對施工企業(yè)精細化管理模式的探討和研究

李阿錦

摘 要：本文通過對向某施工企業(yè)管理精細化管理模式的分析，認識到精細化管理貫穿于工程實施的整個過程以及各個方面，是提高施工企業(yè)和工程項目管理水平和經(jīng)濟效益的關鍵。在工程建設過程中，加強精細化管理是提高建設施工水平的一個重要環(huán)節(jié)。

關鍵詞：施工企業(yè)；精細化；管理

0 引言

社會分工的越來越細、專業(yè)化程度的要求也越來越高，一個要求精細化的時代已經(jīng)迫不及待來到我們的生活當中。雖然，有關“精”與“細”的問題已是老生常談，但中國的施工企業(yè)真正做到精細的卻寥寥無幾。德魯克說過：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”對于施工企業(yè)來說，沒有激動人心的事發(fā)生，說明企業(yè)的運行時時都處于正常控制之中，而這只有通過每天、每個瞬間嚴格地對細節(jié)加以控制才有可能實現(xiàn)。施工企業(yè)管理從粗放走向精細非常重要，這已成為“強企壯身”的關鍵一環(huán)。

1 精細化管理的起源和發(fā)展

1.1 國外精細化管理概念的提出

被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒，后來不斷從雜工、技工、技師、維修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具……這些讓泰勒總結(jié)出來一套合理的操作方法和工具培訓工人，使大多數(shù)人都能達到超過定額。1911年，泰勒發(fā)表了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。

1.2 精細化管理的發(fā)展

二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)技術日趨復雜，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短，生產(chǎn)協(xié)作要求更高。在這種情況下，對企業(yè)經(jīng)營者管理提出了更加精細化的要求。于是，包括決策理論、運籌學、系統(tǒng)工程在內(nèi)的很多理論被引用如經(jīng)濟管理領域。這

些理論和方法以決策過程為著眼點，特別注重定量分析與數(shù)學的應用，以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與整體協(xié)調(diào)，所以被稱為管理科學。

因此說，精細化并不是全新的東西，而是作為一種精益求精的追求在努力。日本的精益生產(chǎn)思想對精細化管理思想的形成都有相當?shù)挠绊憽＞毣芾頌楝F(xiàn)代工業(yè)化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業(yè)在 20 世紀 50 年代提出的。時稱“精益生產(chǎn)”，也叫“豐田生產(chǎn)方式”。1950 年，有一位名叫豐田英二的日本工程師，赴美國對底特律福特公司的羅杰工廠研究了 3 個月。豐田英二學習福特的汽車生產(chǎn)和管理方法，并且設法在此基礎上改進提高。他以“消滅一切浪費”為著眼點，設法在生產(chǎn)過程中以消除任何無用的動作、避免無用的努力、拒絕無用的材料，努力建立這樣一種企業(yè)：消滅不能給產(chǎn)品或服務的最終用戶帶來好處的所有活動，同時持續(xù)不斷地尋找并貫徹改進的方法。日本企業(yè)以這種“精益思想”相號召，切實改進了產(chǎn)品質(zhì)量，推動了日本經(jīng)濟增長，使日本很快超過德國，成為世界第二經(jīng)濟大國。這使得“裝在汽車輪子上”的美國的汽車制造商也不得不放下架子，前往日本豐田等汽車生產(chǎn)商那里去取經(jīng)。之后，精益企業(yè)和精益生產(chǎn)方式，隨著日本經(jīng)濟的崛起而走向全世界。

在我國，隨著中國加入 WTO，中國企業(yè)不得不與世界跨國大公司同臺競技。但是我們不可能借用某一種管理理論，全面地、實質(zhì)性地解決我們所有的管理問題，也不可能照葫蘆畫瓢就能達到行業(yè)的頂峰。鄉(xiāng)間小道可以直接跨越到高速公路，管理的階段是不可跨越的。我們得一步步來，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。于是，精細化管理順應時代地被提了出來，并在一些企業(yè)甚至政府部門靜悄悄地展開。

2 施工企業(yè)進行精細化管理的意義和目的

很多人對精細化管理是把精細化管理分開來理解的，認為精、細分別是什么什么。當然，精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性；中文的“化”指的是過程或程度。因此精細化分開解每一個字是有意義的。但精細化管理作為一種管理思想和管理方法提出就是一個綜合的定義，就不應該完全割裂。故此，我們給出的精細化管理的廣義是：精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標準化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。精細化管理要求在企業(yè)管理中多關注細節(jié)、數(shù)據(jù)、工具！少用或不用權力、經(jīng)驗、感覺、判斷！

對于施工企業(yè)精細化管理的意義和目的，我們可以從以下七個方面進行理解：

1、施工企業(yè)的精細化管理首先是一種科學的管理方法。是項目將有限的人力、材料、機械發(fā)揮最大效能的過程。要實現(xiàn)精細化管理，必須建立科學的標準和可操作、易執(zhí)行的施工作業(yè)程序，以及基于施工作業(yè)程序的管理工具；

2、施工企業(yè)的精細化管理也是一種管理理念。它體現(xiàn)了項目組織對管理的完美追求，是施工組織設計嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹；

3、施工企業(yè)精細化管理應回避人治，崇尚規(guī)則意識。規(guī)則包括程序和制度。

4、施工企業(yè)精細化管理研究的范圍是項目管理的各分部分項工程和各施工環(huán)節(jié)，更多的是基于原有項目管理基礎之上的改進、提升和優(yōu)化；

5、施工企業(yè)精細化管理研究的對象是單獨的施工項目，舉一反三，從而關注一定規(guī)模的集團公司及股份公司企業(yè)；

6、實施施工企業(yè)精細化管理的目的是使項目管理清晰化、規(guī)范化、資源效益最大化；它是項目管理單獨利益和整體利益、短期利益和長期利益的綜合需要；

7、施工企業(yè)精細化管理有三大原則：1，注重細節(jié)；2，立足專業(yè)；3，科學量化。只有做到這三點，才能使精細化管理落實到位。

3 從某施工企業(yè)某特大橋項目看施工企業(yè)如何進行精細化管理

某施工企業(yè)某特大橋項目，作為精細化施工的試點，在施工全程貫徹作業(yè)標準化，施工精細化，在實施過程中，從以下幾個階段、幾個方面進行了詮釋：

3.1 分階段的精細化管理

3.1.1施工前的準備階段

在施工準備階段，經(jīng)過幾次調(diào)查研究，結(jié)合項目自身工程量巨大、技術含量高、施工難度大等特點，制定了有針對性的管理辦法，本著“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一控制”的原則，建立了以兩層指揮部為中心的統(tǒng)一的管理模式，為以后的施工項目管理搭建了一個良好的溝通平臺，上級指揮部處指負責對外計價和協(xié)調(diào)，下面又根據(jù)施工戰(zhàn)線長度分為若干項目部，同時，物資、測量、試驗由專業(yè)公司分管，形成了自上而下明確責、權、利的一個項目管理系統(tǒng)，組織構(gòu)架和職能定位合理清晰，管理層次簡單明了，各負其責，分工明確，為后續(xù)的施工秩序打下了良好的基礎。

3.1.2施工過程中的實施階段

工程開工以來，全體人員不斷探索創(chuàng)新，狠抓、很搶、狠管、嚴管、嚴控、多方位、多角度、多層次推行勞動競賽及責任狀管理制度，管理落實到個人，落實到細節(jié)，施工任務的分配很明確，節(jié)點工期劃分合理，同時立足本項目特點，制定并出臺了相應管理辦法匯編，明確了合同、結(jié)算、計量、計劃、統(tǒng)計、變更索賠等各項經(jīng)營管理工作的操作流程，小到格式，大到原則，做到均有標準可查，事事有人管，事事有章可循，不同崗位的員工都能對照自己的崗位職責進行標準化的操作，減少了工作的盲目性和隨意性，加快了施工和管理的進程；同時，通過多方面調(diào)查、分析、研究，結(jié)合具體施工情況和特點，經(jīng)過一系列的分析測算，出臺了各種勞務單價、機械租賃單價、現(xiàn)行材料指導價等指導標準和意見，下發(fā)給相關部門，簡化了程序，實現(xiàn)了各項標準整齊統(tǒng)一，確保了人員、機械、材料能夠協(xié)調(diào)一致，保證施工工作高效、精確、持續(xù)運行。

3.1.3施工后期的總結(jié)歸納階段

工程后期階段，開始進行對于前期工作進行整理和總結(jié)，歸納特點，收集基礎資料的工作，對各項指標進行對比分析，從鉆孔樁擴孔率的分析，承臺墩身施工周期的研究，支架模板倒運次數(shù)的計算，以及大型周轉(zhuǎn)材料的利用率一一進行科學的比較、分析、研究，同時前期完成產(chǎn)值和發(fā)生成本進行盤查，后期的總結(jié)歸納階段與前兩個階段密切相關，有了精細化的前期準備以及中期精細化的程序和規(guī)章辦法，后期的工作開展有條不紊，

3.2 分層次的精細化管理

3.2.1施工現(xiàn)場的精細化管理

施工現(xiàn)場是施工作業(yè)的主要工作區(qū)域，施工作業(yè)人員是項目管理的主要對象，在以往的施工作業(yè)中，施工人員的標準化和精細化意識不強，工作粗枝大葉，有的工作看似做了、實際沒做，有的做了、但細處沒做，滿足于“差不多、過得去”，遠未達到精確、量化和規(guī)范的要求，為糾正以往的粗放管理，管理浮于理論或制度層面、缺乏對具體管理方法和手段的研究等錯誤認識，積極探索更加科學有效的管理模式，制定針對性、操作性和穩(wěn)定性強的具體措施和管理辦法以及應急預案；消除管理盲區(qū)，提高管理效率。

1、通過制定管理辦法優(yōu)化其生產(chǎn)、管理流程。如實行墩身帽外觀質(zhì)量“零缺陷”、承臺施工“標準化”、施工便道“示范化”等都已經(jīng)成為精細化管理的代名詞；

2、通過具體標準化體系和量化考核體系等措施來指導生產(chǎn)、管理流程。把施工項目當作產(chǎn)品來管，分部分項工程好比產(chǎn)品的各個零配件，強化施工生產(chǎn)流水線的理念，”精”就是切中要點，抓住施工現(xiàn)場管理中的關鍵環(huán)節(jié)；”細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執(zhí)行。核心在于，實行剛性的制度，規(guī)范人的行為，強化責任的落實，以形成優(yōu)良的執(zhí)行文化。樹立精品意識，品牌意識，工作求“精”求“實”相結(jié)合。

3、通過各種應急預案的制定規(guī)避生產(chǎn)、管理過程中遭遇風險。預防措施定得實一些，想得全一些，看得遠一些。透過現(xiàn)象看本質(zhì)。一般而言，普遍出現(xiàn)的問題要從制度落實上找原因，經(jīng)常出現(xiàn)的問題要從精細化管理上抓原因，反復出現(xiàn)的問題要從對策措施上找原因。一是未發(fā)現(xiàn)問題要預防。做好安全工作，最主要最經(jīng)常的大量工作是抓好安全預防。“徑溪石險人兢慎，終年不聞傾覆人；卻是平流無石處，時時聞說有沉淪。”必須在平靜時看到暗流，在安全時想到隱患，把問題想在前，措施定在前，多打“預防針”，不放“馬后炮”。 明確責任人，迅速應對突發(fā)事件，解決突發(fā)事件，幫助各項施工工作盡快地步入正軌，提高工作效率。

3.2.2施工成本的精細化管理

經(jīng)濟效益的最大化是項目成本控制的主要目標，也是施工成本精細化管理向深層次發(fā)展的主要內(nèi)容。對形成施工成本的要素，即施工生產(chǎn)所耗費的人力、物力和各項費用開支，進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。及時預防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，把各項費用控制在計劃成本的預定目標之內(nèi)，對于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益具有決定性的意義。東新橋為了搞好項目施工成本的過程控制，在管理過程中遵循了以下原則：

①項目全員成本控制原則。充分調(diào)動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本，否則，僅僅靠項目經(jīng)理和少數(shù)管理人員的努力是無法達到目的的。

②項目全過程成本控制原則。施工項目在確定之后要經(jīng)歷施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個階段，每個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，項目施工成本支出的發(fā)生和形成自然也貫穿在從施工準備到竣工交付直至保修期滿的全過程。所以成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

③適時原則。成本發(fā)生過程控制的時段應越短越好。即做到邊干邊算，適時控制。但工程施工是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不是自動化生產(chǎn)線，受到管理手段和反應能力的限制，全面的即時信息采集和反饋不易做到。但在一道工序執(zhí)行過程中和完成后，崗位應進行自我成本核算。某一工序的施工方案初步確定后，必須算一算成本的節(jié)超，進行優(yōu)化。整個項目的施工成本核算與分析的過程時間不宜拖長，否則達不到控制的效果，容易造成成本失控。

④成本目標風險分擔的原則，即責權利相結(jié)合的原則。編制責任成本，并將各分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求落實到成本控制的責任者，并應對確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和完善。風險分擔就是從這個角度出發(fā)的。在給以責任的同時，必須賦予相同的權利和相應的利益，這樣才能保證成本控制真正有效。

⑤例外管理原則。在施工過程中，例如施工任務單和和限額領料等，通常是通過制度來保證其順利通過進行的。但是有一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，稱之為例外問題，這些問題通常是通過例外管理來保證其順利進行的。例如，在成本管理中常見的成本盈虧異常現(xiàn)象，即盈余或虧損超過了正常的比例。本來是可以控制的成本，突然發(fā)生了失控現(xiàn)象；某些暫時的節(jié)約，但有可能對今后的成本帶來隱患（如由于平時機械保養(yǎng)的節(jié)約，可能會造成未來的停工修理和更大的經(jīng)濟損失）等。都應該視為例外問題，進行重點檢查，深入分析，并采取相應的措施加以糾正。

⑥開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。節(jié)約是提高項目經(jīng)濟效益的核心，是成本控制的一項基本原則，通過節(jié)約可以有效的控制成本支出，但是，這并不是控制成本的唯一途徑，除此之外，還應該在注意成本支出節(jié)流的同時要注意開源。實踐證明，搞好變更簽證的索賠工作，深化經(jīng)營管理工作，增加施工收入。從另一角度講，也是降低成本增加企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。在成本的過程控制中，要定期對成本收入與支出進行對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正對降低項目施工成本的不利因素，提高項目施工成本的降低率。

3.2.2組織機構(gòu)的精細化管理

精細化管理的目的是為了將項目管理更好地進行，并不是簡單粗暴地用條條框框限制管理對象的各種行為，組織結(jié)構(gòu)要提前謀劃，任何一處細節(jié)的異常都將引起整體相當可觀的變化，專業(yè)公司的介入，表面上好像把具體施工粗放化，實際上是精細化管理的升華，物資公司、測量公司以及中心試驗室，針對相關部門集中管理。如：

材料實行中心材料庫的統(tǒng)一調(diào)配，項目部不需要對外采購，由中心材料庫對主要材料進行統(tǒng)一招標，選擇供應商和加工方，根據(jù)項目部據(jù)實上報的材料計劃，統(tǒng)一實行大規(guī)模的加工、采購和制造，降低了運費，物資核銷由項目部統(tǒng)計后到指揮部匯總，便于分析各個項目部個別差異，掌控全橋整體消耗指標，實現(xiàn)從微觀到宏觀的轉(zhuǎn)變； 周轉(zhuǎn)材料以及大型機械設備根據(jù)整體施工組織設計全橋統(tǒng)一調(diào)配，使得資源得到充分合理利用，減少了由于資源轉(zhuǎn)場導致的不必要的浪費，降低了成本；全橋從勞務隊伍的選用到勞務單價的確定，到零星點工、零租設備等都做了詳細規(guī)定，項目部及專業(yè)公司必須嚴格按照指揮部的指導意見和指導單價進行操作。同時嚴格的按合同規(guī)定以及指揮部相關簽證程序核定勞務分包費用，嚴格控制支出，同時，在施工過程中，要加強預控管理，防止合同外用工現(xiàn)象的發(fā)生；

充分利用現(xiàn)代化信息手段，建立自上而下的管理網(wǎng)絡，建立一體化的管理網(wǎng)站，資源集中共享，無論從會議的通知和勞動競賽、管理辦法的發(fā)布與推行，信息的上傳下達均可以在第一時間完成，加強了各個相關職能部門之間的溝通，避免了基層信息的盲區(qū)，人工、材料、機械的統(tǒng)一使得施工管理時刻處于可控狀態(tài)。

4 結(jié)束語

從粗放到精細，在施工中不斷探索，逐步形成的特有的精細化管理模式，邁出了施工企業(yè)精細化管理的第一步。精細化管理是一種先進的管理文化和管理方式，施工企業(yè)應該看到，精細化管理時代已經(jīng)到來，精細化管理是施工企業(yè)必須跨越的一道門檻，是超越競爭者、超越自我的需要，通過加強精細化管理，標準化施工，加強企業(yè)內(nèi)部控制，強化連接協(xié)作管理，從而提升施工企業(yè)的整體效益，是施工企業(yè)提高管理水平、增強核心競爭力、實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的必由之路，是施工企業(yè)適應激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是施工企業(yè)謀求基業(yè)常青的必然選擇。