重視前期調研，加強過程控制——從沙特罐區項目看海外項目成本管理

■申 潔 ■五冶集團上海有限公司，上海 201900

中國五冶集團有限公司(以下稱“五冶”)，從2006年開始逐步拓展海外市場，其業務范圍主要遍及卡塔爾、科威特、沙特、越南等國家，但在迅速擴張的過程中成本管理水平并沒有相應提高。科威特水塔等項目相繼出現虧損，履約中的科威特消防局項目、沙特罐區項目根據目前成本測算已收益甚微。本文以沙特罐區項目為例，分析海外項目成本管理中應重視和加強的問題。

1 項目簡介

本項目五冶承攬范圍為12個石油儲罐的土建及安裝，固定單價結算，總價約2.8億，工期20個月，執行標準是沙比克國家標準。該項目是五冶及總包方在沙特的第一個項目，因此雙方高層領導均給予高度重視。

然而，隨著工程的進展，由于施工人員進港區勞務簽證遲遲辦不下來，設計圖紙晚提供，對招標資料理解不充分，對當地工程管理嚴格性、規范要求高、安全措施了解不夠等原因，致使成本大幅增加。

2 沙特罐區項目成本管理分析

在測算沙特罐區項目成本將發生重大變更后，項目部及公司經營部門，立即對該項目進行了仔細的分析和研究，認為該利潤率下降的主要原因是簽約前對當地的市場信息不夠了解，成本管理意識淡薄。

2.1 重視前期調研策劃工作

對施工單位特別是擬進行海外施工的單位而言，項目前期調研策劃工作是指準備階段的工作，那么怎樣規范地進行前期策劃工作呢?

(1)前期準備階段，這階段是專業策劃公司對當地市場的初步摸底，可以通過搜集網絡數據，當地政府文獻及相關專業文獻等，進行總結研究。在準備的同時與施工單位進行溝通，認清調研的工作方向、目的、方法、工作程序等。

五冶承攬的沙特罐區項目正是因為未聘請專業的策劃公司，調研工作只是停留于表面，并未針對項目要求進行有目的的、嚴格的、細致的、周密的、全面的、立體的調研。誠然很多人會講，投標時間都很緊，根本來不及去做這么細致的研究;因此，前期調研工作和公司的長期市場發展戰略緊密相關，市場定位確定后立即可以委托專業策劃公司著手工作，隨著時間的推移調研工作可以逐步深入，最后拿到項目后再進行針對性的調研工作。

(2)正式展開調研階段，包括對項目當地市場的宏觀及微觀市場的調研。其中主要包括:項目所在國的氣候、政治、經濟、宗教、人文等情況;稅收、匯率和外匯管制政策;勞工及簽證政策;人工、材料、機械設備、分包資源等情況;物流、保險及施工標準等情況。

沙特罐區項目投標時，僅對以上情況進行了初步調研，調研的深度和廣度遠遠不夠。據了解，該項目主要按國內類似項目經驗進行估價，低估了項目實施的難度，這是中國公司在國外投標時司空見慣的作法。例一:并未對鋼管廊架安裝和槽罐制安的腳手架進行專項調研，而按常規及移動腳手架撘設方式考慮報價。實際施工中，沙比克規范要求管廊架安裝采用全新鍍鋅鋼管腳手架懸掛式滿鋪木板撘設、槽罐制安不能采用移動腳手架撘設方式，增加成本約200萬，按合同增加費用難以得到補償。例二:沙特氣候炎熱，當地用水靠海水淡化，一天產量約100噸，施工12個儲罐需要的嚴密性水試驗用水約30000立方，由于合同沒有條款來約定水源渠道及供應方式，以及對當地資源調研不夠，所以發生費用總包方不補償。由此可見，做市場調研時對項目采用標準與中國標準的差異一定要進行細致的了解，不經意的一點都可能導致成本的巨大差異。

(3)通過以上的市場調研，將具體的數據進行分析，得出《項目市場調研與分析報告》，并將調研報告對項目投標團隊進行交底，以便將通過調研到的成本因素完全融進報價中。

兵法有云“兵馬未動，糧草先行”，引用于工程建設就是“項目未動，調研先行”。在充分調研的基礎上，才能把握對市場的判斷和對未來的預期。

2.2 加強過程成本控制

抓好前期策劃是項目成功運營的一半，而另一半則是實施過程的有效成本控制。

2.2.1 全過程控制原則

(1)在投標階段，做好成本預測，簽好合同。沙特罐區項目投標階段毛利率7%，履約策劃收益4%，截止2014年底測算收益2%。究其原因，一是前期調研不夠細致，二是合同條件制定的不完善。合同條件的不完善主要表現在:①合同約定五冶只能在重大變更時才能提出變更要求，但本合同并沒有對重大變更進行約定;且合同條款未對發包方提出的變更對造價的影響進行約定，造成我方變更和簽證等費用索賠沒有確鑿依據。②合同中約定五冶違約造成工期延誤的經濟懲罰措施，而未約定因發包方原因造成工期延誤經濟補償措施，造成五冶費用增加無處索賠。③合同外新增項目價格確認無明確規定。本項目工程量清單中無單價的新增項，如不銹鋼槽罐焊縫脫脂清洗處理等，因缺乏相關依據，五冶對發包方的遲遲不答復也舉足無措。

(2)在施工過程中，要制定好成本計劃和成本目標，控制好事中成本。該項目約定執行沙比克規范要求，項目施工效率降低，分包成本增加，沙特市場材料采購周期長，影響工期及成本投入。針對履約中暴露的問題，可從以下幾方面改進:①調整項目管理團隊的配置模式，增派有海外管理經驗且英語水平較高的管理人員;②與項目經理簽訂成本管理責任書，明確項目的經濟目標和管理目標，并嚴格按責任書進行考核;③加強培訓，不斷提升項目部人員管理素質、履約能力;④采購先行，提前采購計劃，縮短采購周期，滿足施工進度需求。

(3)竣工驗收階段，要及時辦理最終結算及追加的合同價款，做好成本的核算分析。

2.2.2 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本。

首先材料費的控制。材料的成本包括用量控制和價格控制兩個方面。針對上述提到的腳手架費用增加一項，由于此項是沙比克規范要求，所以無力向總包方進行索賠，力爭費用攤銷。具體可采取以下措施:①詳細核實腳手架使用量及期限，并與供應商鎖定采購價格;②要根據工程進度及需求量分批次采購進場。③推進與分包分攤費用的書面確認，并結合實際發生情況，認真測算做好后期費用分攤。

其次是人工費的控制。根據沙特的勞工及簽證政策，并考慮當地分包效率低下等情況，可采取以下措施:①多考慮當地工人，并由國內有經驗的施工人員帶1～2名當地工人進行干活;②研究當地勞工的綜合保險及稅收等費用，盡可能規避我方的用工風險。

三是機械費的控制。充分利用現有機械設備進行內部合理調度，力求提高主要機械的使用率，在設備選型配套中，注意一機多用，盡量減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。

四是質量控制。在施工過程中，要嚴把質量關，項目組的人員要把自檢工作貫徹到施工整個過程中，還應該定期對工程項目進行質量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現象。

第三、從“開源”原則出發，增加預算收入。施工階段的成本控制是一項復雜的系統工程。在實際的操作中應根據不同的工程規模、不同的管理體制、不同的建筑企業靈活運用，在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目目標的實現。

3 啟示

通過以上分析，我認為沙特罐區項目收益降低的根本原因在于:前期調研工作做得不夠深入;實施過程中按照歐美標準建設海外工程的經驗不夠豐富。因此，擬在海外發展的中國承包商們:㈠要將重點放在企業“走出去”之前，即事前的調查研究。㈡加強對項目實施過程的動態控制，在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。