唐雙寧：天書還是要細嚼慢咽

邵萍

“有人是第一個吃螃蟹的人，告訴后人螃蟹可以吃；光大是第一個吃蜘蛛的人，告訴后人蜘蛛不能吃。”

很多時候，大家都是這么評價他，不僅富有激情，更是一位性情中人，他的藝術家氣質遠遠超過了金融家氣質。不過，如果以“金融家首先必須是一位哲學家”為標準，那么，他肯定是一位不折不扣的金融家。他就是光大銀行董事長——唐雙寧。

2007年，唐雙寧剛到光大任職時曾講，一定要將光大這艘大船開成“五月花號”，決不能開成“泰坦尼克號”。2008年，他專門買回一艘五月花號船模型，并一直擺放在辦公室。 如今，歷經十余年，中國光大（集團）總公司正式掛牌更名為“中國光大集團股份公司”，由國有獨資企業改制為股份制公司，終于完成了“五月花號”的使命。

第一個吃蜘蛛的人

2007年6月底，作為整個方案的重要推手和參與者，唐雙寧從銀監會副主席調任光大集團董事長。接手一團亂麻的光大時，唐雙寧毫不隱諱自己是“情非所愿，不得不從”。

2007年7月，時任國務院副秘書長張平主持會議，再次研究光大改革重組事宜。會議之后，當年8月國務院再次批復終于使方案出臺，其間共歷時3年零8個月，可謂“千呼萬喚始出來”，日后，這一轉機被唐雙寧稱為光大改革重組的首次“閃電”。

2007年8月8日，國務院批準光大集團改革重組方案。按照該方案，光大集團實業和金融資產分離，整合金融資產成立光大金控；同時，光大銀行亦需重組，由匯金對光大銀行注資，然后借2008年資本市場牛市東風快速上市。換句話說，在集團與銀行的生存與死亡之間，唐雙寧和他領導的光大選擇了一個妥協方案，即先以空間換取時間，向匯金出讓控股權的空間，爭取股權拉直的重組時間。

2007年的方案中，光大銀行改革重組被視為重中之重。在無力自救的背景下，光大決定引入匯金公司這一外援，原先方案是9月底前完成注資，2008年奧運之前力爭上市。之后，重組方案獲國務院批準，匯金公司200億元人民幣等值美元的大手筆注資，在光大銀行預備登陸資本市場的關鍵時刻，發揮了實質性的推動作用。2012年12月，光大重組進程相關事宜再次出現新動向。財政部以中國光大（集團）總公司的股權、中國光大集團有限公司（光大香港）的股權、財政部對中國光大（集團）總公司享有的債權本息作為出資。匯金公司以持有的90億股中國光大銀行股份、中國光大實業（集團）有限責任公司的股權，以及承接中國人民銀行再貸款本息作為出資，共同發起設立“中國光大集團股份公司”。

此時，光大集團股份公司股權關系變為由財政部、匯金公司控股中國光大集團股份公司，中國光大集團股份公司控股中國光大銀行、光大證券等子公司。如此，光大集團與光大銀行的股權被拉直，管理體制進一步理順，光大系金控的未來也被賦予了新的希望。

唐雙寧曾以“共和制”、“聯邦制”和“邦聯制”形容中國金融機構組織架構現狀，他表示，如果說工、農、中、建、交等銀行的總分行體制是“共和制”的話，中信銀行就是“聯邦制”，而光大集團就是“邦聯制”，他努力的目的就是引導光大從“邦聯制”走向“聯邦制”。

縱觀過去重組改革的歷程，唐雙寧感慨萬千，幾乎沒有哪項重組案，像光大這般曲折了。唐雙寧曾以這樣的比喻來形容光大集團的貢獻：有人是第一個吃螃蟹的人，告訴后人螃蟹可以吃；光大是第一個吃蜘蛛的人，告訴后人蜘蛛不能吃。

一部“天書”

光大集團重組改革工作為何如此艱巨？其實，主要源于它的復雜性，重組牽扯的相關方太多，未償還債務太重，各方想法不同，協調難度巨大。據悉，2014年7月改革重組細化方案正式獲批后，在一次內部講話中唐雙寧曾透漏一個細節：光大集團改革重組從2007年8月正式啟動以來，已歷時7年，期間先后與二十多個部門，幾十次溝通協調。可以說是“跋山涉水”，最終終于保持了完整性，從“邦聯制”走向了“聯邦制”。

而從光大集團具體的運營層面來說，唐雙寧也坦言，2007年啟動重組至今，光大先后邁過了十道大坎：重組改革方案出臺、匯金注資、光大證券A股上市、光大永明保險公司控股權回歸、光大銀行A股上市、光大香港業務穩定發展、收購信托公司、改革重組調整完善方案獲得批復、光大銀行H股上市、重組改革細化實施方案最終獲批等。

如是種種，都讓唐雙寧這位2007年空降光大的掌門人壓力重重，其數次坦言“光大是一部‘天書，讀不懂，剪不斷，理還亂”。它的重組與其他銀行的區別在于，人家是一槍打一頭大象，光大是十槍打十只鳥。它的問題不可能一蹴而就，需要中藥調理，心態急不得等不得，步子快不得慢不得，力度大不得小不得。”而這些想法在后期光大集團內部耳熟能詳的“四抓一帶”、“五項工程”、“三大戰役”、“四大戰場”、“五位一體”等戰略性規劃中，都可以眼見其對整個光大重組由表及里的布局。

一流金控夢

如今，在新光大元年，打造“一流金融控股集團”，不僅是光大的夢想，也是市場對于其最核心的期待。但一個不得不承認的事實是，相比其他全金融牌照的控股平臺，過去一段時間里，光大各個板塊在混業聯動層面的成效，確實不太理想。

在基礎架構整合完成后，未來究竟會遵循怎樣的發展路徑，“一流金控夢”能否真正完成，仍舊是未知之數。如何在推動打造一流金控平臺的目標下，進一步推進集團層面聯動由“行政推動型”向“內生機制型”轉變？如何改變“老光大”曾被諸多詬病的各子公司之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的難題與現狀？唐雙寧要面臨的問題，接踵而至。對此，他表示，最主要的藥方是“打造‘聯動‘的升級版——‘綜合金融。”

隨后，作為集團內各子公司業務的整合者和聯動平臺，光大金控資產管理公司于2009年6月成立。培育聯動工作新機制，提升聯動工作層次，探索光大綜合金融服務模式，這是唐雙寧對“新光大”提出的總體要求。圍繞于此，未來的光大集團，在唐雙寧的帶領下，將如何全面推進聯動由“行政推動型”向“內生機制型”轉變，讓我們拭目以待！endprint