新財務運動十年再回首

轉眼間《首席財務官》雜志已創刊十年。而剛剛過去的這十年，恰恰是中國企業全面推進新財務運動2.0（即財務從以核算為中心向以管理為中心躍遷）的起步階段。

如今，著眼于“從管理到價值創造”的以精益財務轉型為標志的新財務運動3.0時代正在悄然浮現，無論如何，下一個十年，優良的運營體系將是新一代中國工商業領導型企業最鮮明的標簽，而精益的財務體系必將是串聯這個運營體系的最強傳送帶。

《首席財務官》雜志于6月5日在北京東方君悅大酒店舉辦了以“新常態下的新財務運動2.0”為主題的“《首席財務官》雜志十周年慶典暨十年最佳精益財務經典實戰案例暨2014'中國CFO年度人物頒獎盛典”，本期封面文章對這一盛會進行全程記錄，以此銘記并感謝中國CFO階層和《首席財務官》雜志風雨攜手的十年。

[分享嘉賓·中興通訊副總裁陳虎]

出版人點評

用有著“國內財務共享第一人”之稱的陳虎的話說，財務歷來善于給其他部門算賬，而從來沒有給自己好好算過一個成本賬，小到處理一張單據的成本，大到整個財務體系總人數與公司總體規模之間的百分比。而財務共享從概念到在全球范圍內的迅速推開，至今也不過20年的時間，中國企業有幸在這個理念剛剛興起數年就開始接觸、學習和應用，實在是一個非常難得的后來居上機會。

事實上，中興通訊由于得國際化風氣之先，早在10多年前就開始對共享中心進行學習，并一路摸索著進行應用，如今更是反過來將其作為全球財務管控體系的“底盤”，取得了令人矚目的成就，同時也為國內財務共享領域的人才培養做出了巨大貢獻。用中心通訊內部的話來說，國內各個企業或咨詢機構做財務共享的人，追溯到源頭不是從中興通訊出來的，就是從IBM出來的，這兩個案例是國內最早完成的。

現代企業經營過程中，財務部門有三個層次支持企業發展，即從基礎級到管理級再到戰略級：第一個層次是基礎級財務，主要工作包括核算和資金管理兩件事；第二個層次是幫助企業獲取利潤。企業的財務部門上升到管理級，主要工作是做預算和企業成本管理，以及企業投融資等工作；第三個層次即上升到戰略層面。企業發展到一定規模，就轉變為戰略導向階段。財務部門或者CFO工作重點轉向企業戰略性融資、內部控制和風險的管理，以及對全體員工的激勵和企業公司治理結構。

企業財務部門未來會有一個巨大的轉變，我們總結為“三橫六縱”。“三橫”指的是三個層級設置：第一層要有一個數據中心，即共享服務中心；第二層應該有一個業務中心，負責把散布在各個分支公司和各個國家、各個區域之間的數字轉化成信息，供業務參考，我們稱之為業務財務；第三層即集團總部的戰略財務部門，應該幫助企業財務向戰略級轉型。“六縱”指的是財務的基礎業務要分成六大體系來進行運作。一個集團化公司財務應該包括財務的運作和財務的報告，這個稱之為會計核算體系；第二個是企業的司庫管理體系，即企業金融的概念，主要包括現金收支管理、企業投融資、債權債務管理等；第三個體系是稅務籌劃體系，要保證企業有合理合規的稅負申報體系。另外還有三個體系是對應企業管理流程的：第一，企業的經營計劃；第二，企業的預算系統；第三，企業的成本管理系統和企業管理績效系統。這三大體系的運作是企業管理會計最核心的內容。“三橫六縱”體系支撐企業財務轉型，實現財務部門從基礎向管理，再向戰略的轉變。

財務共享服務中心的目的是財務實現轉型，真正把自己從基礎業務當中解放出來，幫助公司去做管理以及公司執行戰略。財務共享中心的建立需要重點考慮四件事：第一是戰略定位——是建一個區域性還是全國范圍的？是定義為利潤中心還是成本中心？第二是定義人員——共享服務中心和集團財務部門是什么關系？需要什么人員來從事此項工作？第三是需要完整系統，要有一個通用流程來支持它。第四是需要做運營管理。中興通訊在建立財務共享服務中心的過程中付出了巨大的成本，我們希望這些成本讓中國企業不再走彎路。只有中國企業強大，中國才能夠更加強大。

[分享嘉賓·吉利集團財務部長淦家閱]

出版人點評

一直以來，CFO在如何將財務管控與運營優化相結合的方面，都面臨著諸多來自業務體系的反彈或者管理職責的空白地帶。全球財務管理大師卡普蘭在拋出革命性的“平衡積分卡”理念之后，后續的研究基本都在圍繞如何形成一個所謂的“戰略地圖”，來完成相對難以量化推進的平衡計分卡體系。而績效管理更是廣義上的公司“戰略地圖”，CFO據此可貫穿董事會和管理層最頭疼的“從規劃到實現”中間的空白地帶，其集中體現了財務線在運營端的管控作用。

隨著越來越多的領先中國企業向資本控制型進行過渡，績效管理應該成為集團公司總部的基本職能，其能力的高低也決定著整體業務體系的戰斗力強弱，在這方面，作為國內最典型的浙江民企出身的吉利集團給出了非常務實的案例啟示。

吉利的發展歷程中，相應的財務支撐始終是關鍵要素。一個成功的企業背后一定會有一個優秀財務團隊。吉利的財務管理遵循三大原則：

第一，內部要有一個好體系和好團隊。目前吉利的情況是，集團財務總監負責這個高效財務體系，推動團隊從專業化、集團化再到國際化；

第二，強化精益性財務。過去十年財務領域都在講從核算到管理，從基礎業務到分析到財務管理系統，更多的是管理向精益化轉變。這個轉變過程要找到業務前沿，到市場上去檢測；

第三，準確看到企業價值，財務要做好資本設計。這一點對于企業價值影響非常大。

吉利的財務根據16字方針去打破業務上的矛盾點，即“充分授權、嚴格監管、考核清晰、過程透明”。不同部門的各自為政會帶來嚴重的資源浪費，為了打通這些障礙，吉利集團按照各個產品線，進行矩陣式管理。無論是研發、采購、制造還是銷售，都在集團層面形成規模化，以此降低成本。

要實現以上效果，預算是一個很重要的手段。預算是財務部門一個非常好的管理工具，我們利用好預算的管控原則，通過預算來對所有業務進行規范和控制。我們更多是想利用預算創造出增值業務。很多時候，財務對業務的支持力度非常小。我們需要思考，在采購、制造、銷售等業務模塊都做的非常好的時候，財務的價值在哪里？財務會把很多數據反映出來，但不能僅僅局限于此。財務需要去平衡和匹配資源。

良好績效要跟預算結合起來，這一點非常重要。吉利集團一直通過產品線利潤中心，根據每一個人和組織對產品的貢獻度形成一套體系，把所有指標固化下來。比如，所有研發產品要跟今后投資形成匹配，按照績效來確定研發產品。這個過程實際上就是以財務為主導，實現資源匹配的過程。財務要從增值的角度，去平衡所有業務。

最后，跟大家分享一下財務如何換位思考。我們應該站在業務前沿上面做好業務的BP，這個是財務真正體現價值的時候。現在隨著互聯網技術、互聯網思維、互聯網+的發展，對財務提出非常大的挑戰。財務人員要敢于顛覆自己，讓財務團隊能夠更快地以創造價值的角度參與到業務決策當中去。從業務部門的角度去思考，每一個業務環節的控制點和市場點在哪里。另外，要關注財務在具體預算的執行和合理配制企業資源上面的作用。企業的資源總是有限的，財務要將有限資源配合到最需要的地方去。

[分享嘉賓·途牛旅游網CFO楊嘉宏]

出版人點評

隨著中國企業大踏步進入“資本為王”的階段，CFO作為資本操盤手便越來越炙手可熱，尤其是有著成功帶領公司IPO過的CFO更是成為眾多老板禮賢下士三顧茅廬的對象。《首席財務官》在創刊以來的10年中，連續報道過多次這方面的案例，并將這種以帶領中國公司登陸資本市場為主要價值釋放點的職業CFO，稱之為“米盧式CFO”，源于在世界足壇上善于將此前從未踏入世界杯決賽圈的隊伍圓夢的前南斯拉夫傳奇教練米盧帶來的啟示。

資本市場的游戲規則與實業領域大相徑庭，特別是國際資本市場。因此，如果企業在運營方面已經萬事俱備的話，聘請一位這樣的職業CFO應該是事半功倍的最佳選擇。而出身投行的楊嘉宏在這方面的拓荒努力，尤其值得眾多有志于成為職業CFO的財務同仁們效仿和學習。

途牛從2013年11月份啟動IPO，2014年5月份正式在納斯達克上市。上市之后，到2015年5月份，在一年的時間里又先后融資兩次。途牛是線下旅游轉向線上的領先者，尤其代表著中國出境游的強勁趨勢。

我想總結一下，到底什么樣的公司可以在海外IPO成功。

第一是明確公司的定位。只要你是一個創業者，你想讓自己的公司上市，你得精確描述出你的公司。對于國外投資者而言，每天擺在面前的IPO報告很多，他基本上只看一頁甚至一段，所以用一段簡單的話去說明你的公司定位很重要，越簡單越好。

第二要明確你公司的市場份額。描述清楚公司定位之后，你必須還要證明這句話是對的。美國證監會一定會要看你說這句話的一句是什么。這個數據應當由第三方調查機構出具才具有說服力。另外，還要給國外投資者展示這個行業的前景如何，而在這個行業當中公司所處的地位如何。以途牛為例子，所在的休閑旅游行業2014年市場規模4260億，線上是430億，滲透率近10%。而未來3年整個休閑旅游行業年增速將是15%左右，線上更快，每年將是34.1%的增速。要向國外投資者展示出途牛作為線上旅游的領先者在這個高速增長行業里的優勢地位。

定位清晰、行業前景好、市場地位高，說明了這幾個關鍵因素之后，要明確公司的競爭優勢在哪里，為什么客戶會認可途牛？因為途牛積累了8年客戶服務的經驗。舉個例子，客戶到美國去玩兒，突然掉了錢包，線下旅行社可能沒有辦法解決。而途牛的24小時客服在每一個地方都有應急處理措施，協助你解決問題。當客戶想到可靠的品牌就想到你的公司時，這就是一種競爭優勢。從技術層面，途牛現有的7000多家供應商保證了服務優勢。

以下是所有成功IPO都具有的特性：一，商業模式具有可持續成長性，并且可以清晰地看到這種成長；二，商業模式具有可拓展性。從財務層面而言，當你規模變大的時候，規模效應帶來各項費用占比是在下降的。一家好公司要能夠展示出各項運營成本隨著規模擴大在不斷降低。也就是說，你需要說明，公司處于投資期可能有暫時的虧損，但未來是有盈利能力的。三，建立一個清楚的財務模型。如何平衡收入、毛利和凈利潤？互聯網公司沒有達到一定規模的時候，市場份額還是應當去重點考慮的。

[分享嘉賓·中外運長航財務有限公司總經理張少軍]

出版人點評

過去的時間中，最意想不到但也是和每家公司聯系最緊密的變化就是——人民幣的國際化。在2005年7月21日，人民幣由固定匯率歷史性地改為浮動匯率，緊接著我在下一期的《首席財務官》雜志上撰寫了名為“一日長于百年”的卷首語，試圖說明這是中國金融開始尋求全球定價權的一盤大棋的序幕。

從資金市場到資本市場兩端的流動性、安全性和收益性的綜合管理，隨著人民幣國際化的日益深入，其對CFO的難度也是與日俱增的。因此，尋求和專業金融機構的緊密合作，應該是必然的選擇，這必將催化中國企業金融市場發生前所未有的轉變。

中國外運長航集團大概擁有資產規模1100多億，下屬企業700多家，海外設立了很多網點，在歐洲、非洲、東南亞、澳洲，北美、南美都有分支機構。中外運長航財務有限公司成立于2011年5月，目的是為了加強企業集團資金集中管理，提高資金使用效率。跟所有財務公司一樣，中外運長航財務有限公司是按照銀監會規定設立的，基本上是一個全牌照的金融機構，包括商業牌照、保險牌照、投資銀行牌照等。因為我們集團涵蓋多個行業，而每一個行業都有不同的金融需求，全牌照可以支持不同行業的業務發展。

從2014年年開始，我們集團對財務公司定位進行了重新梳理。現在基本上是兩個概念：第一，財務公司是實現集團司庫目標管理的最佳平臺，包括資金結算平臺、資金歸集平臺、資金監控平臺和資金金融服務平臺；第二，集團總部管理職能的延伸。財務公司和集團資金部、財務部將更緊密合作、相互支持，財務公司要承擔起公司一部分的管理職能。

在我們的理解中，司庫工作包括三方面內容：第一，流動性管理。這一層面基本上是現金管理、收支管理和短期投融資。第二，資產負債表管理。這一層面主要是對營運資本、資本市場、資本結構和金融機構等內容的管理。實際上就是為了避免企業出現資金斷裂而進行的資產負債和權益的綜合匹配。風險管理是第三個重要領域。主要是對匯率風險和市場風險的管理，目的是減輕不利影響、避免意外。

我們在海外設立了多家資金中心，但依然是分散管理。全球有5400多個賬戶，法人單位有700多家，給管理帶來很多困難。經過十年摸索，我們基本上建立起了一套涵蓋集團境內外機構的資金管理體系。最初的想法是降低集團財務成本，希望集團加強資金管控、提高資金使用效率、支持集團發展。

財務公司承擔著全集團統一資金管理系統職能。我們的資金信息系統分三步建設：第一步是夯實基礎。從2011年到2012年，主要做的工作是制訂信息化制度，進行企業門戶設定，還有開展基礎業務。第二個階段是系統的全面實施和深化。因為我們新業務越來越多，每增加一項新業務， IT系統里面就要相應開拓一項業務。第三個階段是從2015年開始的，主要是業務的繼續深化。

未來財務公司的管理功能應該進一步完善，與業務部門融合更加緊密。司庫作為財務神經中樞承擔的責任很重，聯系著資本市場，聯系著董事會以及最高管理層。對于集團財務公司而言，我們將進一步發揮資金集中和結算集中職能，提高集團整體效益，進一步發揮資金監控中心職能，加強集團整體管控力度。

[分享嘉賓·伊頓公司亞太區CFO金巖]

出版人點評

無論如何，我們應該感謝政府主管部門兩年前對于管理會計的鼓勵與呼吁，盡管他們也未必清楚管理會計和會計簡直是風馬牛不相及的兩件事。起碼來說，這給了廣大處于中間層的財務同仁們將新財務運動2.0向縱深推進的一個良好的輿論氛圍。

應該說，還原財務體系對于業務體系具有管理、監控、優化等職能，是我們期待這輪管理會計熱能夠實現的基本目標，CFO要成為業務伙伴的前提也是基于此。而從更高的意義來說，作為中國經濟這輪轉型中最稀缺的生命型公司來說，管理會計對于CFO幫助公司建立理性決策中樞是一個必備的“常用藥”，在這方面經驗豐富的500強企業仍然是內資企業學習的標桿。

伊頓公司的業務主要兩個領域：一是電器業務；二是工業業務，工業領域包括航空、汽車、液壓等很多基礎設施門類。伊頓作為傳統工程企業，在過去15年帶給股東的回報非常好。

伊頓公司50%的業務來自美國以外的市場，全亞太26000多名員工，設有三個共享服務中心。我今天想分享一下管理會計在伊頓公司的應用。

我們先看一下成本會計的概念：通過做成本核算和成本預測，去找到公司的盈虧平衡點，淺顯而言，就是要知道最少賣多少東西，才能夠讓公司扭虧為盈。而真正的管理會計是通過獲取、分析并交流信息，提供與決策有關的財務和非財務信息。現在我們在亞太地區尤其是中國，面臨的一個問題是，中國的會計專業，更多是學習怎么核算以及怎么出報表，真正用在參與和制訂決策上的時間很少。這造成了管理會計理念在中國的推廣有一定難度。過去十年，伊頓公司財務在中國乃至亞太區做的最重要的一件事，就是讓每一個會計從業人員清楚管理會計的定義并知道如何實踐。

管理會計需要的素質包括專業技能、商業技巧，甚至還有領導力、影響力等等。課本上不會教你怎么了解你的事業和客戶。這要求會計人員具備很好的溝通能力。溝通的目的是去了解公司戰略和市場經營。管理會計存在的意義，在于幫助公司實現戰略，這是一個基本原則。

我們希望每一位會計人員都成為商業合作伙伴。業務合作伙伴需要具備哪些素質？首先要具備財務專業技能。必須懂得相應法律法規、懂得ERP等等財務相關知識。同時，要了解其他業務部門的工作方式，有工作熱情，讓業務部門的同事愿意相信你。管理會計企業文化的形成是需要時間的，需要管理者不斷給從業人員進行“洗腦”，告訴大家怎么樣才能讓自己成為企業戰略的制訂者和參與者。

伊頓公司的新員工加入，都會有一個“伊頓護照”，上面寫的很清楚，進入公司以后要了解哪些財務政策、哪些財務流程和哪些財務工具。員工要做自我素質分析，不斷通過自己的工具去慢慢熟悉業務，這些都是員工每天要做的“必修課”。