馮鑫：未來世界的狂想曲

王穎 雷輝

不談股價。不談暴風影音。不談文藝和情懷，如《尤利西斯》，或者《約翰·克利斯朵夫》。

馮鑫只想談談暴風魔鏡，虛擬現實，以及未來公司、未來商業的模樣。

他看到：PC時代，電腦取代了紙和筆；移動時代，手機成為生活和工作不可缺少的工具。馮鑫說，下一個風口，就是VR（虛擬現實）。或許VR不會取代誰，卻能讓生活和工作工具得到再一次延伸。

奇點臨近。

馮鑫在暴風影音之后二次創業，做暴風魔鏡。當然，在尚不成熟的VR領域，魔鏡還稱不上出類拔萃，99元的定價甚至會讓人想起小米手機。但在產品技術更迭迅速的現今商業社會，硬件短板會被很快補上。重要的是，暴風魔鏡是馮鑫開啟未來VR產業的鑰匙，也是馮鑫嘗試通過融合共生的方式來培育一個不同于現有模式的、具有新型公司組織形態的，甚至能孵化一個初生產業的試驗田。

要了解這個與未來做生意的馮鑫，我們需要不斷回到他的過去。暴風影音就是馮鑫不能割裂的過去。

在視頻網站行業，嚴格說來，暴風并未躋身第一陣營。但它作為行業“活化石”——從裝機必備軟件，到在線播放客戶端，再到視頻網站，通過低成本的聚合工作以及對“技術流”和“體驗派”的堅持，從互聯網風暴的邊緣走到中心。

其實踐的是“窮人”在寡頭時代的生存藝術——誰說商業社會只有一條大道通向羅馬？誰說BAT就是互聯網唯一的生存榜樣？

當然，暴風那連續的29個一字漲停板同樣讓人津津樂道。

我們選擇在這個“風暴”初歇的時刻采訪馮鑫，不是為了討論暴風的股價奇跡能否延續，不是去判斷馮鑫關于未來公司的狂想能不能實現，或者去為他的大膽鼓一次掌。我們想要做的，是以暴風回歸A股為節點，向前向后延展梳理，直至尋找出一個邏輯，即一個有著自由意志的人如何用自己的方式通向未來。

采訪馮鑫，是在他位于海淀區學院路首享科技大廈13樓的辦公室里。透過三面落地玻璃窗，能看見北京難得一見的藍天白云和遠處清晰可見的西山。

兩個多月前的3月24日，暴風科技正式登陸A股創業板，成為國內第一家從VIE結構回歸A股的互聯網公司。那天對于馮鑫來說，也是他十年創業生涯中難得的好天氣。

暴風股票持續漲停，總市值已高達110.47億元。而其PC時代曾經的盟友、視頻服務的對手，2009年在美國納斯達克上市的迅雷，市值不過5.56億美元，折合人民幣34.58億元，約為暴風科技的1/3。馮鑫頓時成為焦點。

但他推掉接踵而至的采訪邀約，回到山西老家的老屋，帶了幾本他鐘愛的書：《道德經》、《尤利西斯》和《約翰·克利斯朵夫》，每天看看書、聽聽佛樂和輕音樂，極不情愿地開機一小時處理工作。更多的時候，他在打坐思考。

這些舉動被外界解讀為，馮鑫在瘋狂的股市中保持冷靜的一種方式。

人在突然面臨人生的直線上揚時，是需要冷靜。但閉關之于馮鑫，更多的是一種生活方式。有好幾年，馮鑫每年都會去一趟重慶的縉云山，在那里呆上十幾天。

在人生的某些關鍵時刻，馮鑫總需要借助這樣的方式，跟自己的內心做一次對話。

馮鑫的朋友圈里，名人太多。跟雷軍、周鴻祎、江南春、孫陶然……這些或風格突出、或個性張揚、或意志堅定的大佬們相比，馮鑫曾被形容為“銷售型人格”。從某種意義上說，就是不那么適合創業的意思。

雷軍曾指出馮鑫的三個“弱點”：第一，不懂管理；第二，不懂資本；第三，站得不夠高，看得不夠遠，沒有給企業找一個足夠大的戰場。

雷軍至少說對了一點。馮鑫自己也承認，他確實不懂管理。

在創業之前，馮鑫是金山的銷售經理，當時雷軍是他的上司。馮鑫是個好銷售。在金山的時候，他負責西部地區的業務，業績甚至超過了華東和華南總和。

但馮鑫不是一個好CEO。雖然暴風曾經輝煌過，巔峰時期暴風裝機量超過15億次，占有國內播放器市場70%以上的份額，但這跟馮鑫的管理才能沒有太大關系，起主要作用的是其他因素。

首先是因為選對了市場。當時，互聯網創業的幾個主要方向——搜索、下載、殺毒都已經有人深耕，唯有需求量巨大的播放器領域，除了Windows自帶的播放器，還沒有強手。而Windows自帶的播放器難以滿足多種格式視頻的播放需求，這給了馮鑫機會。

2005年，馮鑫創立酷熱科技，推出了可播放格式超過100 種的播放器，半年時間就覆蓋了全國將近20%的電腦。兩年之后，他收購了當時炙手可熱的播放器暴風影音，更名暴風網標，使得可播放格式超過400種，裝機量達到千萬量級。

其次是因為重視體驗。當同行只關心“能不能看”這個問題時，馮鑫考慮的是“看得爽不爽”。為此，暴風通過技術創新推出了高清播放、低帶寬環境下高清播放等服務，使得暴風收獲了口碑和人氣，成為播放器領域的老大。

準確地說，馮鑫的管理短板是在2007年前后暴露的。挑戰來自兩個方面：

一是收購暴風影音使得公司人數從創業之初的二三十人增加到兩三百人；

二是公司新的業務規劃。在做播放器的同時，馮鑫注意到樂視、土豆、酷6、優酷、PPTV、PPS等視頻網站的出現。這些網站讓用戶享受著無需下載就能直接在線觀看視頻的方便快捷，但受制于當時的網速，用戶的觀看體驗不高，一時并未對播放器形成威脅。但馮鑫意識到未來這將成為視頻行業的主流。2006年年底，馮鑫下決心開展在線業務。

人多了，事情多了。馮鑫管不過來，只好借鑒了老東家金山的管理模式，設立事業部，還為每個事業部配備一個VP（副總）。有了VP之后，馮鑫發現“沒有一塊業務歸自己管了，我還得跟他們商量，不能直接去管，要不然就是越級管理。”

暴風的效率一下降低了。在線業務從2007年定戰略到2009年，整整三年的時間都沒有真正成形。

為什么對金山有效的模式到了暴風就沒用了？原因出在馮鑫身上。他愛拿自己的標準要求別人。一個方案報上來，他能指出很多錯。“VP報一個預算50萬元的方案，我就告訴他一個花20萬元能做得更好的方案。”既打擊了VP的積極性，又影響了他們的主觀能動性，真正應該做事的人都望著馮鑫，等解決方案。

馮鑫開始懷疑自己到底適不適合創業。

“我對集體活動很討厭，我對被老板洗腦很討厭，我對人和人之間的虛偽和應付很討厭。”創業后，身份變了，馮鑫也需要叫大家一塊來參加集體活動，跟人談心，給人“洗腦”。這讓他感到別扭。這個有違本性的狀態一直困擾著馮鑫，再加上公司發展受阻，他一度幾乎崩潰。

最終，馮鑫扔下公司跑去縉云山閉關。考慮的是，要不要放棄暴風。

對于馮鑫來說，2010年這個時間節點與暴風上市的2015年，同樣值得標刻。

“我不再跟他們談心了，不去跟VP廢話了，我就定每年公司一定要完成的目標是什么，就一定要去完成它，我想完這個就下山了。”

馮鑫從縉云山回到北京，決定回到創業之初的狀態，親力親為推動公司的業務。這似乎不是一個CEO管理公司的科學方式，但是馮鑫內心覺得理順了，暴風也活下來了。

這之后，暴風引以為傲的觀影體驗再次升級：2010年，推出能實時增強畫面質量的“一鍵高清”功能；2011 年，推出“左眼”技術，能在畫面出現的一瞬間對每一幀畫面進行畫質優化處理；2012 年，推出 3D播放、模擬環繞聲播放等技術。

而馮鑫看重的在線業務也有了進展——“暴風盒子”上線。不同于其他的在線視頻網站，這款產品還是以客戶端的形態出現。暴風不自己提供視頻內容，而是聚合其他視頻網站的內容。

為什么不自己做內容？答案是玩不起。

當時，視頻網站有兩種玩法：一種是美國YouTube的UGC模式，內容依靠用戶上傳，以短視頻為主。優酷、土豆、酷6、56.com等視頻網站是UGC模式的學徒；另一種是美國的Hulu模式，提供正版長視頻。最先效仿的是2004年創立的樂視網。2008年之后，搜狐視頻、百度奇藝、騰訊等大佬級玩家也開始紛紛加入。

在中國，Hulu模式比YouTube模式更容易產生用戶黏性和廣告效益，所以后來優酷、土豆也加入其中。大家紛紛爭搶獨家播出權和首輪播出權，版權價格也因此一路走高。一部劇的價格最高的時候達到30萬元一集，甚至是50萬元一集。

這樣的游戲，暴風都玩不起。因為資本是視頻網站競爭的邏輯和基點：大家比誰融錢多、融錢快，拿到錢去砸帶寬和版權，希望把對手拖死。到2010年，暴風只完成了B輪融資，融資總額1400萬美元。而他的對手們卻已經吸金如潮。2010年8月，樂視網成功登陸深交所創業板融資7.3億元。2010年12月，優酷網在美國紐交所上市，融資2.03億美元。

玩不起，就不玩。暴風因此走上了一條非主流的發展之路——不玩版權，做個安靜的“技術流”，將播放器上已經成熟的視聽技術搬到在線客戶端。至于內容，就用聚合的方式把其他視頻網站的內容整合到自己的平臺上。

2010年作為暴風的轉折點還在于，馮鑫決定放棄赴美上市，回國謀求A股創業板上市。

“我在國外上市，作為一個客戶端本來美國就不喜歡，然后你再不如它，那就更沒意義了。就像后來上市的土豆、56，命運都很差。”馮鑫嘴里的“它”，指的是優酷。2009年12月，優酷成為國內首家在美上市的視頻網站，市值不過43.6億美元，而且上市三天股價就開始下跌。

對于暴風來說，回國上市有一個優勢。A股要求公司起碼此前兩到三年要是盈利狀態，而暴風是視頻行業唯一盈利的公司。暴風2012年的凈利潤是5000多萬元；2013年是3000多萬元；2014年是4000多萬元。

暴風能盈利有兩個因素。一是因為用戶體驗好，聚集了一批忠實用戶，日均覆蓋人數達2700萬，這對中小型的廣告商來說還是比較有吸引力的。暴風的廣告收入占到總收入的90%。二是不在版權上砸錢，少買或不買獨家、少買或不買首輪播出權，同時控制廣告銷售費用，從而節省成本。

暴風回歸A股的過程并不順利，拆除VIE（可變利益實體）程序復雜，又中途遇上A股“上鎖”。馮鑫也曾動搖過，去與阿里巴巴談合作。

其實對于沒錢的暴風，找個靠山不失為一條出路。當年視頻網站們拼融資告一段落后，就進入“拼爹”時代。

百度為扶持愛奇藝，率先發力。當時所有視頻網站大概20%的流量都來自百度，百度把流量都給了愛奇藝。最瘋狂的時候，百度搜索結果的第一頁都找不到優酷。導流兩年后，愛奇藝就起來了。騰訊剛開始做視頻，同樣是通過自己的平臺瘋狂開彈窗、引流。

阿里開價9億美金，拿走暴風大部分股權。馮鑫和阿里談了兩個多月，不算順利，總覺得心里不舒服：“那邊畢竟大頭是阿里的，這個還是自己在玩，有區別，也符合我過去對公司未來的設定。最后我沒有投降。”

終于，2015年3月，暴風成功登陸A股創業板。

暴風的整個創業過程并不暢快，但這一次，它釋放了。上市之后，暴風股價經歷了36個漲停板，從9.43元飆升至278元，市值高達300億元，相當于1.2個優酷土豆。

為什么資本市場如此捧場？

暴風逆襲的前提首先是它活下來了。

視頻網站有三個簡單粗暴用于評價的價值點：有沒有、多不多、爽不爽。主流們更在意的是前兩個，所以搶版權之后，又開始搞自制劇、自制節目。暴風實踐的是另一條路徑，低成本地聚合視頻，同時靠技術驅動公司發展。

現在馮鑫辦公室里，只放了一張原木桌、一張擺著茶具的茶幾和一個小陳列柜，墻上靠著一塊黑板，角落里有一個蒲團和一盆綠植。早些時候，他清理掉電腦、Ipad、辦公桌、座機，似乎想用這樣的舉動昭示自己要徹底回到過去，回到簡單和自由。就像只有把杯子里的茶倒掉，才能去迎接未知。

2014年，回到過去的馮鑫真的遇見了未來。

此時，移動端早已像向陽的花，開得無比繁茂，讓依賴于PC端的技術和企業遭遇了挑戰。如何在移動端發揚暴風的傳統優勢成為暴風的新課題。

馮鑫嘗試了很多方法，包括有些腦洞大開的方法。他試圖在手機上加一塊膜，讓屏幕像Ipad一樣大。雖然初衷是提升觀看視頻的體驗，“但誰會在用手機看電影的時候干這么一件事情？”

馮鑫不斷尋找新的解決辦法，就在這個過程中，他注意到了VR——虛擬現實。

身臨其境是VR的直觀體驗。VR就是通過技術給觀者營造一個三維虛擬世界，然后通過感官隔絕讓你以為看到的就是現實。

馮鑫的第一反應是這種觀影體驗完勝之前的高清，而且這種技術是可以嫁接到智能手機上的。但當他深入了解了這項新興的智能技術之后，他發現VR的邊界要比他想象的大得多。

準確地說，VR不僅僅是一項技術，它更是一個產業。如果把這個產業看做是一座城市，那么它至少也是個擁有三環的大城市。

一環，是VR的硬件設備。2013年，第一款商用產品連接PC端的智能頭盔Oculus在美國出現。2014年，其被Facebook花20億美元收購，激起生產商們對VR硬件的追捧。現在，三星、索尼、HTC、英偉達等電子巨頭都已紛紛入局。

二環，是軟件，包括幫助VR技術實現的主體軟件和一些延伸的應用軟件。后者包括播放器、VR游戲SDK、虛擬廣告平臺和支付平臺等，目前也處于起步階段。

三環，是VR的內容，包括圖片、視頻、游戲、演唱會等。內容是VR現階段最突出的短板。內容的匱乏導致了VR普及率較低。

聯想到當年雷軍指出的馮鑫的弱點：站得不夠高、看得不夠遠，或許與馮鑫當年的閱歷，以及行業飽和競爭程度有關。但這一次，行業留給馮鑫足夠大的的空間。經歷多年磨礪，他也意識到，“這個社會的資源都可以為你所用，就要看你有沒有好的藍圖，或者說吸引人的想法，以及適合的時機。”

似乎通過暴風魔鏡，馮鑫得以補上自己曾經作為一個CEO的缺失之處。

接下來馮鑫的問題是，從哪里切入。馮鑫的目標是“扮演全球最大VR的旗艦產品公司”，所謂旗艦產品就是VR主硬件和主軟件。

VR產業，硬件是馬，軟件和內容是車夫。馮鑫想真正驅動這個行業。

魔鏡是馮鑫推出的第一款硬件產品，也是其未來宏偉藍圖的支點，就像小米的手機、樂視的電視，用一款硬件去吸引眼球，聚合資源。

目前，魔鏡已經售出30萬臺。“等銷售到1000萬臺的時候，我們的機會就來了，這個時間從現在算起不會超過12個月。”

除了魔鏡的硬件產品，馮鑫也在同步進行軟件應用的開發。目前主打的是兩個平臺，一個是支付平臺，一個是廣告平臺。支付平臺已經投入使用，用戶可以在平臺上付費獲取VR影片。現在，這個平臺一天有一兩萬元的收益。

而內容，也是馮鑫布局的重要一環。聚合，曾經是暴風影音的殺手锏之一，同樣是魔鏡的關鍵詞。

沒有人能靠一己之力完成VR產業的內容打造。VR內容的拍攝有一定門檻，比如需要專業設備，一臺最便宜也要3萬多元，不是普通的拍攝愛好者能負擔的。馮鑫免費把這些設備提供給有興趣參與的人或者團體，比如北京電影學院的學生。

“我們今年計劃采購500～1000個，大概會花兩三千萬元左右。”馮鑫甚至拿出經費找人拍。他還計劃設立一個獎項，通過物質獎勵鼓勵更多的作品誕生。現在在魔鏡的觀看平臺上每周會新增大概四五十個內容。

馮鑫現在最大的工作就是要把這些內容的拍攝者、提供者甚至體感硬件設備商都發掘出來，通過投資、合作或者扶持等方式整合，讓行業生態盡快豐富起來。

構建魔鏡不僅僅是構建暴風的“修正版”，更是馮鑫管理理念的試驗田。

早在今年年初，馮鑫就把魔鏡從暴風拆分出來，成立“北京暴風魔鏡科技有限公司”。這除了凸顯魔鏡的戰略地位，更重要的是馮鑫要在魔鏡嘗試一種全新的組織結構和前所未有的管理實驗。

這個組織結構有幾個明顯的特征：

——極簡。公司組織結構簡單化，沒有VP，沒有合伙人，只有馮鑫和項目經理。馮鑫和其他項目經理是平等的，同時馮鑫還是資源的提供者。

對于項目經理申報的項目，馮鑫不再像過去那樣盤問和苛責。現在他只需要一個簡單的介紹，其他的不加干涉，只看結果。

我們可以把這個組織結構的形態和稻盛和夫的阿米巴管理模式做個類比。阿米巴模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營，是典型的扁平結構。

魔鏡的組織結構與阿米巴相似的地方在于，砍掉管理的中間層級，從而減少信息自上而下和自下而上傳遞過程中的冗余和雜音，以提升組織效率。

馮鑫設立這個組織結構的內核源于道家的思想——不尚賢。老子的原話是，“不尚賢，使民不爭。”這句話運用到企業，馮鑫的理解就是不設立職位，不強調地位，“比如說VP、總監、CEO、COO什么的，你彰顯了這些東西，大伙就都想要”，于是就有了利益算計，有了公司政治，最后形成內耗。

——自由意志。除了遵守法律，馮鑫不強調也不強加給員工其他的價值觀，這包括其他公司拼命強調的企業文化和集體主義。他認為，人就該“不趨同”，好的公司制度不應該去背離和扭曲這種天然的人性。

不用職位吸引員工，不用企業文化綁住員工，那么馮鑫靠什么留住員工呢？馮鑫老實地說，給錢。

馮鑫會給業績好的員工2～3倍的工資獎勵，“然后再拿10%的股權，沒有成熟期，就給你，不要等上市也不要等我們收購，我們每次融資要求新的VC必須買他們的10%。”

公司業績有一套考核標準，這套標準是以用戶滿意度為導向，根據這套標準，公司只有20%～30%的人能拿到獎勵。其他的員工收入也基本“達到行業平均工資的2～3倍，目前魔鏡做到了80分。”

當然，馮鑫也承認，這種管理方式符合人性，風險也大。首先試錯成本高，其次公平的考核標準還在摸索中。

曾經管理能力的短板讓馮鑫和他帶領的公司一度經歷波折。馮鑫能在魔鏡的“非主流”管理創新中補上這一課嗎？對了，馮鑫連“管理”這種提法，都不甚喜歡。

魔鏡到底會成為一個怎樣的公司？

從公司和產品本身來說，目前，馮鑫給暴風魔鏡設定了兩種使用的場景：

第一種：娛樂。這就是我們一直在說的看電影、玩游戲以及參加虛擬演唱會、車展之類的。第二種：社交。讓相隔兩地的朋友在虛擬時空里相聚，甚至還可以通過影像一起回到過去的某個美好瞬間。

基于這兩種使用場景，馮鑫對于魔鏡的商業模式也有了初步的設想。

一個最為簡單地模式就是植入廣告。比如，在魔鏡的游戲中，用戶可能扭頭就可以看到一個百事的可樂罐，甚至可以直接在游戲中支付購買，然后喝掉它。

或者還可以推出定制版的虛擬演唱會，明星的粉絲們可以通過魔鏡付費觀看演唱會，甚至明星可以設定一些自己主題的生活場景，并且將其產品化。

除了在一端極力地為用戶創造使用魔鏡的場景，馮鑫同樣希望在另一端（即：手機廠商）內置自己的魔鏡App。用戶通過手機內置App使用魔鏡所產生的收益，馮鑫將與手機廠商進行分成。

從公司和行業生態來說，馮鑫最近常常提到兩個故事：

一個是鄧小平南巡。“鄧小平在珠江三角洲劃了一塊地，做了幾個事。第一注冊公司很容易，手續7天就辦完。二是啟動資金很少，大概10～50萬元。第三免收幾年稅。然后這邊就成為中國經濟騰飛的心臟。”

另一個是美國西部大開發。“這么大一片空地，也有礦產也有農作物，就是沒有人去。當時美國政府也是到歐洲發傳單，打了一個巨大的廣告，跑馬圈地這塊地就是你的了，而且終身所有。我給你修鐵路，你掙的錢是你自己的。”

每次說到這里馮鑫都心潮澎湃。他也想在魔鏡營造這樣一種自由生長的環境，讓魔鏡成為一種土壤型公司。“你也可以把魔鏡看作是一個孵化器。”

魔鏡踐行的或許是未來公司的某種形態，初創公司通過去層級化和自由的氛圍構建創新的土壤，并用包容共生的結構吸納更多的創新因子。而一個又一個這樣的未來公司，共同組成未來的商界星系。

所以，馮鑫以及暴風、魔鏡存在的意義不是生產了什么高大上產品，成為行業的領軍人物，而是他提供了另一種價值觀。這種價值觀就是不樹立權威、榜樣和模型，因為路不只一條，而創新就在各自不同的道路上。

寫到這里，突然想起馮鑫談到管理說的一句很任性的話：“我不懂管理，也不學，很討厭看管理學的書。”

或許我們還可以這樣理解馮鑫的過去與未來。人生只有一件頭等大事，即專注地成為自己。其他的，均不值得夸耀。