全國優(yōu)秀施工企業(yè)的文化動力

常鋒　王彪

繼獲得2013年度全國優(yōu)秀施工企業(yè)榮譽后，位于廣東南沙自貿(mào)區(qū)的中鐵五局路橋公司再創(chuàng)佳績，2014年的關(guān)鍵經(jīng)濟指標——公司實現(xiàn)零負債、在崗員工人均創(chuàng)造利潤超10萬元，企業(yè)創(chuàng)效能力達到歷史最好水平。這個成立不到20年的企業(yè)依靠快速發(fā)展力和創(chuàng)效實力成為了行業(yè)排頭兵，而特色鮮明的企業(yè)文化則為企業(yè)高效優(yōu)質(zhì)發(fā)展發(fā)揮出了重要作用。

包容性是公司非比尋常的

文化特色之一

路橋公司結(jié)合沿海先進施工企業(yè)管理經(jīng)驗和公司資源緊張現(xiàn)狀，拋棄傳統(tǒng)的規(guī)模效益理念，制訂了至今一直堅持的“技術(shù)密集型，管理效益型”的企業(yè)發(fā)展思路。公司成立之初，僅有員工96人，為彌補人力資源不足，堅持“才為我用”廣納社會人才，先后累計從集團公司內(nèi)不同單位、社會各界和大中專學(xué)校中引進各類人才900余人。公司用“互惠雙贏”的經(jīng)濟文化理念熏陶員工思想，培育出了以協(xié)調(diào)合作為核心的主流管理文化。目前，公司管理效率明顯高于同行，在建工程項目有26個，項目員工數(shù)量僅為同等規(guī)模兄弟單位的三分之一。針對家底薄的現(xiàn)狀，路橋公司還堅持以社會資源為主體，靈活地與機械、物資供應(yīng)等企業(yè)合作，不僅解決了企業(yè)生產(chǎn)所需要的大量機械設(shè)備和材料供應(yīng)，還節(jié)省資金成本上億元。路橋公司用統(tǒng)一的機制將“包容”落到實處：只要在路橋公司做事，所有的待遇和環(huán)境都是一樣的，工資以崗定薪，貢獻大的勞務(wù)工成為公司年度表彰先進，還有2名優(yōu)秀的聘用人員當上了項目總工，1名見習(xí)生還兼任起了架子隊副隊長。公司自成立以來，通過職代會、員工信箱等途徑，收集到各類改革發(fā)展獻計獻策4 200余條。包容文化讓起步較晚的路橋公司很快就走上了良性發(fā)展的軌道。

創(chuàng)新性是公司又一鮮明的

文化特色

路橋公司因為成立時間短，人員年輕、腦子靈活、適應(yīng)力強，由此就少了許多在意識形態(tài)上的條條框框，每逢大事從領(lǐng)導(dǎo)到員工都有一種背水一戰(zhàn)的勇氣。正是有了這種勇氣，路橋公司在艱難的生存競爭中果斷拋棄了“等靠要”的思想，自力更生、奮發(fā)有為成為全體員工共識。20世紀90年代中期，當眾多同行緊捧“國鐵”這個“金”飯碗時，作為集團內(nèi)第一個參加地鐵施工的單位，也是集團內(nèi)最年輕的分公司，路橋公司在剛建設(shè)完廣州地鐵一號線芳村段工程時卻已經(jīng)面臨著無米下鍋的窘境。面對上百人等飯吃的尷尬，路橋公司員工以超人的氣魄，在缺人才、少機械、無經(jīng)驗的惡劣環(huán)境下，毅然大膽走向高速公路建筑市場。當經(jīng)過十多年的艱苦磨煉后，路橋公司不僅在河南、陜西、湖北、廣東的公路建設(shè)市場打下了一片天地，更重要的是路橋公司在打拼中已經(jīng)積累起了豐富的市場競爭經(jīng)驗和科學(xué)施工經(jīng)驗，并使高速公路施工、特別是橋梁施工成為了公司的兩大強項。

在新的歷史時期，路橋公司通過解放思想，率先推行了勞務(wù)分包和架子隊運行，并采用扁平化，推進標準化管理和精細管理，不斷提高企業(yè)管理質(zhì)量和效益。從2007年到2014年，公司在短短的7年時間里將年營業(yè)額從5億元發(fā)展到30億元，企業(yè)從最初的虧損發(fā)展到連續(xù)8年上繳利潤超過3億元。創(chuàng)新，使公司一路過關(guān)斬將。

規(guī)范性是公司文化自覺的

生動表現(xiàn)

企業(yè)要健康、快速、高效發(fā)展，就必須建立健全符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律、體現(xiàn)行業(yè)發(fā)展特點、有利于企業(yè)持續(xù)健康協(xié)調(diào)發(fā)展的科學(xué)決策和高效執(zhí)行、有效監(jiān)督、效益突出的體制機制。自2008年以來，路橋公司正是按照這一要求建立起了較為規(guī)范、統(tǒng)一的管理文化，為公司不斷做大做實提供了保障。

由于歷史原因，過去的路橋公司存在制度缺乏規(guī)范、管理效率低下、項目缺乏統(tǒng)一管理模式、項目對生產(chǎn)一線管控不到位、公司部門難以發(fā)揮監(jiān)督、協(xié)調(diào)作用、在建項目效益低下等管理缺陷，嚴重制約了公司發(fā)展。從2008年起，公司轉(zhuǎn)變管理模式，掌控項目效益源泉，要求所有在建項目嚴格實行管理層和作業(yè)層分離，采用勞務(wù)分包和單工序承包形式。這一辦法的實施，從根本上加強了對項目工程的控制，掌控了項目效益源泉，增強了管理人員的主動性和積極性，提高了管理效率。與此同時，公司以責(zé)任狀和風(fēng)險金的形式嚴格項目責(zé)任，公司對新簽合同首先進行成本核算，核算結(jié)果作為項目執(zhí)行依據(jù)；項目班子向公司繳納風(fēng)險抵押金，項目結(jié)束時按考核結(jié)果進行獎懲，項目上交外的利潤按比例提成、自行分配。該管理模式的運用大大降低了效益風(fēng)險，一些存在潛虧的項目通過積極努力，最終都實現(xiàn)了收支平衡，杜絕了項目虧損。

加強制度建設(shè)，確保決策實施是路橋公司建設(shè)管理文化的又一重要舉措。為確保包括轉(zhuǎn)變項目管理模式在內(nèi)的所有決策得到落實，公司制定了“八項禁令”，對工程管理、勞務(wù)分包、資金管理等方面作出硬性規(guī)定；制定并多次修訂《工程項目管理考核暫行辦法》，同時對公司現(xiàn)有各項規(guī)章、制度、辦法進行健全、完善，先后修訂了《項目責(zé)任成本實施細則》《勞務(wù)分包管理方法》《項目驗工計價管理辦法》《項目效益考核辦法》等10多個制度、辦法，制作了150余萬字的公司《制度匯編》，結(jié)合集團公司推行的項目標準化管理，制作了路橋公司《標準化項目部實施手冊》，詳細規(guī)范了管理程序，嚴格約束了部門和項目行為，確保了公司所有決策順利實施。管理文化的及時建立，大幅度提高了管理效率，降低了管理成本，杜絕了各自為政的現(xiàn)象，保證了項目經(jīng)濟效益。

集約化是公司精益文化的

又一再造

由于生產(chǎn)環(huán)境特殊，管理粗放和效益低下一直是建筑行業(yè)需要努力克服的通病。伴隨建筑市場的不斷規(guī)范和競爭日趨激烈，項目利潤的來源更多是依靠加強自身管控，努力促進生產(chǎn)規(guī)模朝精細管理轉(zhuǎn)變。為實現(xiàn)項目效益最大化，路橋公司全面推行標準化建設(shè)，其中，施工建設(shè)的成綿樂二標成為原鐵道部在全路推廣的樣本。為節(jié)省采購成本，公司率先在局內(nèi)成立了物資分公司，按照片區(qū)集中對生產(chǎn)材料實行集中采購、對機械設(shè)備實行集中租賃，通過集約采購，公司施工成本普遍降低兩個百分點。

2014年，路橋公司深入推進以精細管理為核心的改革改制，使精細管理產(chǎn)生出效應(yīng)作用并在全公司各個環(huán)節(jié)延伸，不僅有效控制住了施工成本，還全面提高了項目管理效率，推動了項目各項管理邁上新臺階。自2014年以來，公司新開工項目全部實現(xiàn)了精細策劃、科學(xué)決策。新開工項目全部實現(xiàn)開工前必須審核項目策劃書，從臨建到施工組織再到施工管理全部做到精細優(yōu)化，制訂作業(yè)手冊讓所有工序都有詳細清楚的標準依據(jù)，做到100%的精細實施方案。在生產(chǎn)過程中，項目班子和作業(yè)層嚴格按施工組織和項目策劃書施工，讓項目的目標意圖和標準程序全部得到落實，精細管控，杜絕漏洞。項目部還采用安全質(zhì)量管理“2加3”、成本管理“1加2”方式，即物資集中采購和常態(tài)預(yù)算加動態(tài)核算的精細管控，嚴防安全質(zhì)量隱患和成本漏洞產(chǎn)生。為保證項目安全生產(chǎn)和產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)，項目安全總監(jiān)和安質(zhì)部承擔了安全質(zhì)量管理的主要責(zé)任，同時項目部充分發(fā)揮黨員先鋒崗、群安員和青安崗作用，筑起三道防線，將安全質(zhì)量隱患牢牢地控制在了施工之外，確保了公司在2014年無較大以上安全質(zhì)量事故發(fā)生。

（責(zé)任編輯：李萬全）