基于HRBP的人力資源管理模式的構建
——以F集團為例

江蘇方洋集團有限公司　浦長青

基于HRBP的人力資源管理模式的構建
——以F集團為例

江蘇方洋集團有限公司浦長青

現代企業的發展使得傳統的人力資源管理模式受到質疑，同時，人力資源業務（HRBP）理論在實踐和探索中日益完善。本文基于HRBP模式的視角，回顧了人力資源業務伙伴管理模式的發展，分析了F集團的人力資源管理現狀，構建了HRBP模式，并為F集團實施新的人力資源管理模式提出了幾點建議，以期豐富HRBP模式在集團公司中的運用經驗，為其他同類型企業提供借鑒。

人力資源業務伙伴管理模式人力資源管理

隨著現代企業的不斷發展，市場競爭的不確定性和復雜程度越來越高，人力資源管理的角色定位受到質疑，迎來轉型契機。在這樣的管理背景下，美國密歇根大學教授戴維?尤里奇首次提出了人力資源業務伙伴（Human Resource Business Partner，簡稱HRBP）這一概念［1］。在其后的十幾年間，諸多跨國集團如IBM、惠普等都對HRBP進行了不斷的實踐和探索；中國的華為、聯想、阿里巴巴等本土企業也紛紛引入，嘗試對人力資源管理進行轉型。

1　HRBP理論的發展

HRBP從功能上看是為了幫助業務部門做好人力資源整體規劃、落實相關政策與制度規范、儲備業務發展人才，從形式上看是向業務部門駐派專業的人力資源管理者。

HRBP的成功還需要人力資源專家（HR Center of Expertise）與人力資源共享中心（HR Shared Service Center）的支持［2］。人力資源專家提供人力資源各個職能領域的專業建議與解決方案，人力資源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、費用結算等基礎性工作支持［3］。

2　F集團人力資源管理現狀與問題

2.1公司現狀

成立于2007年的F集團是江蘇北部某城市產業園區基礎設施開發、投融資及運營主體機構，成立8年以來公司業務迅速發展，資產規模由十幾億元發展至幾百億元。集團目前擁有一級子公司15家、二級子公司4家、參股子公司3家，涉及房地產、物流、酒店、餐飲、水務、物業、科技投資等領域。F集團子公司業務跨度大、行業成熟度和管理成熟度參差不齊、子公司股權性質不同。

2.2F集團人力資源管理現狀

F集團設有人力資源部，內有員工13名，其中從事人力資源管理工作5年以上工作經驗的人員9名。公司總部的人力資源管理模式是根據功能劃分的模塊形式，包括人員招聘與配置、薪酬福利、績效考核、員工關系管理、干部人事管理。子公司沒有單獨的人力資源部，由辦公室承擔一些輔助的人力資源工作。子公司的人員招聘、薪資發放、員工關系管理等都由集團人力資源部代為管理。

2.3F集團人力資源管理存的在問題

2.3.1管理水平難以提升

F集團公司員工近千人，分散在不同的業務單位中，人力資源工作者的大量時間用于應付各種日常事務、突發事件、基礎性員工管理工作，還需制定各個模塊的管理制度并監督執行。傳統模式使人力資源管理者囿于提供日常服務中，阻礙了工作效率和管理水平提升。

2.3.2管理差異化程度低

F集團子公司涉及的領域不同，其對人力資源的要求也不同，但現有的人力資源模式使人力資源管理者與業務單位之間呈現管控與被管控的狀態，人力資源管理者不能夠深入業務部門了解情況，專業價值難以發揮，制定的各項制度、方案、工作方法難以凸顯差異化，未能充分地服務于各子公司和戰略發展。

2.3.3集團管控受限

F集團下屬各子公司發展迅速，規模日益壯大，但是，在原有的管理模式下集團對子公司的管控受限，主要因為公司人員信息雖然都由集團人力資源部管控，但人力資源事務繁重，并不能及時有效地篩選、分類、匯總各類人事信息，也就不能及時發現存在的問題。人力資源管理部門信息處理的滯后影響著集團人力資源部對各個子公司的管控。

3　F集團構建HRBP的條件分析

3.1優勢

F集團對子公司的管控模式有利于推動新的管理模式創新；現有的人力資源管理人員從業素質較高，13人中工作經驗5年以上的為9人，3年以上的為2人，1年以上的為2人，具備培養潛力；子公司人員從20人至上百人不等，業務靈活，適于采用HRBP模式。

3.2劣勢

F集團人力資源專業從業人員僅有13人，但是子公司十幾家，當前人員配備不能滿足開展HRBP的需求；子公司人力資源管理意識不強，原有的人力資源管理由集團管控；子公司負責人趨向保守，增加變革阻力。

3.3契機

集團E-HR的建立為人力資源共享中心的建立提供保障；子公司業務發展對人力資源管理提出了新要求，成為變革契機，HRBP理論逐步成熟；加之華為、聯想等大型企業推行的成功經驗，為HRBP在中小企業的實行提供了借鑒。

4　F集團HRBP人力資源管理模式構建

4.1共享服務中心

HR共享服務中心主要負責員工入離職管理、企業員工檔案管理、薪酬發放、福利保障等基礎人事工作的標準化管理［4］。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎工作中脫離出來，而且將重點整合與管理集團及下屬子公司員工信息，使人力資源部及時了解各業務單位的人力資源狀況，加強管控。

HR共享中心由集團公司統一建設，安排1名經驗豐富的員工關系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔任，以后還將根據集團發展適時調整。

4.2建設HR專家中心

HR專家中心負責提供戰略研究、制度創新、管理工具開發等，負責匯總HRBP反饋的各子公司的人力資源方面的問題，并負責優化問題解決辦法和工作流程。專家中心服務于企業戰略變革，確保各子公司的戰略、價值觀等與集團公司一脈相承。

進入HR專家中心的人員必須有專業的知識和豐富的從業經驗，根據現有人員情況，安排1～2名人員擔任，后期再招錄2名優秀的人力資源管理者共同建設HR專家中心。

4.3設置HRBP崗位

HRBP負責幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執行人力資源年度工作計劃、提升領導力、搭建員工發展通道、協調員工關系、洞察培訓需求等工作。HRBP要將人力資源管理與子公司業務捆綁在一起才能推動集團與子公司的共同發展，但同時要注意，HRBP并不是子公司人力資源管理工作的執行者。

F集團下屬15家子公司中業務相似的可以共用一個HRBP。通過業務分析，安排10名HRBP擔任HRBP崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執行者，同時負責對接HR共享服務中心的工作。

5　F集團HRBP管理模式實施建議

5.1獲取變革推力

從集團層面來看，HRBP模式的推進是自上而下的，企業高層領導是變革的主要推動力。新模式的推行只有獲得高層領導的認可和重視，才能同步推動組織結構、戰略等各層面的變革，才能獲得企業員工和基層管理者的理解和支持。從業務層面來看，各個子公司高層管理者是推進HRBP模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式，才便于人力資源管理者融入業務單位各項工作中。F集團各子公司高層管理者多是業務部門成長起來的骨干，但對HRBP的管理模式知之甚少，因此，集團公司需要先對子公司高層管理者開展專題培訓，輔導其了解變革管理模式的必要性以及如何推進HRBP模式。

5.2HRBP專員能力提升培訓

一是業務能力培訓，人力資源業務伙伴不僅需要同時具備業務素質和人力資源管理技能，還需要具備處理復雜事務以及人際交往的能力，因此，需要對現有人力資源管理人員進行提升培訓。

二是與子公司配合的能力培訓，人力資源業務伙伴要在集團人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁，將子公司的管理需求傳遞給集團公司，將集團公司各項規范政策落實到子公司，因此，需要對人力資源管理人員進行必要的培訓。

5.3HRBP人員選拔與儲備

新的管理模式的推進，關鍵在于選拔和儲備能夠擔任業務合作伙伴的人力資源管理人員。因此，在HRBP模式推進前，集團公司應該根據HRBP模式的要求構建勝任力模型，對現有人員和新招錄人員進行勝任力分析，符合勝任力要求的人員才能擔任HRBP崗位。

6　結論與建議

任何一種管理模式的推進都需要經歷初步建立、改進優化、追求卓越的階段，HRBP的推進也不是一蹴而就的。在HRBP模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業學習，結合企業自身發展情況適時改進。

根據HRBP隸屬關系的不同，人力資源業務合作伙伴的操作模式主要有事業部型和人力資源代表型［5］，前者的HRBP隸屬于業務部門，后者的HRBP隸屬于人力資源部。F集團可以采取人力資源代表型模式，即HRBP在組織結構上由集團公司管理，在形式上派駐至各子公司定點辦公，但所有的HRBP定期參加業務會議。業務會議供各HRBP崗位人員提出業務中遇到的問題，交流項目的推進情況。

［1］ 叢龍峰，王金杰.人力資源業務合作伙伴的四種典型模式［J］.中國人力資源開發，2013（17）.

［2］ 劉飛.HRBP視角下人力資源組織結構的改進［J］.人力資源管理，2015（2）.

［3］ 楊夢園.轉型期新疆大型民營企業HRBP模式的探索——以T公司為例［J］.武漢商學院學報，2015，29（3）.

［4］ 謝海美，陳進.構建基于共享服務中心的新型人力資源管理模式［J］.企業技術開發，2014（28）.

［5］ 楊磊.人力資源業務合作伙伴［J］.企業管理，2011（6）.

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2096-0298（2015）12（c）-038-03