金果源：水果商業達爾文主義

董智慧

如何啃下農產品這塊香餑餑？譬如聯想孵化佳沃，打造高大上全產業鏈之路，又或者如本來生活等農產品電商，以品牌驅動供應鏈整合？面對這場聲勢浩大的行業變革，傳統農業從業者未免不知所措。

一來全產業鏈的燒錢方式，非資金實力一般者所能企及；二來這群多數出生于上世紀70年代以前，且文化程度普遍不高的農業老板們，實在難以吃透互聯網+的玩法。

金果源堪稱這一群體中的異類。其創始人黃正權老太太，僅有小學文化，從重慶一個背簍販賣水果起步，經過33年苦心耕耘，尤其是最近八年潛心布局，當藍海漸變成廝殺的紅海，金果源在進口水果這一領域已顯然勝出。

如今，土生土長的中國企業金果源，已成為泰國最大的龍眼出口商，其龍眼進口到國內，銷售量占國內龍眼市場份額的30%以上——從某種程度上說，已掌握這一品類的市場定價權。與此同時，金果源拿下奇異果全球第一品牌佳沛代理權，成為佳沛在大陸僅有的三家經銷商之一。這也從側面佐證了金果源在國內水果批發商中的地位。

而最重要的是，八年來，其一面向上扎根到產業鏈最深處，一面強勢將整條農產品產業鏈精細化，直至現在向終端樹立品牌，金果源已探索到一條適合自身定位發展，并足以抵御強勢闖入者的獨特路徑。

原產地為王

投資原產地無疑是打造農產品產業鏈的關鍵。而支撐金果源這一路徑選擇的，則是最樸素的商業理念。

金果源發家于進口水果批發，但“在國內，進口水果是賣方市場。供應商看心情賣貨、坐地起價是常有的事。雖然利潤高，卻非常受氣”——沒有話語權，逼著黃正權不得不考慮向進口水果采購源頭延伸。

分析當時進口水果市場，黃正權總結出兩類產品趨勢：一是來自歐美的西貨，這類貨價格高、利潤高，但銷量小；另一類是產自東南亞的熱帶水果，這類貨價格稍低、銷量卻大，且70%的貨來自泰國。

“若要掌握貨源，必須進駐泰國”。2007年11月，50多歲的黃正權不顧兒子們的反對，執意前往泰國采購龍眼。為獲得第一手果園資源，她只身一人從泰國北部清邁輾轉到東部的莊他武里。“我是首個進入泰國的大陸采購商，那時清邁已擠滿了港臺采購商，想切入已被對接的果園很難，而莊他武里正待開發。”

尋找到合適的果園后，第一步，黃正權就亮出了“包園”模式。

當時業內通用“被動采購”，其他采購商都是坐等果農把果子送上門來。而金果源直接進入果園，預判果樹的收成，據此先向果農支付訂金，再合同約定“包園”收購價，即等果子熟后，不論果園產出多少，全歸金果源。

“包園”模式的創新，讓新人黃正權迅速在泰國果農中打開市場。但風險相伴而來。客觀上，“包園”讓果農毫無壓力，難以激發果農的積極性。果然，當年這些果園的收成不論數量還是質量較往年都大打折扣。

屋漏偏逢連夜雨。同樣是這一年，金果源撞上2008年全球經濟危機，市場行情急速下滑。兩不靠的金果源以虧損700萬元人民幣收場——占去當時整個企業資產一半還多。

損失顯然是能避免的——金果源完全可以和其他采購商一樣，放棄金額不高的訂金，讓果子爛在果園里。但為了守信，黃正權硬著頭皮收下了所有承包果園的龍眼。

不過到第二年，黃正權就果斷調整采購模式，將“包園”改為“包斤”，即以合同形式訂下一斤龍眼的價格，收貨時按照金果源的標準篩選果子，最終按實際采購量付款。

這一模式同樣由金果源首創，后在泰國被整個行業學習沿用至今。而正是因為當時黃正權的守信，金果源在泰國果農中信譽度和美譽度直線上升。

第二步，黃正權又開創性地為每家果園配備了種植技術人員，輔導果農按時進行種植的每一道程序，并為果農培訓最新的種植技巧。

起初，果農對技術人員是拒絕的。打個比方，當技術人員告訴果農，為了讓果樹優先供給一部分優質果子的營養，需要人為去除一些多余的小果時，果農們無法理解，堅決不答應。技術人員只能先說服一部分充分相信金果源的果農，將他們的果園作為試驗田。幾季收成后，事實說明，遵循金果源的指導收成更好。那些后進的果農這才跟上。

“農業就是這樣，急不得。這種人口高密度行業，需要不斷地花時間去溝通、磨合，才能找到最佳合作方式。”而金果源正是通過與泰國果農的合作，牢牢控制產品品質，打造產品持續供應能力，開辟了一條比全產業鏈輕、比單純的采購又略重的路徑。

農業是門慢生意

金果源身上有兩對關鍵詞，看上去分裂，卻讓這家企業十分有趣。

一是，扎根西南內陸VS做進口貿易；二是，水果攤商販VS有影響力的進口水果貿易商。換句話說，金果源克服了地域的不利，從一個領域的低層殺入了頂層，如何實現這種跨越？

再進一步追問，從產業鏈上看，單個產品受季節影響，有局限性，農產品企業必須靠豐富的產品線和整體規模產生效益。而要在競爭中取勝，最終考量的是從原產地到終端每個環節的運營，而不僅僅是產品的運營。

也就是說，即便金果源掌握了泰國龍眼的進口定價權，但其在全品類上如何突圍制勝？

黃正權的答案是，不斷追求掌握主動權。

梳理國內水果行業的銷售鏈條，會清晰地勾畫出一個金字塔式的結構。位于塔尖的是面向全國批發水果的廣州批發市場，接下來是各個區域的批發商，他們在廣州進貨，將不同果品運回區域批發點，再以此批發點為中心散向周邊城市。

20世紀90年代初，黃正權通過零售水果，積累到第一桶金，向更具有話語權的水果批發商轉型，成為西南片區的重慶批發商。據此，她發現前來重慶拿貨的零售商，不僅來自重慶周邊郊縣，還有鄰省貴州、四川等地。

沒過多久，黃正權就分別在貴陽、成都、昆明開設了批發點。這不但方便了當地零售商，還實現了金果源西南地區批發點的全面布局，更讓金果源形成了規模優勢。

先是拿貨量越大，能爭取到的進貨價就越低。再就是通過分銷布局，黃正權發現可以進一步降低物流成本。打個比方：之前只需要從廣州運貨到重慶，現在理論上需要從廣州運貨到重慶再分銷，既然如此，何不用大型車運貨，先在昆明、貴陽卸一部分，再到重慶卸一部分，最后一部分運到成都？

物流路線可能增長，但這樣一來，平攤到每一箱貨的運輸成本相對減少。更重要的是，金果源因此加強了風險控制能力。

類似水果這樣的農產品生鮮，通常從銷售方接盤的那一刻起，售價就呈下跌趨勢——時間越久、新鮮度越差、價格就越低。當一車貨不是集中銷售，而是分散到四個批發點銷售時，金果源就能在前期較高的價格區間內，立即將貨售罄。若遇到哪個批發點行情不好，也能及時、靈活調貨。

再往上走，黃正權意識到廣州不僅是一個批發市場，國內水果業最優秀的資源都集中在此，“不論最近流行哪種新果品，金果源都能得到第一手信息，成為西南片區第一家供貨商”。正因為此，金果源又在廣州布局了一個批發點，從扎根西南轉向進軍全國市場。

而這前25年打下的一切根基，才是2007年，黃正權出走泰國投資原產地的真正起點。

如今在泰國，金果園承包有大大小小2600多個果園，每年可產出4萬噸龍眼。不僅如此，金果源以泰國經驗為樣板，全球采購水果，形成了豐富的產品線。2015年初，金果源還取得了世界水果巨頭佳沛新西蘭奇異果的西南四省獨家進口代理權。

而在泰國，金果源建有自己的冷鏈倉儲，可儲存70柜龍眼，一柜25噸。在國內西南地區則分別設有周轉倉庫，以成都規模最大。此外，金果源還使用第三方倉儲重慶凱爾國際的冷庫，一次性可進入12柜，已是凱爾國際最大客戶。

目前，金果源進口水果以廣州批發點為主銷往江浙地區，占到總銷售額的70%，云南、貴州、四川、重慶四個片區，則占30%，年總銷售額超過13億元。

可以說，從采購到倉儲物流再到渠道建設，金果源已經打造出一個強大的進口水果供應鏈。

細節迭代，單點突破

打虎親兄弟，上陣父子兵。近年來農產品電商風起云涌來勢洶洶，面對新的競爭格局，金果源同樣需要新血液新思維。黃正權退居幕后，兩個兒子艾中華和黃治剛走向臺前。艾中華主要負責金果源泰國公司的管理，黃治剛則重點負責國際采購和冷鏈保鮮。

相同的是，他們都繼續了母親“努力比別人多想一步、大膽比別人多走一步”的商業基因。

以冷鏈保鮮為例，金果源歷來堅持水果行業的核心競爭力就在保鮮，因此花大筆資金投入冷鏈技術。對此，不少業內人士頗有異議，“這是技術層面的事，商家無法輕易改變。”然而，黃治剛卻告訴記者，“其實同樣的保鮮設備，只需要改變一些細節，就能讓水果的保鮮期翻倍延長。”

比如，其他采購商往往為了優先果品的樣貌，多添置保鮮劑，但如此一來，保鮮時間就會縮短許多。金果源則認為口感比樣貌重要，當保鮮與樣貌不可兼得時，首選保鮮時長與果品口感，從而為自己預留充足銷售時間，保障優質果品的高價位銷售。

事實上這一細節，并不用花費過多成本，是經營者稍微用心就能實現的。“但在這個行業中，很少有傳統經營者會花心思研究這些細節。”而金果源隨著近年資金的不斷充裕，更逐步開始了冷鏈保鮮設備、技術的投入。

“果子從樹上摘下來的頭一個小時進入保鮮環節，就能將原本只有一個月的保鮮期延長至兩個月。”這是保鮮領域的常識。為此，黃治剛特地在泰國果園中安裝了冷庫，確保水果離樹一小時內便能進入冷鏈環節。

2015年初，金果源耗資2000多萬元在莊他武里修建的水果加工廠正式啟用。那里有整個泰國唯一的一間二氧化硫檢驗室，可以實現整批龍眼均衡的二氧化硫熏蒸。而熏蒸能否達到均衡狀態，又是延長保鮮期的一個關鍵點。

這一保鮮技術來自中科院成都研究所。2013年，金果源與中科院研究所達成合作協議，金果源投資100萬元支持研究所做保鮮技術研究，而研究成果在一定時間范圍內，由金果源獨家享用。事實上，正是這一技術支持，有效保障了金果源出品的龍眼達到美國食品安全標準，為金果源未來面向全球市場打下了堅實基礎。

值得注意的是，在行業中通常只有專注種植的機構才會投資科研，角色定位于采購、經銷的企業相對寥寥，而金果源正是其中之一。

“盡管在保鮮上做了許多工作，泰國龍眼果園隔壁的香蕉，我們也不敢碰。因為果品不同，種植、保鮮的技術則完全不同，看起來似乎都是水果，其實隔行如隔山。”黃治剛以此預估未來水果行業將呈現“單品品牌化”特征。比如金果源龍眼、駱駝牌榴蓮，如今都已在國內單品市場中占據較大份額，實現了非強制性壟斷。

依據此特征，黃治剛還為金果源定位了“進一步鞏固中國龍眼市場地位，并擴張龍眼國際市場”的發展方向。與此同時，依托國內的成熟銷售渠道，金果源代理銷售國外成熟品牌的果品，比如前文所述新西蘭的佳沛奇異果、智利車厘子等。

這些成熟的國際品牌，為保障產品進入終端時的品質，會對經銷商嚴格考核。而最終與經銷商對接時，都會將詳細的保鮮設置方法授予對方。這不僅能拓寬金果源對其他果品保鮮技術的掌握，更能讓黃正權母子三人看清金果源的未來。

拼的還是全產業鏈

全封閉的果園，外人不得隨便進入；果園中所有的工作人員齊刷刷地穿著白大褂，戴著口罩。即便是客人進入果園也得進行全身消毒后，再穿上鞋套；正當車厘子收獲的季節，一場大雨過后，直升飛機立馬起飛，盤旋于果園上空，以此制造人工空氣流動，將車厘子上附著的水珠吹落，以此實現更長的保鮮期。

這一場景并不是想象，而是在黃治剛前往智利考察時，呈現于其眼前的畫面。農業做到這般精細，著實讓他震撼。“難怪他們產的水果品質高、產量穩定、賣得出高價，他們已經做到通過科技手段干預氣候的層面了。”

當然，提高水果售價，除了通過科技手段提高產品品質外，更重要的是，實現消費者端品牌化，提升產品溢價。這也是未來，金果源向產業鏈下游消費者端延伸的方式。如今，金果源龍眼僅實現了中游經銷商的品牌化。在批發市場上，就算金果源的龍眼一箱貴幾十元，客戶也愿意接受，因為品質有保障。

但在終端，國內消費者對水果還沒有品牌意識。這與水果供應商有直接關系。比如說，供應商只發售幾十斤一箱的包裝，但消費者不會一次購買這么大的量，壓根就沒機會看見包裝上印的品牌。

黃治剛試圖改變這一現狀。他打算將龍眼包裝小型化，做成一千克一盒的包裝，并聘請設計公司重新設計包裝外觀，以跟上消費者的審美偏好。為此，這次龍眼包裝的變革，金果源特地從新西蘭定制了一條世界最先進的包裝生產線。

而在品牌營銷方面，金果源正向供應商佳沛學習。如今佳沛已將奇異果的營銷，做到近乎于快消品的程度。譬如，佳沛打進日本市場時，不僅邀請當紅明星濱崎步做代言人，還專門針對日本消費者拍攝了卡通版的電視廣告。而這些在快消品中常見的營銷方式，在國內的水果業中仍處于完全空白的狀態。

“事實上，佳沛就是一家水果營銷公司，它沒有一棵果樹是自己的。這也是未來金果源的發展方向。”就金果源的基因而言，黃治剛更傾向于學習佳沛的輕模式運作。在他看來，“將來，農業各階段的分工會越來越明細，種植者就專門負責種植，終端銷售者就只負責銷售，由營銷公司來整合不同環節的資源。”

在看清楚這一點后，黃治剛停下了2012年啟動的直營店計劃，也打算將電子商務部分交由專業平臺執行，決定集中精力實行多路徑、模式并行，把控進口水果源頭。打造金果源品牌，搶占消費者端水果品牌先機。

無疑，金果源是幸運的。發家于水果批發，起點不高，資本不夠充沛，讓他們天然避開了全產業鏈模式，沒有受困于國內水果源頭的競爭。而正是歸功于這一定位，在此基礎上不斷進化，金果源和國內的全產業鏈企業形成了市場區隔，又避開了農產品電商在銷售渠道的顛覆，甚至成為電商的供貨方。

回頭再看，為何當年那么多水果商販只有金果源成功，如今為何那么多人才進入行業也無法撼動金果源的地位，歸根結底，唯有金果源讀懂了水果的性格，掌握了水果的節奏。比起土掉渣的傳統農業經營者，金果源多了一些鉆研精進，而比起習慣了高舉高打的互聯網人才，金果源更懂得“慢慢來，才比較快”。