互聯網與傳統碰撞之下，那些忽左忽右的妄念

黃治國

小米不是不開會，而是時時刻刻在開會。因為他們的創始人（傳統意義上的高管），都沒有自己的辦公室，就在員工堆里一起工作，他們隨時在一起面對項目、解決問題，哪還需要專門開會呢？

關于互聯網與傳統企業的話題，很多人認為這兩者已不可能分離。但有一些專家學者，乃至互聯網名人，總是有意無意地把互聯網與傳統對立起來，給我們企業從業者，帶來許許多多的困惑。

一方面，標題黨盛行，互聯網大佬的講話，總是容易被斷章取義。何況老板怎樣對外講，不代表他怎樣在內做。互聯網時代，為博人眼球，他們不得不講一些極端的案例與觀點，以此加深聽眾或觀眾的印象。

另一方面，很多專家學者，總是為了捍衛自己的觀點或顯示自己的學術，以他們的知名度與影響力為皮，在事實與案例上做了“精妙”選擇，講了很多似是而非的道理，“危害”不小。

我作為一個傳統企業經營管理的多年從業者，也是傳統企業經營管理的總結者、傳播者，最近幾年更是互聯網尤其是移動互聯網的堅定支持者。十幾年生涯中，也實地考察、交流過一些全球的各種名企業、小老板，也走訪過大大小小的互聯網企業、研究過各種觀點與案例，自己也在做點小實踐，我就來講講小故事、小觀點，不講大道理。

“互聯網思維”存不存在？

某知名教授最近一篇演講又在朋友圈流傳，其中很多觀點能夠帶來思考，非常有價值，但是其中一個觀點讓人不敢茍同。這個觀點也是該教授以前曾經提出過的，而且不止一次地重提，可以看出來該教授非常在意。

什么觀點呢？

就是他認為不存在“互聯網思維”，甚至認為提“互聯網思維”顯得愚昧無知。

他舉例說，蒸汽機出現了，沒有出現什么蒸汽機思維，電腦出現了，也沒有出現什么電腦思維，為什么互聯網出現了，就大談特談“互聯網思維”呢？

這種觀點，真是奇葩。

互聯網與蒸汽機、電腦是一回事嗎？后者是一個真實工具且一般是面對某些特定領域，而前者是一種無形的網絡甚至形成了巨大的商業模式、引發社會各個層面的巨大改變，而且幾乎覆蓋一切角落。怎么能簡單地把蒸汽機與互聯網比較呢，認為沒有蒸汽機思維，就也不能提“互聯網思維”呢？此其一。

其二，作為一個學者，應該知道，怎么樣的提法并不重要，關鍵是看有什么樣的內容描述。如果“互聯網思維”的確有與其匹配的、有符合社會價值取向的內容，又為什么不可以接受、發揚呢？難道過去沒有蒸汽機思維，現在就不能出現“互聯網思維”嗎？

名人不可怕，可怕的是名人有文化?！皩W術明星”的形而上理論，卻影響更大。這讓我想起多年前，同樣是上面這位知名教授一段關于高鐵的論述。那時他正抨擊政府的“行政之手”，說政府的投資是沒有效益的，于是舉例武廣高鐵，認為中國根本不應該搞高鐵，說武廣開通后都沒有什么人坐。

不客氣點說，這就是“睜眼說瞎話”了，因為基本上從武廣高鐵開通，我就時不時在長沙南與廣州南之間往返，不論是周末還是平時，上座率都特別高。而現在，幾乎不會有人再懷疑高鐵的作用了吧？當然，教授現在似乎也不再講高鐵的案例了。

說這個故事，我無意挑戰、批判專家，只是希望引起讀者的警覺與辨識。因為，專家學者有其“學術路線”與“學術堅持”，也有強大的學術能力與邏輯能力，很有迷惑性，而中國的現實，確有其復雜性。讀者需要有自己的判斷。

此外，我還特別想說明的是，經濟學家來談企業現象，往往只知其表而不知其里。經濟學是講大道理大規律，而且要剔除一些因素以便建立各種模型；但是企業運營與管理卻是講各種權衡，也遠非一個模型可以講清楚的。

小米真的不開會嗎？

同樣有一篇在朋友圈廣為流傳的文章，講小米不開會、去管理層、沒有KPI。但是如果你盲目跟隨，可能又錯了。

我去過小米實地參觀、交流過，也研究了很多小米的案例，其真實情況是，小米不是不開會，而是時時刻刻在開會。

為什么這樣說？他們的創始人（傳統意義上的高管），都沒有自己的辦公室，就在員工堆里一起工作，他們隨時在一起面對項目、解決問題，哪還需要專門開會呢？而且他們內部沒有等級森嚴的層次，上下之間可以敞開溝通，直接針對工作、解決問題。

而傳統的企業怎么開會呢，可能為了開會，要專門做很多的準備工作，下屬要把PPT翻來覆去地改好，做到一個標點符號都不能錯（不是說細節決定成敗嘛），甚至要先層層匯報，甚至還要提前探聽老板的心情怎么樣。

而小米不要KPI，也不是一般人“神化”的小米如何釋放人性、內部如何高度同心同德。真實情況是，他們在內部劃分了很多項目小組，責權利清晰，高層人員時時在參與，因此項目進度如何、結果如何，誰干得怎么樣，誰行誰不行，很多情況非常清楚，也就不需要通過專門設置KPI去考核。

我們很多的老板與高管，懶得參與到一線，對很多真實情況不了解，而冀望職能部門給他一個萬能的工具來考核好員工，這不是瞎折騰嗎？

這也是我經常批評很多傳統的HR，不了解系統與業務的大層面，一味鉆到HR的技術層面死掐，結果往往是進入死胡同——老板不滿、員工抱怨。

這也是我為什么對互聯網企業推崇備至的一個原因：它們的簡潔，不僅僅體現在產品上，更體現在管理上。它們把那些傳統的形式主義的管理者與管理，統統打回了原形。管理，原本沒那么復雜。

另外，關于小米沒有KPI的問題，小米的業務在高速發展（每年200%以上的增長），這個大的KPI得到了保證，其他一些小指標完全可以忽略不計。

高速的發展可以掩蓋很多問題（注意：在企業內部，有時候，掩蓋也是一種解決辦法，只要掩蓋后徹底就消失了），這個時候，管理粗放一點、少一點小KPI，并不重要。

在對人的管理上，小米真正做到了更有效。

比如，小米每一位員工進來，聯合創始人都會參與面試，而且面試、溝通的時間會相當長，把員工的各種情況都溝通清楚。可想而知，有過詳細的前期溝通，確定了共同的方向，后面的管理應該也就簡單很多（更何況后期也常常與員工“混”在一起），雷軍在各種場合不是都強調“找人”的重要性么？

很多傳統的企業正好相反，在面試的時候不重視（只由HR、業務部門參與一下），老板甚至高管層不怎么參與（或者按層級劃分，高管只見一些總監級的人選），老板在員工進來前不怎么在意，但在員工進來后卻要人力資源部門想盡各種辦法對員工進行管理與考核。

差距在哪里？各位自行分析。

可以看得出來，小米他們的效率也因此更高，他們不是不管理，而是把管理提升到另一個更高的層次，他們不是完全任性地相信人性，也不是給員工打雞血，而是真正做到了極簡卻有效的管理——至少，他們的管理方式，真的對傳統企業有很大的改變與突破。

“戰略”“定位”理論過時了？

在互聯網時代，“經濟基礎”的確改變了很多，這也讓很多傳統管理理論存在的基礎出現了重大改變，一些理論顯得不合時宜，但是，是不是就一邊倒地都不行了呢？

這其中，比如關于“戰略”“定位”等理論，引起的爭論比較大。

互聯網變化很快，是不是就是需要戰略了呢？

在李善友教授的講座與書籍中，我看過比較多的觀點，也包括引用了張小龍、郁亮、黎萬強等人的觀點，認為先把現在的事做好了再說；微信只會在新的版本面世后，才會考慮下一版本的事情……李教授總結為“把現在的事情做到極致，美好的事情自然發生”。

邏輯與現實看似都很在理，但是真的是這樣嗎？

你敢想象BAT這樣的公司沒有戰略？

如果沒有記錯，阿里巴巴最早引進的空降兵，就是原長江商學院的曾鳴教授，曾教授的主攻方向，正是戰略管理。而阿里巴巴這樣的公司的戰略，應該也是非常清晰的，他們的業務版圖，都基于戰略規劃在構建。

一個這么大的公司，如果連戰略都沒有，怎么可能？要知道，戰略是直接牽引公司層面運營的方向盤。一個公司，可能會有一些意想不到的發明與產品，但是這并不影響企業的整體運營。面對100人的管理，沒有目標，是不行的，面對1000人的管理，沒有戰略是不行的。

再從微觀上看。

蘋果公司難道是在iPhone 5出來之后才開始iPhone 5S的研發嗎？這用腳趾頭思考一下就知道不可能，何況蘋果還有那么多現在都沒派上用場的技術發明，又怎么解釋？

從一個企業經營的基本邏輯來講，對一個企業而言，組織系統非常重要，但是組織的設計與調整，往往都是基于戰略來的，因此往往很多時候，不是組織本身有問題要調整，而是戰略出現了變化而不得不調整組織。不然，戰略怎么樣落實？

組織對上是連接“戰略”，對下是連接“人才”，只有基本的組織系統，把人放到合適的位置，才能發揮更好的作用?！皯鹇?組織-人才”這樣一個基本的邏輯，難道會因為你是互聯網企業或是傳統企業而有不同嗎？

“定位”也是如此，一個企業，對自己要做什么當然要清晰，不論是基于競爭來定位，還是基于市場來定位，或者基于顧客來定位，也就是“自己到底是干什么的”這個基本概念，總歸得有個“底”。從這個角度，小米當然有定位，也不能簡單地定義出一定輸給華為的結論。相信小米、華為內部一定不會像專家們這么看。

而一個最有可能的結果是，小米與華為PK，死掉的是其他的眾多手機品牌。一不小心，你又被專家忽悠了。

如果你的企業現在還沒有戰略、沒有定位，千萬別因此慶幸，你或許已經差不多要離開了。

“阿米巴”是靈丹妙藥？

最近一段時間，“阿米巴”又熱鬧了起來。

上次在一個企業，看到正在引進一個機構在做“阿米巴”方面的培訓與咨詢，三四天的課程，據說花費都是大幾十萬元。一看咨詢方的背景，基本上連個正宗的企業工作背景都沒有，是典型的“草臺班子”。這種連基本企業經營都沒搞清楚的人，可以幫企業設計“阿米巴經營”體系？

一個新概念的出現，幕后有很多推手，因為各種各樣的原因，他們會推廣自己的系統、概念、引起眾多關注，繼而開始賣“藥方”。

而正好現在很多傳統企業開始遇到越來越多的困難與挑戰，“轉型升級”成為共識，正需要求醫問藥，于是，“阿米巴”順利“入侵”。

“阿米巴”以稻盛和夫在日本的運用而啟蒙，其實這個概念并非多么新奇，簡單點說，就是劃小核算單位、責權利統一、激發積極性，把“要我做”變成“我要做”，把企業內部的復雜管理變得簡單、有效。這種方式當然有效，中國的聯產承包責任制是這樣，美的過去搞事業部制也是這樣。

但是問題在于，現在很多人對阿米巴有點“神化”了，甚至“阿米巴”的推廣機構乃至稻盛和夫本人，都開始大談心性而不講管理了，這我就認為有點偏了。

“敬天愛人”是對的，但是不至于成為阿米巴的核心，企業運營，必須以規則為核心。

當然，這也有一個背景，就是在中國企業界，可能還是存在不少的 “生意人”，真正的“企業家”并不多，以至于尊重員工、恪守商道這些基本的規則仍然需要普及。

再說，如果只就“敬天愛人”而言，中國傳統的道教，把這個講得更系統、更透徹，何必舍近求遠去找日本人學習？更麻煩的是，“敬天愛人”“經營智慧”這些對企業經營管理而言，屬于典型的“正確的廢話”，一旦被利用，也就具有很大的迷惑性。

我在企業里干過，真實體驗過美的事業部制的全過程。搞事業部制也好，內部責任制也好，考核評價也好，阿米巴也好，有一個幾乎所有的外部資料都看不到卻其實非常重要的一些方面，比如：清晰的財務核算，靠流程、制度來管理而非靠人來管理等等。

但是我看到一些在搞或者準備搞阿米巴的企業，連預算都沒有、連基本的業務流程都沒有，這怎么可能搞得成？

我在微信朋友圈表達過這樣的觀點：

第一，很多企業熱衷于去流程化、去中心化、阿米巴經營……但我想說的是，如果沒有一個強大的IT系統、清晰的財務核算、開放的企業文化為基礎，可能會死得很慘！當然，也可以倒逼，但需逐步推動，且行且珍惜。

第二，如果一個企業不把基本的游戲規則建立清晰并做到責權利統一，而盲目求心性，只會是誤入歧途；某些培訓機構盲目擴張，過度消費稻盛和夫，大談心性而不講企業基礎規則與管理秩序，那就極有可能成為“思X達”、機場大師們的同伙！

所以，阿米巴不是速成藥，如果你連企業內部基本的基礎都沒有做好，指望一“阿”就靈，恐怕只會把企業搞成一團糟。

文章最后，我想起了一個故事：有一個百萬富翁，很多人很感興趣他的成功經歷，想向他學習，為什么能夠擁有百萬財富，他緩緩地說，我以前是千萬富翁……

當然，我上面所說的可能都是錯的，只有你有了思考，才有可能是對的。

一些在搞或者準備搞阿米巴的企業，連預算都沒有，連基本的業務流程都沒有，這怎么可能搞得成？