國有企業常用績效管理工具的介紹

水電水利規劃設計總院（北京）　鄧晶中國水電工程顧問集團有限公司（北京） 俞潤娥 張玲

國有企業常用績效管理工具的介紹

水電水利規劃設計總院（北京）鄧晶
中國水電工程顧問集團有限公司（北京） 俞潤娥 張玲

隨著國有企業改革的不斷深入，國有企業內部管理的優化成為了改革的重點，績效管理作為企業內部管理的重要組成部分，績效管理工具的選擇對我國國有企業的內部管理有著十分重要的意義。

國有企業 績效管理 工具

1　關鍵績效指標（KPI）

績效的關鍵指標是一種用來對流程績效進行衡量的目標式的量化管理方面的指標，它需要對組織內部的流程輸出端以及輸入端的關鍵性的參數去進行計算、設置等。同時，它也是把企業定下的戰略目標分解成為許多能夠進行操作工作的目標的一種工具，它也是企業進行績效方面管理的一個基礎。關鍵的績效指標能夠讓部門主管對各部門的責任進行了解，并憑借此指標，對各部門員工業績的衡量指標進行確立。建立起完善的關鍵性績效指標，對績效管理起著很重要的作用。

1.1關鍵績效指標（KPI）的主要功能與特點

其一，對企業的戰略目標進行分解，讓那些高層的領導能夠清晰地認識到能夠給公司創造出價值的那些重要的經營操作。

其二，能夠很好地反映出那些具有關鍵性業績的驅動條件所產生的變化，讓管理人員能夠及時地發現經營中存在的問題并改進。

其三，把定量和定性這兩個指標區分開，有力地去推動企業戰略的運行。

其四，對那些比較重要的經營行為產生的反映，讓管理人員把精力都集中在那些對業績有很重要的驅動作用的經營方面上。

其五，由高層的領導去決定并且得到了考核者的認同，為業績方面的管理以及上級和下級之間的交流提供基礎。

關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量，更是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。

1.2確定關鍵績效指標（KPI）的主要原則

企業確定關鍵績效指標主要遵循SMART原則，具體來看：

S是“具體”的意思，它指績效的考核不能太籠統，要符合特定工作的指標；M是“可度量”的意思，它指績效指標其實是行為或者數量化的，那些能夠驗證績效指標的信息或者是數據是可以得到的；A是“可實現”的意思，它指績效指標如果付出努力就可以實現，減少不合理的理想；R是“有現實性”的意思，它指績效指標是確確實實的存在的，能夠觀察以及證明；T是“有時限”的意思，注重于在特定的期限內完成相應的績效指標。

1.3如何確定關鍵績效指標（KPI）

在遵循SMART原則的前提下，企業建立關鍵績效指標需做到流程性、計劃性和系統性的統一。

首先，企業要認準戰略目標，而且在企業的會議中應用先進的方式找到目前企業業務上的要點，也就是企業在價值評估中的重點。接著再找出重點業務領域中的績效關鍵指標。

其次，各個部門的管理人員需要以企業級的績效關鍵指標為依據建立起部門獨自的績效關鍵指標，同時去分解相關部門的績效關鍵指標，確定出相應的要素目標，對績效的驅動因數進行分析，確定出能夠對目標進行實現的工作流程，把各個部門的績效首要指標分離出來，以便于明確評價指標的系統。

再次，各個部門的管事人和員工一起再把績效關鍵指標進行細分，分解成更細化的績效關鍵指標以及各個職位業績的衡量指標。這些指標是對員工進行考核的根據。創建此類績效關鍵指標以及測評過程本身就是要讓全部員工共同朝著企業的戰略目標去奮斗的一個過程，也必將對各個部門的管理人員的管理工作起到一定的促進作用。

最后，對績效關鍵指標的審核是必要的。例如，審核如下的問題：不同的評價人員對相同的績效指標評價，能否得到一致的結果？這些指標能否對大多數的被評估者的工作目標做出解釋？對這些績效關鍵指標的監控以及跟蹤是否具有可操作性等。審核的目的是確保這些績效關鍵指標能客觀并全面地反映出被評價者的績效，且容易進行操作。

2　360度績效考核

360度績效考核是指由職工本身以及其上司和同事甚至顧客等，全面地從各個方位去了解個人績效，其中包括人際關系、溝通的技巧等諸多方面。通過此績效進行評估，被評估的人不僅僅可以從各種角色的人那里得到全方位的反饋，也可以從這些反饋中清楚地認識到自己的優缺點以及發展的需求，能夠讓以后職業的發展更加順暢。

2.1360度績效考核操作流程

企業開展360度績效考核主要經過三個階段，即：準備階段、評估階段以及反饋和輔導階段。

準備階段。旨在讓全部的相關人員，還包括全部的評估者和被評估的人，還有那些有可能對評估的結果進行利用的管理者，正確地理解企業所實施的全面評估的作用以及目的，從而對評估的方法產生信任。

評估階段。就是由上下級，以及本人和相關的客戶按不同的標準去評估。在評估的過程中，除了上下級間的評估不能做到保密外，其它幾種方式的評估運用匿名的方法進行比較恰當，同時必須嚴格地去維護填表人的匿名權，同時還要對評估的結果進行保密。

反饋和輔導階段。通過各方面的反饋，能夠讓受評者們全面地認識到自己的優缺點，更加清楚地了解企業對自己所賦予的期望以及自己的不足。

2.2360度績效考核優缺點及注意事項

360度績效考核強調工作或任務完成的過程，而非單純強調結果。做到考核信息來源多方面、更全面和準確。通過設置評價主體權重，減少統計偏差和偏見的可能性。可以防止被考核者急功近利的行為。有助于被考核者多方面能力的提升。

與此同時，360度績效考核存在考核成本高、過于強調做事過程忽略績效目標、評價尺度不一造成評分差距較大等不足。

鑒于此，企業在開展360度績效考核時，需慎重選擇考評主體，不同類型考評主體應用不同方式選擇；對考評主體進行跨部門分類培訓；以工作說明書為基礎，以員工實際工作情況為范疇設定工作標準，做到客觀公正的考評；科學靈活地設置各類型考評主體的權重。

3　經濟增加值（EVA）業績考核理論

經濟增加值理論的基本理念為：企業只有在其資本收益超過為獲取該收益所投入資本的全部成本時才能為企業的股東帶來價值。

實施EVA業績考核需滿足三個前提條件 ：一是分權，即授予經營單位經理進行更多的決策權；二是有嚴格的組織結構，將經理轉變為準所有者；三是以EVA為業績的最終裁決標準。

3.1經濟增加值（EVA）業績考核優缺點

EVA在反映企業的經營業績和杜絕企業經營者短期行為的發生方面做得更好。

與此同時，EVA業績考核存在一定局限性。EVA在指標設計上存在一定現實的局限性，管理者可能只關注有限任期內的EVA，忽視企業未來各期創造的經濟增加值；對非財務信息涵蓋有限、重視不足；僅關注企業當期經營情況，未能有效反映市場對企業未來整個經濟收益影響；業績考核激勵對象主要針對高層管理者，不利于調動全體員工的積極性。

3.2實施經濟增加值（EVA）業績考核注意事項

在具體實施EVA之前，企業需領會其理念，并對其進行整合和挖掘。從企業最高層開始，高層管理者要不斷強化EVA管理意識。必須有切實可行的經營戰略以及合適的組織結構，EVA才能改善業績。為了使EVA能發揮最大作用，需保證獎勵與價值創造相掛鉤。EVA雖然具有很多優點，但它也不是一個萬能的指標，最好作為一個指標被引入，而且最好可以與企業現有的、成型的業績評價體系相融合，既遵循了成本效益原則，又可彌補EVA自身的缺陷，降低了EVA首次引入的難度。

［1］ 池國華.EVA管理業績評價系統模式［M］.北京：科學出版社，2008.

［2］ 趙治鋼. EVA業績考核理論與實務［M］.北京：經濟科學出版社，2009.

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2096-0298（2015）12（a）-021-03