勝任力模型在國有企業人力資源管理中的應用

摘 要：勝任力模型是現代企業人力資源管理的重要組成部分，它對于企業人才的甄選與培養具有十分重要的意義。論文就勝任力模型的概念及優勢進行了闡述，就當前國有企業人力資源管理中所存在的問題進行了分析，并針對勝任力模型如何應用于國有企業人力資源管理之中進行了論述，以期為我國國有企業人力資源管理改革提供理論依據。

關鍵詞：勝任力模型；人力資源管理；國有企業

一、勝任力模型內涵

1.勝任力模型概念

哈弗大學教授戴維·麥克蘭于1973年首次提出了“勝任力”這個概念，在某一工作中，將卓越有成就者和普通工作者區分開來，這種個人的深層次特征被稱為“Competency”。而勝任力模型主要是指為了完成某一特定工作任務，其所需的角色所具備的勝任力特征的總和，也是這種特定的職位決定了績效考核的優異或合格的必要的勝任特征結構。

從上至下，我們將勝任特征分為知識、技能、社會角色、自我概念、特質、動機幾個層面的構成要素。其中，知識和技能兩個要素是可見的，也是比較容易挖掘和評價的；而動機、特質、自我概念、社會角色四個要素則是深藏的、潛在的，是我們很難評價和培養的。由于這些深藏的特征是人格中較為持久的部分，且可以在不同情況中持續表現相當長的一段時間。因此，勝任力模型可以對個體的行為表現和工作績效進行合理預測。

2.勝任力模型在人力資源管理中的優勢

（1）密切與組織戰略、經營目標配合

以勝任力模型為基礎的人力資源管理，以崗位標準作為側重點，而傳統的人力資源管理，則側重于崗位本身。勝任力模型的人力資源管理強調的是人—崗—組織三者之間的長期匹配，其更側重于對于取得在達標或高績效的勝任特征，在這種管理機制下，企業戰略、經營目標既可以有機結合起來，也可以得到有效實現。

（2）更側重于員工的內外兼修

不同于傳統只重視員工表明知識和技能的人力資源管理，勝任力模型作用下的人力資源管理，更側重于對員工的職業知識、技能、素質的分析并提取高效的員工能力，既重視員工的表面能力，也注重員工的內在動力，這就可以使員工的內外特質得到全面反映，以此來作為其是否具備勝任工作或任務的能力的標準。

（3）有利于提高人力資源管理體系效度

受勝任力模型和人力資源管理體系的要求決定，企業人力資源管理的各個環節均應要將勝任力模型作為理論基礎，并且企業在人才招聘與選拔過程中，也要運用勝任力模型概念，要求在注重知識、技能等方面的能力的同時，更要強調對個人價值觀、動機等方面的內在特征的分析，進而為企業選拔出更適合于企業發展需求的人才。同時，在開展培訓過程中，要分析員工與勝任力模型的差異，因材施教，為員工制定有針對性的培訓計劃，真正做到提升員工績效、提高員工工資待遇、提升員工個人成長空間、提高員工主動參與性、合理規劃自己的職業生涯，最終實現合理選人、合理用人、留住人才的目的。

二、國有企業人力資源管理中存在的問題

1.管理理念落后

國有企業多年來一直受計劃經濟的影響，其人力資源管理的思維方式還是按照傳統的粗放型管理模式進行，傳統的人力資源管理模式多強調對人事檔案、工資發放等方面的管理，重事輕人思想嚴重，將員工的管理等同于對物資的管理，阻礙員工個性發展，束縛了員工的積極性與創造性。正是因為這種對各專業人才的不重視，使國有企業在市場的核心競爭力受到很大影響。面對“以人為本”為主的現代企業管理模式，顯然傳統落后的企業人力資源管理目標游離于組織全局性目標之外，沒有將國有企業組織內的人才招聘、員工職業發展規劃、績效考核評價、企業文化建設等有機地結合起來，這些都對企業提高員工綜合素質、促進國有企業向現代化企業制度轉變造成了阻礙。

2.績效考核機制遲鈍

目前，很多國有企業對員工的個人業績仍然采用傳統的結果考核方式，這種以結果定業績的方式顯然是不具科學性的，這就導致了這種考核結果只能用來作為員工工資發放和行政職務晉升的依據，而對于員工的內在能力的考核卻缺乏重視。同時，很多國有企業的考核標準、考核實施辦法也缺乏科學性、明確性和靈活性。而這種只重視結果的考核方式也將為企業帶來負面影響，企業考核出的人才也很難勝任晉升崗位的能力要求。這種存在缺陷的考核機制，沒有完善的獎罰激勵機制，使企業績效考核機制無法起到對員工的激勵作用，也就使企業人才競爭激烈的市場競爭中失去優勢，進而人才流失現象嚴重。

3.人才聘用制度呆板

一直以來，國有企業的人力資源管理機制都存在很大問題，尤其是在當前現代企業管理制度的沖擊下，使得國有企業的人力資源管理體制更是困難重重，“官本位”和論資排輩現象更是嚴重，這使企業忽略了員工的實際工作業績和能力水平，正是因為這種缺乏公平性的用人機制，造成優秀的人才進不去，國企員工能上不能下，使得國企干部缺乏應有的事業心、進取心、危險感，無所作為，企業人員結構不合理，冗員過多，該走的走不不了，該留的留不住，企業員工很難有效地轉化為人力資源，造成了人員的浪費。在員工發展規劃方面，員工發展機制過于呆板，企業常常忽略或不支持員工的個人發展，晉升渠道相對狹窄，員工在各自的專業領域得不到發展的機會，自然就出現嚴重的企業人才流失現象，且有越演越烈趨勢，國有企業人才頻頻跳槽，向外資或合資企業流動。這嚴重影響了國有企業的經營管理和發展，阻礙了國有企業的業績發展潛力和市場核心競爭力。

4.培訓開發制度缺乏科學性

很多國有企業的人力資源管理常常忽略員工的培訓開發，或者培訓開發制度缺乏科學性，致使員工的綜合素質很難得到提高。而在當今這個知識信息時代，終身教育對每個企業員工都是非常重要的。而當前國有企業對于員工的培訓開放上顯然做得還不夠，具體體現在：一是缺乏科學的培訓理念，企業忽視員工的培訓開發，缺乏在技術培訓、人才培養等提高員工素質方面的投入，企業重使用輕培訓、重經驗輕潛力現象嚴重，進而造成個人與企業的發展無法有機結合，企業人才成長緩慢；二是企業培訓需求分析和長遠規劃缺乏科學性，目前我國大多數國有企業均沒有針對市場需求與業務發展的員工培訓制度，或者國有企業員工的培訓制度過于形式化，缺乏針對性；這造成了企業員工無法接收新技術、新知識、新理論，進而影響企業的整體發展；三是培訓評估機制和跟蹤反饋機制不健全，部分國企更多地重視培訓過程的檢測，卻無法在實際工作中進行驗證，同時對于培訓效果的評測方法也較為單一。

三、勝任力模型在國有企業人力資源管理中的應用

1.從人才甄選角度

眾所周知，人力資源管理各項制度的建立其最終目的還是對人才的合理運用，使人才能夠在合適的崗位上發揮出最大的潛能。國有企業的人力資源管理，其在人才甄選上，多側重于人才的一些表象特征，如員工的知識、技能等，而對于員工的內在動機及特質等內在潛質則缺乏考察，這就影響國有企業的候選人的未來預測的準確性。如果國有企業所選拔的人才的勝任力素質與招聘崗位不符，那么企業就需要需要花費大量的精力來培訓，以達到其對招聘崗位的勝任能力。但是，如果采用勝任力模型的方式進行企業人才的選拔，企業則能夠找到更符合該招聘崗位所需的人才，這在一定程度上就可以避免因為招聘失誤而帶來的負面影響，也減少了在這方面員工培訓的支出。特別是對于一些如高層技術人員、高層管理人員等方面的崗位，這些崗位的要求較高，在相似的情況下，勝任力模型的優勢就凸顯出來了，它能夠預測的人才優勢績效，而這些預測的優秀績效對于企業的發展具有重要作用，這是知識、技能、學歷無法比擬的。可見，國有企業可以將勝任力模型運用于人才甄選過程總，如邏輯面試、候選人評價等方式。這種在勝任力模型作用下的人才選拔，真正做到了將人力資源規劃需求和企業總體發展戰略有機結合起來，采用多種渠道和方式為企業選拔出優秀的，對企業有價值的員工，將選拔的人才安排到能夠發揮其特長的崗位中。

2.從培訓與開發角度

人力資源的培訓與開發，主要是為了實現員工知識、技能、行為、動機的不斷完善，通過各種形式，有計劃、那些培養與訓練的活動，進而可以使員工能夠更好地適應崗位的需求，是企業的效率得到提高、戰略目標得到實現、員工職業生涯得到發展。在勝任力模型作用下的企業培訓，是在對企業崗位和員工的組織背景的分析的基礎上，對員工工作崗位上的重要的勝任力進行培養，已到達提高企業與個人勝任力水平共同提高的目的，進而實現人力資源真正作用于支持企業戰略能力的目的。勝任力模型下的人力資源的培訓與開發主要分為兩點，一是對員工勝任力水平的提高，使員工勝任力達到崗位勝任力的要求，進而使員工在工作崗位上能力能加得心應手，使工作效率得到提高，真正做到人、崗、組織的合理匹配；二是對員工綜合素質能力的培訓，使員工可以在原崗位或新崗位中達到其勝任力要求，使員工的個人職業生涯得到最大限度的發展。

3.從績效考核角度

作為企業人力資源管理的核心，績效管理其主要目的就是在一些考核指標的作用下來督促員工不斷了解自我、完善自我、實現自我，使員工可以了解到其在企業中的發展機會，最終實現完成企業戰略目標、提高企業效率的目的。勝任力模型作用下的人力資源績效管理評估體系，主要是向員工展現了在企業崗位中的具體職責，如其在職位中的成功標準，或其在職位中的作用，或其在崗位中所需承擔的責任等。這就可以使員工知道其在崗位上抓住重點的工作，同時，人力資源部門也更能有的放矢的了解員工的工作行為。勝任力模型應用于績效管理，并非是對績效結果的考核，而是對員工工作行為的全過程的績效考核，主要包括目標設定（包括任務績效目標和勝任力發展目標）、績效考核、溝通反饋等各環節。

4.從薪酬管理角度

勝任力模型作用下的薪酬管理機制，是以個人與組織的勝任力彼此之間不斷發展與完善為依據，在企業薪酬管理的各個環節中均運用勝任力模型的理論概念的過程。傳統的薪酬管理，其薪酬是依據崗位分析來進行劃分的，即使對工作責任、強調、復雜度、環節等方面進行價值評估，以此結果作為員工薪酬設定的依據。而勝任力模型作用下的薪酬管理，則取決于員工績效相關綜合能力的評價，即對員工技能、能力雙方面的評價。在這種薪酬體系中，員工自身的勝任力與其薪資密切相連，員工自身的勝任力決定了其薪酬的高低，因此，這種薪酬體系中，員工的薪酬要想得到提高，就要使自身勝任力的得到提高或獲得的新勝任力。勝任力模型下的薪酬管理彌補的傳統薪酬管理的不足，真正實現了勝任力與員工薪酬的匹配。

參考文獻：

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作者簡介：黃磊（1985.10- ），女，云南昆明人，工商管理碩士，云南建工集團有限公司人力資源部業務主管