宋志平：我是如何當“跨界掌門”的？

文 | 宋志平

富士康總裁郭臺銘曾經跟我開玩笑說：“一個人怎么能同時管理兩家完全不相關的企業？你要么是個奇人，要么是個精神分裂者。”在我同時擔任中國建材集團和國藥集團董事長的5 年里，許多人都像郭臺銘一樣感到好奇：兩家企業中一家是做建材的，一家是做醫藥的；一家處在周期性行業，一家處在非周期性行業，你是怎么當這個“跨界掌門”的？類似的問題我幾乎每天都會面對。

同時領導兩家企業的挑戰確實很大，我要經常轉換思考的“頻道”。但是我相信，任何事物都有自己的內在規律，從不同事物的內在規律中能提煉出很多相通的道理。把握了這些規律和相通的道理，就能有針對性地做出判斷。

記得剛到國藥集團時，我對大家說：“我知道有病要吃藥。”大家說：“董事長，這話不全對，沒病也得吃藥，要保健康。”這么一說，我就理解了。對呀， 人一生下來就要打疫苗。同事們還告訴我：“國藥集團要主攻大病種藥，因為有市場，有銷售額。”像高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管疾病等，就是大病種。“保健康”和“大病種”的概念，就是大家在實踐中總結出來的市場規律。從對這些規律的總結中，我將國藥集團定位為中國醫藥健康產業集團。國藥集團制定了邁入健康產業領域的戰略后，業務空間拓寬了很多。

“大病種”的道理也適用于中國建材集團，比如水泥占建材行業GDP（國內生產總值）的70%，做水泥自然就有大市場，企業的發展空間和商業價值也更大，所以中國建材集團把業務調整成以水泥為主業。

通過對兩家不同企業發展規律的對比研究，我摸索出了具有共性的企業規律：大企業一定要有一個大的業務做利潤支撐，一定要扎根大行業、做足大產業，一定要結合資源優勢、政策優勢、規模優勢、資本優勢和技術優勢。如果效益是靠七拼八湊實現的，那么企業肯定不會有穩定和長遠的發展。

從行業特點來看，建材和醫藥確實風馬牛不相及，但這兩個行業都處在充分競爭的領域，也都存在企業分散、集中度低、惡性競爭等特點。在醫藥銷售領域，中國有兩萬多家小藥商，而美國的醫藥銷售、分銷、配送市場完全由三家企業覆蓋；在水泥領域，中國有四五千家企業，前10 家企業的產業集中度目前只有50%，而國際上這個數字是70%。

通過對兩家不同企業發展規律的對比研究，我摸索出了具有共性的企業規律：大企業一定要有一個大的業務做利潤支撐，一定要扎根大行業、做足大產業，一定要結合資源優勢、政策優勢、規模優勢、資本優勢和技術優勢。

相似的行業特點決定了相似的發展規律，于是，兩家企業不約而同地選擇了相似的成長方式：通過市場化的改革，發展混合所有制，建立適應市場的管理體制和經營機制；開展大規模行業整合，走資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新相結合的發展道路。事實證明，這條路，兩家企業都走通了。

除共性之外，建材和醫藥兩個行業當然還有各自的特性，各自行業內企業的發展也有不同的側重點。比如建材是重資產行業，產業制高點是裝備技術的水平，產品基本靠當地銷售；醫藥則是輕資產行業，產業制高點是研發和網絡， 產品可以在全球行銷，價值一兩百萬元的藥，只用一個小包，就能從美國帶到中國來。

另外，同樣是聯合重組，兩家企業卻采取了不同的做法：中國建材集團是進行區域化的布局，像下圍棋一樣，把一塊市場圍住，組建核心利潤區，形成市場話語權；國藥集團則像天女散花一樣分散布點，建立覆蓋全國的藥品物流分銷配送網絡，用終端業務帶動全產業鏈的發展。

不同企業的業務范圍、經營管理模式千差萬別，但萬變不離其宗，就是要遵從基本的經濟運行規律。把握好這些規律，分析好經濟形勢、行業走向、市場需求以及自身條件等各種因素，才能在此基礎上去談戰略、談發展。

中國建材集團和國藥集團這些年迅速壯大，有人說是運氣好，有人說是“奇跡”，但兩種說法都不太準確。我理解的所謂運氣，就是發現了那些不容易被發現的內在規律，而奇跡一定在規律之中，越不出規律的邊界。

規律是客觀的，就像寒來暑往、四季更替，不以人的意志為轉移。成功者未必是最聰明的人，但他們一定是善于發現規律并且老老實實地按規律做事的人。所以說，我不是什么奇人、怪人，也沒有三頭六臂，能同時帶領兩家不相關的企業并讓它們快速成長，只是遵循并順應了規律而已。