行行都是金融業(yè)

李大學

蓄水池裂變

我職業(yè)生涯的兩個十年恰好是互聯(lián)網經歷的兩個階段。第一個是關于IT、信息科技的門戶階段。當時最擔心互聯(lián)網的是傳統(tǒng)媒體；第二個是隨著互聯(lián)網起來的80后，他們習慣了虛擬世界生存，在如此背景下，中國電商迎來巨大的機會，阿里、京東在這個階段起來了。

如果把互聯(lián)網的演進路線畫一個大圖，最外一圈是信息革命，解決信息不對稱的問題，再往里一圈就是商品革命、交易革命、B2C。

現在商品革命已經達到高潮，其最顯著的特征就是揮霍為王。電商規(guī)模越大成本越低，進而銷售價格也降低了，那么消費者就可以受益。可以說，先發(fā)優(yōu)勢就是這個產業(yè)的規(guī)律。先發(fā)優(yōu)勢帶來規(guī)模優(yōu)勢。所以在第二圈里面的戰(zhàn)斗我認為差不多已經結束了。

一次我去看一個做酒的成熟電商，銷售數據增長不錯。我問，“復購率多少？”對方告訴我是25%。我立馬覺得有問題了。

企業(yè)花營銷成本找來一百個用戶，結果只有25個人再次購買，75%的市場成本沉默了。就像一個水池，一邊往里放水，一邊水又嘩嘩地流走了，水無法蓄起來。做平臺，水蓄不起來就很難裂變。為何優(yōu)秀的互聯(lián)網公司能實現一萬倍的增長？因為其用戶黏性非常強，能夠達到80%～90%的復購率。

高復購率通過兩方面實現。一是，體驗非常好，讓用戶舒服；更重要的是第二點，不斷增加商品品類，從低頻到高頻，通過這一方式提高復購率、增加用戶黏性。

比如京東的商品分成三類：一類是標準化、品牌集中度高的，這類商品京東做自營；二類是個性化、品牌集中度不高的，下游銷售者也越來越多的商品，這類適合做開放平臺，如淘寶做的服裝；最后一類就是像柴米油鹽類的日常用品，立即就得用，一定是最近的店送最快，如果運送路途太遠物流成本也不劃算。

漸漸地，我發(fā)現有一些依賴于服務的、及時性要求高的商品適合做O2O。比如說家電，因為它講服務性，有一些是需要安裝的。

再拿服裝行業(yè)為例。先看傳統(tǒng)服裝行業(yè)有哪些問題，一間服裝品牌企業(yè)需要去做服裝的設計，然后把訂單發(fā)到服裝制造廠，服裝制造廠再花6～7個月把服裝生產出來，然后通過品牌企業(yè)再推向各個服裝店，不論是網店還是線下的實體店，這時品牌企業(yè)發(fā)現50%的服裝賣不出去了。

互聯(lián)網+的方式怎么玩？我們成立了一家合資企業(yè)，把制造企業(yè)拉進來，把制造能力變成這個平臺的制造資源池，把設計師拉進來，變成一個服裝超市，然后把服裝零售店拉進來，讓他們在這個超市里選擇他們要賣的服裝進貨。

我們優(yōu)化產能，讓訂單從下單到拿貨只有兩周的時間。當然我們選擇了一個比較全面的品類，而且把工廠進行分類，以前這個工廠是什么都制造，現在一個工廠就專門做一件事情，將生產的各個環(huán)節(jié)模塊化，把它變成一個共同生產的模式，通過系統(tǒng)調度和指揮，變成智能制造。

在成立了大型合資公司后，有一項至關重要的問題必須解決—利益分配。產品銷售利潤，零售端、工廠、設計師分別得多少，得有一個合理的分配方式。工廠承擔庫存，但產品賣不出去每一個環(huán)節(jié)都得不到收益，這樣就逼著大家都研究市場。

這個服裝產業(yè)的互聯(lián)網+雛形，聯(lián)合了品牌、制造企業(yè)、零售店，但做的事情又和他們是互補的，找到了一個差異化的市場。

行行都是銀行業(yè)

B2B和O2O結合空間非常大。事實上，互聯(lián)網演進到第三個階段，跟傳統(tǒng)產業(yè)最息息相關的就是B2B+O2O。

我最近思考一個問題，互聯(lián)網+的核心是什么？我認為是產業(yè)金融。也就是說，互聯(lián)網的演進路線，畫到最里面的圈就是產業(yè)金融。

未來各行各業(yè)會涌現一些數一數二的平臺和生態(tài)公司，它們其實不是一般的生態(tài)公司，而是一間銀行。這些生態(tài)公司在產業(yè)里面通過資本來影響整個產業(yè)，制定這個行業(yè)的規(guī)則。從而未來的銀行業(yè)也會發(fā)生很大變化，傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網化就有很大機會成為“產業(yè)中的銀行”。

我最近投了一家和小區(qū)便利店合作的企業(yè)，做的就是B2B+O2O+供應鏈金融的模式。

小區(qū)中的便利店很多是夫妻店，資金周轉困難，商品數量品種少，且都是從批發(fā)市場拿貨。他們的生存狀況很不好。

這家公司針對這些問題做了幾件事情：一是幫助小區(qū)便利店重新裝修門面，并統(tǒng)一品牌；二是往便利店中放了一臺機器，機器能收水電費，賣機票等虛擬產品，還可以收發(fā)快遞；最后還給便利店安裝了兩個系統(tǒng)，一個系統(tǒng)把每個門店的進銷存管理起來，將其IT化，另一套CRM系統(tǒng)，讓到店里的客戶都變成會員，這些會員進入App可以訂店里的東西，由老板送貨上門。

公司對便利店只有一個要求：采購必須從公司的平臺走。由于這些店都通過它采購，它就有采購規(guī)模向供應商爭取低價采購，降低成本。與此同時，便利店還能得到幾個好處，一是品種豐富了，二是價格降低了，三是這家公司還給便利店發(fā)一張20萬元的采購卡，這樣便利店的資金周轉也解決了。

那么這個貸款怎么做？由于已經IT化，所以企業(yè)的庫存我是知道的，我了解企業(yè)的流水，都在我的線上跑，這樣我對企業(yè)的經營狀況一目了然，我就敢把錢貸給企業(yè)，只要供應鏈的毛利大于6%，這個事情就可以干。

事實上，這個模式在很多產業(yè)都可以用。

互聯(lián)網+123

在通過案例了解實戰(zhàn)互聯(lián)網+“術”的層面后，最后再來說說“道”。大致分為三點：

一是決心，就是愿景、夢想。很多傳統(tǒng)企業(yè)能不能做互聯(lián)網+就看企業(yè)的實際投資人。CIO或CEO都不行，因為他們可能不是實際投資人，只有實際投資人能直接決定企業(yè)未來是什么樣子。互聯(lián)網+這件事情一定是實際投資人有沒有這個夢想，另外他有沒有一個團隊能支撐這個夢想。

二是兩個思維，業(yè)務思維和數據驅動。先說業(yè)務思維。比如簽合同，老總出差了就沒法兒簽，這時人就是最大的瓶頸。再比如，開發(fā)一個軟件，首先是找需求，需求不出來無法搞設計，設計不出來不能編碼，編碼不完成就無法測試……企業(yè)的每個部門都是環(huán)環(huán)相扣的。因此，必須讓企業(yè)的各個部門、每一個人都具有用戶思維。這樣產品才能一脈相承。

做互聯(lián)網+本質上就是創(chuàng)新，我們從三個維度上看創(chuàng)新：先是用戶喜不喜歡這個產品，這時傳統(tǒng)商學院會面臨嚴重的生存問題，因為那些過時的商業(yè)理論已經沒用了，互聯(lián)網+的新理論要在未來邊做邊總結，就是用戶體驗；再就是產品成本能不能降低；最后是效率有沒有提升。

同時實現這三個維度極不容易，得靠系統(tǒng)和人的有機結合。成本、效率都和用戶有關。當內部成本下降時，產品對消費者的加價就少了。體驗好了，才能贏得顧客和市場。因而顧客是一個重要的發(fā)動機之一。

另一個發(fā)動機是數據。在互聯(lián)網+時代，一切由數據說了算。互聯(lián)網公司有個不錯的項目通常先做實驗，先試運營1%的流量看看轉化率如何，數據好再發(fā)展到10%的流量，如果一直不錯，產品就上線。反之，如果數據不行就放棄。我們不僅看數據的趨勢、速度，還要看加速度，也就是增長有多快。絕對值不是數據。看項目就要看它的增長，當企業(yè)沒有增長，就約等于死了。

通過數據，我們能觀察企業(yè)的每個階段，數據影響了企業(yè)的決策、組織結構、考核、經營。

最后是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網+的三條生命線：信息系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、物流系統(tǒng)。

如果沒有信息系統(tǒng)就無法收集數據，企業(yè)需要一幫技術牛人，把信息系統(tǒng)搭上。搞技術的人都不是很好溝通，也不太懂商業(yè)，更不懂傳統(tǒng)行業(yè)。而且這些技術大牛壓根兒看不起傳統(tǒng)產業(yè)，編外機制就能很好的解決這個問題，通過編外這一方式給傳統(tǒng)產業(yè)將技術人才配置到位，把信息系統(tǒng)搭建起來。

在資金系統(tǒng)的方面，企業(yè)得跟金融打通，再把資金系統(tǒng)實時化。另一方面，當前中國的物流系統(tǒng)仍是整個行業(yè)的問題，國內物流成本須占產品全部成本的18%左右，物流成本高對整個經濟的發(fā)展都不利，增加了整個社會的成本，急需優(yōu)化。

不論如何，把信息、資金、物流這三個系統(tǒng)搭建起來非常關鍵，它們能支撐用戶和數據的發(fā)展，最終實現傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網+的夢想。