有效激勵催生績效文化

嚴學鋒

我們寶鋼做事的風格是，喜歡早點動手、做好準備，如果市場合適、政策推出，我們就會出手。國企做股權激勵等體制機制方面的改革，一個最佳的窗口期，是在政策方向明確的初期，去爭做試點，這樣比較容易成功。

十八屆三中全會提出允許混合所有制企業實行員工持股，4個月之后的2014年3月，寶鋼股份董事會審議通過了限制性股票計劃和首期授予方案，5月獲股東大會通過，6月完成股票授予。寶鋼股份董秘朱可炳對《董事會》記者表示，此次股權激勵的實施非常順暢。

眾所周知，長期以來國企做股權激勵限制頗多，頗為不易，寶鋼股份2006年的股權激勵計劃就“無疾而終”。十八屆三中全會的召開，給國企員工持股帶來全新機遇。至2015年7月初，此間僅極少數國有控股上市公司實施了股權激勵，其中寶鋼股份作為特大型央企上市公司，股權激勵快速落地，得到了正面的市場反應。“現在回過頭看，我們抓了一個比較好的股權激勵窗口期。”朱可炳說。

“十八屆三中全會公告發布后，我們看到里面有員工持股相關的精神。當時公司股價很低，我們也愁市值管理怎么弄。公司董事會通過了一個市值管理的方案，其中包括結合三中全會的精神，對高管做股權激勵。那時候只有精神，細則尚未出臺。我們就按照有關精神，結合原有的國資委、證監會的規則，設計方案，快速去做。我們認為這是一個時機。跟我們判斷的一樣，國資委、證監會對我們的方案比較支持。”朱可炳說。

據了解，寶鋼股份股權激勵的授予條件中設置了很多相對的指標，如：國內對標鋼鐵企業平均利潤總額的2.2倍及以上，且噸鋼經營利潤位列境外同行對標鋼鐵企業前三名，并完成國資委下達寶鋼集團分解至寶鋼股份的EVA考核目標；營業總收入較2012年實績值定比增長1.1%，達到1812億元，且不低于同期國內同行業上市公司營業總收入增長率的平均值。據悉，2014年，寶鋼股份營收1874億元，同比下降1.2%；凈利潤57.9億元，下降0.4%。

“我們的方案，突破了證監會原來的規定。業績考核指標方面，原來是要求用絕對的業績指標，后來同意我們用相對的指標。”朱可炳告訴記者，“我去了證監會溝通了一次，講了我們的想法。現在鋼鐵行業是在下降，但我們可以保證，大勢往下走，跟行業比，寶鋼的優勢和領先地位不被弱化，這就體現在一些相對指標。后來，我們就此給證監會正式去文，證監會專門發了問題回復的公告，就變成規則，我們的方案就沒有了障礙。”

據悉，本次寶鋼股份股權激勵計劃的激勵對象共136人，授予股票數量合計47，446，100股，占公司總股本的0.288%，授予價格人民幣1.91元/股。其中，總經理戴志浩獲543，000股，董秘朱可炳獲444，400股。根據國務院國資委政策，境內國有控股上市公司股權激勵，首次實施股權激勵計劃授予的股權數量原則上應控制在上市公司股本總額的1%以內。同時，股權激勵收益受到封頂限制，“在行權有效期內，激勵對象股權激勵收益占本期股票期權（或股票增值權）授予時薪酬總水平（含股權激勵收益）的最高比重，境內上市公司及H股公司原則上不得超過40%，境外紅籌股公司原則上不得超過50%”。即，按現行規則，國有控股上市公司的股權激勵力度較小，遠未市場化。

“有人說，邁小步還不如不邁。但是我們認為，不管怎么樣，應該邁出這一步。有了這種股權激勵機制后，可能會引發你自己也估量不到的變化。”朱可炳舉例說，“做了股權激勵，對內部管理是有幫助的。搞完股權激勵，我去年做預算的時候，很簡單，就是按照激勵兌現目標，跟各位高管溝通，很好溝通：達不到的話股權激勵就不能解鎖。大家就有了一個比較好的對話平臺。否則，以前談預算，是比較困難的事情，要跟各個業務條線的高管去溝通。原來，有些高管希望的考核指標有點保守，現在則是底線。”

做股權激勵有利于形成績效文化。朱可炳說，“公司走出股權激勵這一步后，形成一種績效文化。原來的績效不太清晰，主要是，一年的工資總額有多少，怎么做二次分配。現在，相對來說比較清晰：指標分解、落到每個人的頭上，很清楚。大家天天在一起工作，如果最后股權激勵的考核指標沒有達成，是因為某個人分管的業務的原因，可以想象他的壓力會有多大？這種績效文化導向，是一種強績效文化。”

實施股權激勵，朱可炳作為董秘、財務總監是重要參與者。“在寶鋼股份，董秘都兼財務總監，不是單純的董秘，這點比較好。這樣，少了很多協調、溝通，兩個職務都能做得比較實。比如股權激勵，如果單純作為董秘參與，可能就只是規則、程序方面參與，而作為財務總監，你能參與所有指標的設計過程。董秘、財務總監的作用相結合，你在其中的作用發揮就比較大。”

回顧這次抓住時機順利實施股權激勵的過程，朱可炳表示，“我們寶鋼做事的風格是，喜歡早點動手、做好準備，如果市場合適、政策推出，我們就會出手。國企做股權激勵等體制機制方面的改革，一個最佳的窗口期，是在政策方向明確的初期，去爭做試點，這樣比較容易成功。”