淺析項目導向型企業績效考核指標體系的設計

摘 要：在全球經濟發展過程中，項目導向型企業發揮著至關重要的作用。項目導向型企業在調動員工的主動性和創造性方面作用顯著。如果使用傳統的績效考核方式，則不利于員工激情高漲地參與到項目中，該類企業必須創新績效考核體系。為此，本文介紹了項目導向型的內涵與特征，以河北秦皇島HDU企業為例，指出了其績效考核存在的問題，并提出了績效考核指標體系的設計建議，以解決企業部門及員工與績效考核脫節的問題，改善和提高企業的績效考核現狀及管理水平。

關鍵詞：項目導向型企業；績效考核；績效考核體系

項目導向型企業不同于以往企業，它是根據項目的特點來實施管理，員工在此類企業中占有舉足輕重的地位，員工的參與保障了項目的順利完成，反之企業及部門的項目則不能如期開展與完工，制約著項目導向型企業的長遠發展。為此，本文以項目導向型企業作為研究對象，以現有企業實例分析績效考核問題，為項目導向型企業發展提供參考建議。

一、項目導向性企業與績效考核關系辨析

1.項目導向性企業的內涵與特征

在理解項目導向型企業的內涵前，本文首先介紹下項目管理的定義。項目管理是一種以項目為對象的系統管理方法，借助一個專門的、臨時的柔性組織，對項目進行計劃、組織、協調和控制，以實現項目的動態管理與綜合優化。項目導向型企業是指專門處理與執行大規模業務并以“按項目管理”作為組織策略的一種組織形式。

項目導向型企業主要具有如下特征：第一，企業活動以項目為導向。這類企業雖也做一些日常事務性的活動，但更多時候在做項目性的活動，將項目作為企業行為活動的指南，來不斷的提升企業的競爭力，以實現企業的自我生存與發展。第二，企業組織體制以項目為核心。項目導向型企業的組織體制是一種兼顧日常運營及人、財、物等資源配置的體制，這種體制更多地將資源傾向于項目及項目管理，因此這一體制完全是以項目為核心的。第三，企業的管理體制以“自主”為主線。第四，項目導向型企業具有較高的組織管理能力。由于項目的不確定性及風險性對項目管理能力要求較高，所以此類企業的績效考核體系與眾不同。

2.績效考核的目的、內容與方法

績效考核是指考核主體采用科學的方法與手段，按照特定的績效考核標準及考核指標，對企業生產經營過程中的各類人員的工作業績及績效行為做出價值判斷的過程?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一項基礎性工作，其旨在為人員招聘、選拔、晉升、獎懲等提供科學依據，為更好的規劃不同類型員工的職業生涯，有力推動項目導向型企業發展提供人才支撐。

績效考核的內容一般包括德、能、勤、績四個方面?！暗隆笔侵竼T工的職業道德及操守，員工對企業的忠誠度及奉獻精神?！澳堋笔侵竼T工的專業知識及技能水平。“勤”是指員工的工作態度，是積極還是消極?！翱儭笔侵竼T工的工作業績及績效行為。比如，工作量完成情況、崗位職責履行情況、業務處理流程等。

績效考核的方法主要包括交替排序法、關鍵績效指標法、平衡計分卡、360度績效考核方法等。交替排序法便于操作，但具有一定的人為性。關鍵績效指標法（KPI）主要針對崗位設置關鍵指標，具有一定的可衡量性，但使用起來較為復雜，主要適用于研發性、管理性等崗位。平衡計分卡（BSC）是一種設置有四個維度：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長的績效考核方法。這一方法操作復雜，牽涉人員及問題多，主要考察項目的成本質量及進度問題。360度考評法是一種常用的績效考評方法。它主要涉及被考核對象及其下級、上司和同事等主體，考核的結果較為客觀真實，操作簡單方便，主要適用于考核一些中層管理崗位。

二、秦皇島HDU企業績效考核存在的問題

1.秦皇島HDU企業簡介及組織結構

2001年7月，秦皇島HDU公司成立，注冊資金2000多萬。2008年公司通過了質量管理體系、環境管理體系和職業健康安全管理體系的認證。主營業務為建筑工程。公司主要承建居民及大型建筑工程項目。公司現有員工118人，其中一級建造師10人，高級工程師5人，中級工程師20多人，助理工程師40多人，會計師1人，助理會計師2人，助理經濟師3人，還持有特種作業操作證的20人。

秦皇島HDU公司的組織結構為職能式的組織結構（如圖1所示）。公司所有的工程項目完全由工程一部和工程二部負責，工程一部主要負責現場勘測和預算等工作，工程二部負責整個公司建筑項目的施工。以往，公司承接的建筑項目不很多，在項目管理方面基本沒什么大問題，但是隨著公司規模的逐步擴大，人數的逐步增多，承接的項目的逐步增多，很多時候都是多個項目同時開工，公司的項目管理較為吃力，公司總經理自顧不暇，無法對各部門進行有效的協調控制。

2.秦皇島HDU企業的績效考核問題

伴隨公司規模的擴大，及承接項目的不斷增多，公司的項目管理越發吃力，原有的績效考核方式明顯滯后，已經不大適應發展的需要，如何更好的協調各個項目，控制好工程的施工進度，已成為該公司急需解決的問題。

該公司績效考核方式很不完整，原有的考核方式僅針對員工，且考核依據僅與“年齡”、“加班”和“考勤”有關系。獎金的額度由總經理決定，獎金的發放每季度一次，各班組組長根據員工的表現，把員工劃分為一、二、三等級，每個等級對應不同的獎金額。其中，一等獎占20%，二等獎的占60%，三等獎的占20%。一線員工的獎金要高于二線員工。

從以上對秦皇島HDU公司的分析，本文總結出了如下績效考核問題：

（1）現有的績效考核體系缺乏系統性。HDU公司的考核方式太過于簡單，沒有形成較明確的績效考核流程，考核過程中的主體角色較為模糊，違背了績效考核方式的科學性，對員工不能形成正向的激勵效果?？冃Э己耸且粋€完整的系統，分別是由績效計劃、績效執行、績效反饋和績效評估四個階段構成。然而，秦皇島HDU公司并沒有重視績效考核，甚至將績效考核孤立起來看待與評估，不能與企業戰略目標有效結合，也不能關注公司長遠的發展，嚴重阻礙該公司進一步的發展。

（2）沒有做到對建筑項目的績效考核。通過如上對該公司績效考核的分析，其績效考核對象僅針對員工，完全忽略了對績效項目的考核，更不用說項目與員工的績效考核掛鉤，忽視了項目導向型企業以項目為導向的特征。

（3）績效考核內容籠統，績效考核主體太過單一。由于沒有對崗位進行工作分析，所以各個崗位的職責容易發生交叉，崗位的相對價值難以進行測量，不利于對不同崗位進行客觀的評價，這樣容易引發員工消極怠工等現象。另外，HDU公司沒有根據工作性質、工作的復雜程度、所需資格條件等進行績效考核，而只是根據員工的“工齡”和“出勤”等內容，這種考核方式缺乏一定的科學性，考核的權威性和員工的認同感較低。

（4）缺乏科學的績效考核指標體系。HDU公司的績效考核太過定性化，不能準確反映工作內容的復雜程度，確定的考核指標與工作無關聯，這不易調動員工的主動性與創造性，不能讓員工對組織產生強烈的歸屬感，制約了公司項目管理能力的提升，并阻礙了項目導向型企業的穩健發展。

三、秦皇島HDU企業績效考核體系的構建

績效考核是一個完整的過程，其貫穿于項目績效考核的全程。因此，在設計績效考核體系前，本文有必要厘清績效考核的流程。

1.秦皇島HDU企業績效考核體系構建流程

（1）要對績效考核的基礎進行分析。根據不同工程項目的不同特點，對企業的組織結構進行再設計，明晰每個工作崗位的職責任務，優化企業的工程管理流程，明確每個部門在項目中的作用，以分析部門崗位對項目的貢獻度。

其次，制定有針對性的績效考核方案。根據秦皇島HDU企業的實際，確定其績效考核對象與指標體系，選擇合適的績效考核方法，明確績效考核的目的及周期，不斷完善企業績效考核的方案。

（2）實施績效考核。先收集匯總績效考核的相關數據，組織相關部門及人員填寫績效考核表，安排專人整理與核實上交的匯總表，根據確定好的指標體系加以綜合分析，并對被考核對象的每項業績及行為進行賦分，再對不同考核主體的考核結果進行分析，最后就可以得出被考核對象的綜合評分。

（3）績效溝通與反饋。企業績效考核實施前，要發布績效考核方案，召開績效考核動員會，讓全員明確考核內容，積極參與績效考核活動；在實施績效考核過程中，要督促與檢查全員的工作業績，正確引導員工的績效考核行為，對績效考核差的員工進行幫助，促進其短期內達到組織的考核要求，對考核優秀的員工要公開表揚，以發揮其先鋒模范作用；在績效考核結束后，把考核結果通報給所有員工，要詳列每項得分的來源及依據，對績效考核不理想的員工，要提出合理的績效提升方案。

（4）績效考核評估與應用?？己私Y束后，要對整個績效考核過程進行評估，以發現績效考核各個環節存在的不足，為完善績效考核方案提供支持。績效考核活動結束后，要高度重視績效考核結果及其應用，要將其與其他職能聯系起來，為人員招聘、培訓與開發、獎懲、晉升、加薪等提供依據。

2.秦皇島HDU企業績效考核指標體系設計

（1）秦皇島HDU企業項目績效考核。建筑工程項目的績效考核，要綜合考慮成本、進度和質量。秦皇島HDU公司主要經營建筑工程項目，結合建筑工程項目的特點分析，還應加上施工安全管理、工程款回收等幾項指標?？蛻魧こ添椖繚M意與否，與工程質量有著很密切的關系。工程項目的質量高，往往會贏得客戶的好評，也實現了項目的真正目的。另外，由于秦皇島HDU公司項目管理水平不高，沒有較為系統的項目管理模式。為此，工程項目的績效考核要設計項目工程量、工程進度執行情況、工程質量、工程成本控制、安全施工管理和工程款回收等指標，可以更好的反映秦皇島HDU公司的發展現狀。

（2）秦皇島HDU企業員工績效考核。員工績效考核要從項目績效考核、崗位業績考核，及能力態度和素質的考核三個維度著手。在秦皇島HDU公司中，項目經理和副總經理與項目的關系最為直接，他們的項目績效考核比重最高。對項目經理及副總經理的考核，主要設計如下指標：考核期內承接的工程、工程進度控制、工程質量、工程成本控制及安全施工等。其中，考核期內承接的工程的權重最高。對安質部、工程一部、工程二部、機修班人員的考核要設計如下指標：安全管理和施工現場監督、安全培訓、質量安全、進度控制等。對材料設備部、經營部和財務管理部的員工考核，要設計工程協作性、材料管理、成本控制等考核指標。對行政后勤人員的考核分為日常工作考核和工作任務考核，其中日常工作考核包括檔案資料管理、招聘與培訓、績效考核、辦公設備維護、辦公費用控制、社保、食堂宿舍管理及主持會議等內容。

（3）秦皇島HDU企業指標權重設計方法。秦皇島HDU企業發展規模較小，且項目管理水平比較低，為此選擇層次分析法更符合實際。要根據考核指標的重要性及主觀經驗，初步確定具體各項考核中的指標權重，而后根據部門及員工對項目的貢獻程度，再次檢驗與修正績效考核指標的合理性。

參考文獻：

丁榮貴，孫亞男，呂冠珠.項目導向型企業的組織機制研究[J].山東大學學報（哲學社會科學版），2008（11）.

作者簡介：李愛紅（1976.5- ），女，漢族，河北秦皇島人，本科，秦皇島津城工程造價咨詢事務所有限公司人力資源主管，經濟師，從事人力資源管理工作