傳統企業森鷹的“逆互聯網”思維

風間徹

森鷹董事長邊書平說過這么幾個他認為不對的事：

一、雷軍手機做得很好，但是他正在犯錯誤，把小米泛濫化、多元化；

二、董明珠應該專注做空調，不應該去做手機；

三、中國企業家天生具有多樣化、集團化思維，但這注定是會失敗的，有許多案例可以證明。

2014年，中國經濟狀態慘淡，在業界一片唱衰的環境下，森鷹不僅在年初成為掛牌“新三板”的首批企業，還達到了20%的利潤增長。在這個人人都在呼吁“向雷軍同志學習”的互聯網營銷時代，邊書平卻提出了“逆互聯網”思維。到底是什么讓這個愛唱反調的企業有能力挺過去年的經濟寒冬？

在最近的一次專訪中，邊書平再次對森鷹的戰略及理念做出解讀。

企業的未來在于“聚焦”

中國市場的硬件環境并非不好，資源充足、需求旺盛、成本低廉。但是卻不斷地有企業越做越死，尤其是那些看起來勢頭良好的，最是可惜。

那么是軟件出了問題？

邊書平去歐洲進行多次考察后，覺得可能答案還真就在這。

在歐洲市場，無論是資源還是需求，都不如國內有優勢。但歐洲企業的發展卻往往極為強勁，尤其是在技術創新和可持續發展上，始終領先國內企業。

交流后，邊書平發現國內企業和歐洲企業在經營理念上最大的不同是：一個發散，一個聚焦。

國內企業家多樣化、集團化的思維似乎是與生俱來。舉個例子，一個做高爾夫球桿起家的企業，一旦具有一定規模后，為了分擔經營風險，就會理所當然地擴大品類，做球、做球衣、做球車等周邊用具。這樣一來，企業形成了一個完整的品類鏈條，可以滿足市場從頭到尾的一切需求，從而把握住市場的每一個環節，不致缺失，增加企業的發展機會。

看起來邏輯非常嚴謹。

但實際情況卻并非如此，走多元化路線的企業不斷增加，同質化現象日漸嚴重，選擇A和選擇B得到的服務與內容差別不大，產品無法建立強黏性，最終導致市場極易流失。

而歐洲的企業，往往只專注于一個品類，在窄而深的道路上不斷縱深。技術上的深化，使自己的產品與其他品牌產品越來越不同，品牌壁壘越來越顯著。在這樣的情況下，對于品牌A和B的選擇是明確的，也是不可替代的，穩穩掌握住市場。

邊書平說，和歐洲的企業談聚焦，他們會很迷惑，因為這在他們看來是理所當然的，他們兩三百年都是這么做的，自然到他們根本不知道這是在“聚焦”，但他們獲得了非常好的結果。

取到經的森鷹也是這么做的。

于是銷售額一度達到2個億的意式木鋁復合窗產品線被砍了，專注德式鋁包木窗的森鷹不斷在技術上積累挖掘，其被動式窗P120產品市場占有率竟然達100%，只要中國的被動房采用木窗，100%都是森鷹P120產品。

邊書平明確表示，森鷹不做生態圈，只聚焦產品，只有這樣，才有未來可言。但是他對產品的聚焦，卻和時下互聯網思維中的“產品極致”又有不同。

生產什么未必要聽消費者的

邊書平當然覺得互聯網是趨勢，他也真心認為雷軍是個很好的企業家、人才。但雷軍說“產品極致”要“以顧客為導向”，他卻不能認同。

“顧客有時候不知道自己想要什么。你只有把兩款產品擺在他面前，他才會知道哪個好。但是這兩個產品他自己是想象不出來的。”

森鷹在設計產品的時候，也會和消費者積極溝通，獲取他們的想法，但同時，也會有選擇地突破消費者的局限性，參照歐美的產品變化，進行趨勢性的開發。設計師有時候會提醒說這個想法不行，實現起來太貴，但邊書平還是要先做出來，再分析他的市場可能性與成本。

“不能先給自己設置邊框，我們要追求自己滿意的產品。”P120、P160，還有在今年即將推出的世界首款被動式幕墻PCW70（被動式隱框木質幕墻），都是以這樣的方式實現的。

靠著這種方式，森鷹成了鋁包木窗的代名詞。

但再理想化的產品，也要經過市場的檢驗，成本能不能平衡，受不受消費者歡迎，都是問題。解決這樣問題的關鍵，邊書平認為，是營銷。

“全員營銷”聚集產品運營

關于營銷，邊書平常舉彼得·德魯克的觀點。他說，企業只有兩個目的，一個是改進創新，一個是市場營銷，而創新又是為了營銷，歸根結底，企業就一個目的，就是為了營銷。

“如果不能夠營銷，企業就不能稱之為企業。全員營銷，不是說所有員工都去賣門窗；而是指營銷之重，非營銷部門可獨力承受。”

例如，邊書平要求公司的保潔人員一定要把衛生間弄得干凈整齊，還要保持各種用品齊備。因為衛生間不干凈、不方便的企業很難被視為好企業，沒有好企業哪里來的好產品呢！所以從這個角度講，保潔人員也是營銷的一分子。

再比如，邊書平還發現原來公司行政部門對待客戶和供應商的態度差別很大。客戶來了，茶水、水果、點心擺滿一桌子，整齊貼心。供應商來了，一人一瓶水，差別對待。來的都是客，必須一視同仁。自媒體時代，每個人都會成為你品牌的傳播者，無論是客戶還是供應商。

此外，客人來了，先別著急談事，先帶客人在工廠里轉一圈，看看廠房，看看生產流程，看看公司的各種完備設施。看過之后，對公司有個好印象，事情就更容易談成。

這和產品沒關系？邊書平可不這么想。“在我的理念里，營銷最有力的武器就是品牌。但是品牌是一個綜合的概念，是搶占顧客心智的一個過程。想維護品牌，靠的是運營來支撐。運營支撐品牌，品牌支持營銷，營銷支撐企業。”

所以一切和產品相關的人、事、物，都可歸納到營銷中來。

“再創造”聚集產品生產

雖然森鷹屬于傳統產業，不像互聯網企業那樣需要靠創意來取得大發展，但創新也是企業發展中必不可缺的要素。不僅體現在產品研發上，還體現在整個產品生產過程中。邊書平在企業里推廣的行動和理念是——再創造，鼓勵所有員工都參與到產品生產的創新中來。因為他發現員工也具有較強的創新能力，但卻一直未被激發和重視。所以他制訂了一個方針，“以目標為導向，以結果論英雄”，鼓勵全員創新。

2014年，森鷹共實現創新項目149項，獎勵金額150萬元，但是最重要的是創新活動帶來的結果。

有一種德國生產機器，花了很大的成本進口，但是生產中發現它有掉件的問題。這問題在過去相當長的一段時間里都沒有得到解決，廠方也沒有給出解決方案。后來“再創造”獎勵制度出來了，有人想到在機器上綁上兩條鋼線。這種“小米加步槍”的嘗試，沒想到后來起了大作用，掉件率一下子變成0，生產效率大大提高。

“再創造”不僅為企業帶來更高的生產效率、更高質量的產品，也使得企業更加聚焦產品、專注品牌。現在看來這結果非常好，但其實在邊書平剛提出這個想法的時候，森鷹的總經理跟運營總監都很不理解，提交了很長的報告，分析結果導向的不合理性，提出目標指標，如何考核等問題。

但邊書平說他“要的不是制度，而是從心底里發出來的那種創新精神及其帶來的結果”。

所以，在森鷹，創新未必和互聯網企業一樣講究高科技，甚至可以是零科技的。科技含量不重要，達到目標最重要。邊書平對工業4..0的理解并非都是自動化，而是生產最優化的組合。他認為這才是工業4.0的意義所在。

逆 “互聯網思維”就是逆互聯網嗎？

森鷹的確在很多地方是“逆互聯網思維”的，但它卻并不排斥互聯網。

據邊書平介紹，在森鷹的零售中心，有個互聯網小組，專門進行O2O線上管理。

在森鷹的官網上，人們不僅能看到常規的企業介紹展示，還會看到動態的廠房展示，讓客戶可以遠程對森鷹的生產、產品進行更直觀的了解。這在許多標榜互聯網化的企業中，也是較先進的做法。

此外，森鷹還專門設有自媒體宣傳小組，通過官方微博、微信與客戶、潛在客戶進行交流溝通。溝通結果會傳達給線下代理，將網上的信息、流量疏導至線下。這些互聯網手段，在邊書平看來，都是可被利用的工具，最終目的仍是更好地為線下服務。

浮躁的互聯網環境渴望打造快速擴張、極致服務的理念，但其實人們內心需要的仍然是專家品牌。“全員營銷”也好，“再創造”也好，都體現著森鷹在產品上的聚焦態度和理念，用邊書平的話講就是：森鷹并不只為了做產品，而是要“實現自己心中的夢”。