“最好以后的聯想人還能知道創始人是誰僅此而已”

王燕青

聯想控股上市對我來說算是收官之作

人物周刊：你說聯想控股上市是實現公司愿景的里程碑，為什么這么說？

柳傳志：這個里程碑是我們工作中方法論的組成部分。一個公司要發展，就要認真做，一定會有一個愿景，就是要看到更遙遠的地方，然后向那個方向挺進。實際情況也是如此，直接就奔愿景做是做不到的，總要一步一步的，連續有幾個里程碑。

聯想控股現在的愿景是以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重、在多個行業擁有領先企業、在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司。這個愿景其實提得還是很高的，上市只是聯想控股實現愿景路上的一座里程碑而已。

1984年，我們開辦聯想時有過一個愿景，就是能有中國品牌的PC機，根本沒有想到說在世界拿第幾。因為當時中國的電腦實際上跟國外的相比要差了很多很多，那時候，聯想通過了若干步去實現這個理想，也就是后來說的所謂“貿工技”的道路，我們先給外國廠商賣電腦，然后再形成自己的電腦品牌“聯想”。這也是分了好幾步才能做成的，也算是若干個里程碑之一吧。

后來我們又把自己的愿景挑得更高了，要做全球最好的品牌，甚至要做到全球第一，這些里程碑大都是我主持參與設計的，或者是我主持設計的。如今，聯想控股上市這個里程碑也是我主持設計的。未來聯想控股后邊還會有不同的里程碑，還要不停地往高走，這就要靠聯想控股后來的管理團隊了。所以，聯想控股上市對我來說算是收官之作，從這個角度說，這可能是最后一個。

人物周刊：可以認為這是你人生中的一個巔峰嗎？

柳傳志：巔峰就是最高點。那這個不能算是，畢竟最高點和最后一個不是一回事。從聯想自身的發展來看，我們就做了幾件被外界認為有意義的事情，比如中國科研院所的高科技產業化。從80年代以前，到90年代，科學院大多做的科研都是以論文為主，聯想是科學院里邊第一個高科技產業化成功的代表，這是有意義的事情。另外中國企業在一個競爭性的市場中能夠和國外的巨型企業競爭，并一舉擊敗了對手，這也算是一件有意義的重要事情。還有就是產權機制的改革，在國企中，實現高科技企業產權機制的改革，聯想也算是趟出了條路來的。另外還有像聯想總結出的一些管理思想和管理理念等等，也得到了社會的認可。當然引起最大轟動的事情還是聯想并購了IBM的PC業務以后，能夠成為行業里的老大，這對中國企業而言非常有意義。

（從聯想控股）上市到實現我們的愿景，我相信大概頂多完成了百分之四五十，后邊可能有更長遠、需要付出更多努力的路要走，而要登上后邊的巔峰，年輕的同事要比我們以前做得更高、更好才對。

聯想控股上市對我而言是最后一個里程碑，但不見得是（巔峰）。應該講，到此刻，我心里認為最成功的一件事情還是聯想集團的PC能成為全球第一。并購（IBM的PC業務）這件事情讓我覺得，到目前為止應該是影響最大的一個。

人物周刊：如果我們把人生當作一個舞臺的話，總是會有舊人謝幕、新人登臺這樣一個過程，中國古人就說，七十古來稀嘛。

柳傳志：古來稀那是過去人的標準。你想古時候的人，70歲牙都掉很多了，這在現在很難想象。古時沒眼鏡，眼睛也看不見，他怎么看東西？所以那時候的人真的是（到了）70（歲）比較麻煩。現在的人要鍛煉并保持健康的話，我覺得這個年齡還是可以的。

人物周刊：在聯想控股這樣一個“投資+實業”的平臺上，你的實業情結怎么去體現以及平衡？

柳傳志：與產業報國相比，實業情結本身并沒有什么特別高尚的地方。在企業家中，讓我最敬重的人是盧作孚，在國家遇難的時候，作為企業家，自己寧愿粉身碎骨也敢去承擔責任，我覺得這是真的無私。

我覺得自己未必有那么高的情懷，當然這也要看當時的場景——盧作孚是在一定的環境下做出這樣的選擇。在當下這個環境中，我做的事情更多會先考慮到聯想未來的發展，也會考慮到員工和我自身的利益。

從內心而言，我還是希望中華民族能夠通過自己的努力，在世界上能夠變得強大、國家能富強、民族受人尊敬等等，而實現這些想法，從我們這些做企業的人來看，你也不要老去點評別人，最好的做法那當然就是做一個企業，以產業來報國。當然，產業報國的含義并不見得說只是實業，以為做金融、做投資就不能報國，因為資本如果能用好的話，一樣對國家的富強有很重要的意義。

在我們現在的隊伍中，有兩支人馬：一支是專門做實業的，一支是做投資的。也有一些人是“兩棲”動物，像朱立南（聯想控股總裁）他們，就是既懂得并做過實業，然后又去做投資。就我而言，可能我會對做實業這個事更鐘情一點。

人物周刊：什么樣的企業是你個人會比較看好的，或者是未來你覺得聯想系當中需要這樣一個企業來支撐核心業務？

柳傳志：聯想控股現在執行委員會這個班子，一個非常重要的工作其實就是務虛，就是反復去研究哪些領域里邊會出優秀的企業。而在這些領域里，我們總體希望，這也是我們最應該做的，就是其中的不確定性能盡量地被我們所把控。有些不確定性是自己把控不了的，比如說像石油價格;有些我們把控得了的，比如中產階層逐漸增大以后，他們的現實需求。過去，由于國家某些政策所限，使得中產階層的需要得不到滿足，今天國家的政策有所改變，這就給我們創造了空間，是我們能把握的。

這些事情我們都會反復琢磨。研究定了，方向也定了，并且在做的過程中沒有什么死扣——就是解不開的疙瘩，我們就堅決沿著這條路線走下去。

認真研究行業有幾點很重要：第一，這個行業空間要大，剛才講不確定因素我們要盡量地能夠有所把控;第二，就是行業的范圍應該要有比較，選擇自己最適合的;第三，我們本身要有一定的優勢，這是最基礎的部分，還有一部分就是基礎部分完成。在成功或者說讓我們立穩腳跟的同時，我們要特別關注高新技術，特別是對未來技術拐點上的東西要有所探測，比如通過天使投資做一些布局和嘗試等等。

聯想雖然做了三十多年，連續有兩三家上市公司，但是確實也錯過了一些好的機會，這些好的機會的錯過主要是因為我們務虛務得不夠，對某些行業的看法，或者一些新事物出現時不夠敏感，或者沒有選擇到合適的領軍人物，也有的是錯過了時機等等。這些都是值得我們復盤的。

未來，聯想控股會加大在消費與服務這些有潛力領域的投資力度，也會關注創新及互聯網不斷滲透給傳統行業改造帶來的機會。

人物周刊：聯想控股的最終上市解決了誰是企業主人的問題嗎？

柳傳志：基本上解決了。因為在聯想控股股權比例中，有原有的大股東中國科學院，也有民營企業中國泛海，員工有兩個部分，這兩個部分的股份合到一起也是一個相當大的噸位了。

這為什么很重要呢？就是上市以后，股份逐漸被攤薄，但總得有一塊能夠保證著聯想可以按照自己預定的方向去發展，而不會受到一些股東短期利益的影響，從而放棄了自己長遠的愿景。

從這個角度上講，就是說企業要有主人，這個“主人”是什么意思呢？像惠普、IBM，實際企業已經很難說有真正的主人了，因為它們完全是個股市上的公司了。在企業里邊，真的還要有人要能夠把得住舵，把得住方向。聯想集團在2007、2008年的時候，一度業務上受到了很大威脅，我認為是職業經理人的一些短期行為所造成的。所以我就對企業是否有“主人”這件事看得很重。“主人”把企業做好了，從物質和精神上跟他有直接的關系，另外他也有足夠的能力去把握企業的發展方向，要是沒有一定的股份比例，其實你是把握不了方向的，所以要創造一個好的機制和好的體制，讓他們去實現。

目前聯想控股設計的這種方式，我覺得是合適的。

人物周刊：你和聯想要怎么做，才能更好適應這個互聯網時代？

柳傳志：聯想文化的核心價值觀有一條叫“求實進取”。進取本身實際就是要不斷挑高自己的追求，因此當互聯網出現以后，我們應該朝這方面挺進。進取是我們價值觀中很重要的一個要素，但是這點也是我們比較薄弱的地方。我們對“求實”可能抓得更狠，你看我們在信譽上受到人家的批評還比較少，說的事情我們都能做到。但是說到搶先一步這方面，有我們搶先的地方，也有我們起了大早趕了晚集、做得并不好的地方。

人物周刊：你會給聯想控股注入創新的基因嗎？還是保持現在這樣一種穩健的策略會更好？

柳傳志：在當前這個時代，只有穩健是絕對不夠的。

人物周刊：你覺得已經慢了？

柳傳志：不光是我，在這個時代，所有的人都會覺得應該是慢了。80年代，中國從計劃經濟向市場經濟轉變的時候，如果走得不穩重的話，會由于踩紅線踩多了被消滅掉。

當中國加入WTO以后，在平等競爭的基礎上，就要把“跑得快”看得非常重，但是當時，“跑得快”是屬于常規性的。

現在是在互聯網成為一個技術大拐點的時代，實際上確實要有更多的突破性。而在這方面，我們最起碼腦子首先要跟得上，然后才能夠從技術上跟得上，所以這些確實要有所變化。聯想控股的管理層在這方面做了很多研究，無論是投資還是實業，在什么情況下用互聯網的思維進入到傳統行業，什么情況下是傳統行業里邊加上互聯網的思維，這些東西應該怎么去做，我們專門有部門在研究。但是實踐得如何，還要通過時間來考驗。

人物周刊：你曾經說過非常推崇任正非的魄力，你也說過可能你在魄力這方面會缺少一些。

柳傳志：顛覆指的是非零即一，在我看來，顛覆本身就是徹底把以前的東西完全破壞掉。但實際上，哪怕是革新或者帶有革命性的東西、改造性的東西都不能完全稱為“顛覆”。就創新本身而言，也未必都是顛覆。

市場經濟體制相對于計劃經濟體制，我認為應該算是顛覆性的。又有很多東西實際是改進型的，不全是顛覆型的。所以“顛覆”這個詞本身要根據具體情況具體分析。比如像我們現在，在這么一艘船上，如果一定要有顛覆性的做法，風險確實就會很大。所以我們只能夠在某些地方，比如大的艦隊里邊放出一些戰列艦，一些小戰艦，它可以是帶有顛覆性，換一種新做法去試，但是整個航空母艦本身不會說徹底一把顛覆了，那將會很困難，也會帶來新的問題。

人物周刊：你覺得朱立南有哪些地方符合聯想控股領軍人物這個位置？

柳傳志：他最突出的優點是非常坦誠。在一個班子里邊——我不是按順序說，按照順序說就是應該先有高目標的追求，把企業利益放在第一位等等——在我看來，朱立南特別讓大家信服的就是心胸很開闊，對人很坦誠。現在，聯想控股執委會的班子里邊，需要有各種各樣的人才，從各個地方聚集到一起，大家對朱立南這點都非常認可。而且在集中集體智慧方面，尤其在我們的務虛會里邊，你要能夠把很多事情分析得很清楚，他在這方面也有過人之處。還有一個，他最大的特點就是只要他答應要做的事情，就會不顧一切地去完成，能按時完成承諾，這是朱立南最有特點的地方。

在這個班子中，實際上我已經當了很長時間的參謀長了，或者是在雙司令員這么一個位置。總裁朱立南已經領導了相當長一段時間。在這段時間里，班子能夠融合集體智慧，能夠把每件事情落實，我覺得在這方面就做得很不錯。

人物周刊：你有想過，當你真正退休以后，聯想靠什么來維系目前的這樣一個平衡局勢？

柳傳志：首先我們有一個好的機制，這個機制本身就能夠給好的人才提供一個舞臺，這樣才能吸引第一流的人才過來。一個企業能否成功，跟第一把手和他的領導集體，跟這個班子有最直接的關系。首先是第一把手本身要好，因此在這里邊，不僅是這一屆的班子，再往下能不能傳承下去，確實你得有能夠吸引人家愿意來的東西，而吸引的東西除了物質上長期激勵以外，還要有一個好的企業文化，能夠讓人愿意來。

如果優秀的人才和我們有共同的價值觀，能承認這樣的文化，那就會形成一種非常強的凝聚力。誰都看到并知道第一把手的重要，就是因為他來了能夠團結這班人，領著這班人制定正確的戰略，然后能夠有很強的執行力。所以機制本身很重要，原來的班子能不能選一個更好的接班的隊伍，能不能比較早地意識到這點，這都是傳承的中很重要的必要條件。

人物周刊：你個人是希望“柳傳志”成為聯想的一個永久性符號還是只是一代功臣當中的一個？

柳傳志：我只能是一個重要的開創人，怎么可能成為一個永久的符號呢？不可能嘛。

曾經在中國歷史中起過重大作用的人都被一浪一浪淘得都沒有了，你說像我們一個普通人難道還要樹碑立傳，還要怎么樣？那不可能。聯想如果真的成為一個百年老店的話，如果文化能傳承，大家知道最早開創這個事業的人是誰，可能還是有一定的作用。未來假定聯想真的能成為百年老店的話，最好以后的聯想人還能知道創始人是誰，僅此而已。

人物周刊：太多和你同輩，還有比你還晚輩的企業家其實都已經消失了。他們當年曾經風光一時，你和聯想一直在中國企業非常頂尖的位置。就你目之所及，哪些中國企業和中國企業家也具備了這樣的素質？

柳傳志：有很多很多，現在我們真的是談不上頂尖了。因為頂尖有幾個標準，一個當然是值得信賴，受人尊重，這應該是衡量企業的一個尺度。還有一個就是噸位、發展前景，總得有這么幾個尺度。綜合考量的話，聯想控股現在大概能排在還比較靠前的位置。但作為一個民企，更為重要的是看存活的時間，有時候你是在跑長跑，人家是在跑短跑，跑短跑的人一度超過你，你也不必緊張。

你所講的實際上要把跑長跑的人看得比較重，企業界里有幾個是在跑長跑的人，我還是不說名字為好，不說名字的原因主要是，免得那些沒被我提到的會有些不痛快。（大笑）

人物周刊：為什么很多知識界人士，包括媒體人希望中國的知名企業家能夠對社會問題發出更多的聲音？

柳傳志：我上次遇到一個記者，他讓我對某件事情發表意見，我說我現在不便于發表意見，他說為什么呢？我說假定我和我們的班子對某項戰略有了個打算，準備要做的時候，我還沒說呢，我下邊的人搶先發言，發出的聲音跟我要說的很不一致的話，我們自己到底是什么感覺。

類似的，有些事普通老百姓說出來可能是一回事，一個大點的企業說出來以后，敢不敢負這個責任也是一回事。如果我看不清楚，那最好我就別說。我不知道自己是不是表達清楚了。我覺得看不清楚，那就是以不說為好，而且是不是存在會看不清楚的情況呢？這不是世故，還真的就是會看不清楚。因為歷史實際上還是要考驗人的，包括什么東西形成了你這個國家民族昌盛與否等等，有很多。

我看了高曉松的東西還是很受啟發的，覺得很多人自以為正義在手，就怎么怎么樣了。需要考慮的因素是綜合的、多方面的。

人物周刊：那么你怎么把握這個尺度？

柳傳志：我的原則是一不說違心話，第二我不說對自己企業和對自己不利、會傷害到自己的話。然后我認為有把握的，而且對社會真的是肯定有貢獻的話，或者是有意義的話，那我就應該多強調。比如像商業誠信、弘揚商業正氣等等，而且我們要以身作則地去做。