淺析企業集團資金集中管理的必要性

中國郵電器材集團公司　毛華成

淺析企業集團資金集中管理的必要性

中國郵電器材集團公司毛華成

摘要:如果說資金是企業運營活動的根本，是企業發展的血液，那么資金集中管理就是企業的“心臟”，只有經過“心臟”加壓的血液才能帶著“細胞氧和營養物質”輸送到企業集團的“全身”，并為企業集團的持續發展、改善盈利水平提供動力。因此如何使用好與管理好資金，是目前企業集團財務管理中亟需決擇的問題，但由于企業集團自身業務模式、業務特點、權屬結構的多樣性、管理層級多及地域分布廣泛等特點，導致其在資金集中管理上出現了管理缺失、監控手段不足，出現財務成本高、資金使用率低、授信資源浪費等問題，給企業集團在財務管理上造成了短板與瓶頸。隨著企業轉型升級及管理提升不斷推進,企業集團的資金管控方式必將趨于財權高度集中的集權制方向發展，本文分析了企業集團公司資金集中管理的相關內容、模式及其必要性，并對中國郵電器材集團公司的資金集中管控案例進行了分析。

關鍵詞:企業集團 資金集中管理 資金管理中心模式

本文從四部分淺析企業集團資金集中管理的相關內容及必要性：首先對資金集中管理中涉及的相關概念及資金集中管理合法性進行說明，其次從目前我國企業集團資金管理現狀及實施資金集中管理的必要性分析，再次對目前我國企業集團資金集中管理三類種模式進行介紹，最后針對中國郵電器材集團公司（以下簡稱：郵電器材集團）在資金集中管理過程中的問題、解決方案及成果進行介紹。

一、企業集團資金集中管理的相關概念及合法性依據分析

資金作為企業集團日常營運與發展的血液，更是企業集團生產經營活動的根本；資金每時每刻無不滲透在企業集團的每一個組織層級及業務單元，特別是在金融危機之后如何加強資金管理，如何進行資金集中管理顯得尤為重要。企業集團實施資金集中管理涉及組織部門設置、組織職能設置、方案設計、軟件選型、平臺搭建及實施上線諸多環節與概念，現對二個基本概念進行介紹：

(一)企業集團的概念

作為現代社會中典型的一種經濟組織形式,企業集團起源歐美等工業化國家，最早出現于19世紀末20世紀初，其最初形式是壟斷財團。而“企業集團”一詞的出現與應用,首先是在二戰后的日本，由于企業集團具有多法人、多種聯系紐帶、多層次組織、多樣化經營、多功能以及多國化等基本特征,其治理方式自然比一般公司制企業復雜。

(二)資金集中管理

是指將整個集團的資金歸集到集團總部，在集團總部設立專職部門代表集團公司實施對資金的統一調度、管理、運用和監控。通過資金的集中管理，企業集團能夠實現集團范圍內資金的整合與調控，充分盤活存量資金，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。

對資金集中管理的基本概念有了初步了解的基礎上，要實施資金集中還需解決資金集中管理的法律依據，作為獨立法人的各子公司將資金納入集團母公司統一管理，應有其法律基礎。集團母公司作為出資者，依據財產所有權，對子公司實行資本控制。因此，集團母公司財務控制的法律依據就是出資者的資本控制。資金集中管理作為財務控制的有效手段，正是建立在集團母公司的資本控制基礎之上的。如果是合資公司，且納入集團合并報表范圍內的，則需合資公司的股東大會同意集團公司進行資金歸集的股東決議文件。

由于資金集中管理在優化資源配置、防范風險等方面的明顯效果，財政部、國資委等政府部門已經將資金集中管理有關問題寫入財經法規和制度，并積極倡導和推進。主要文件與規定有：

(1)財政部《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》(財工字[1997]346號)中關于資金集中管理是這樣描述的：“有條件的企業，要逐步建立資金結算中心，統一籌集、分配、使用、管理和監督資金活動”；

(2)財政部于2006年12月4日，頒發的《企業財務通則》（財政部令第41號），中規定：“企業集團可以實行內部資金集中統一管理。但應當符合國家有關金融管理等法律、行政法規規定，并不得損害成員企業的利益”。

(3)2006年5月14日起施行的國務院國有資產監督管理委員會令第13號《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》中規定總會計師應：制定資金管控方案，組織實施大額資金籌集、使用、催收和監控工作，推行資金集中管理。

由此可見，資金集中管理從公司法人治理結構及現行國家法律、法規是完全合法合規的，也是企業自身轉型升級、管理提升的需要，更是企業集團應對宏觀經濟與金融環境等不確定性的必要措施之一。

二、目前我國企業集團資金管理現狀及實施資金集中管理的必要性

目前我國大多數企業集團仍未推行資金集中管理，或是已推行資金集中管理，但因管理模式仍處于較為初級的階段，使資金管理過程中易產生如下問題：

(1)因企業集團下屬機構多，地域分布廣，對分子公司的控制力度薄弱，在時間、空間上給資金集中管理帶來很大難度，出現對成員單位資金失控現象；

(2)企業集團對下屬成員單位的賬戶沒有進行統一的管理，分子公司多頭開戶現象普遍，造成資金存放分散，使企業集團總部無法對成員單位的資金進行有效、及時的監管，導致集團成員單位私設“小金庫”，并將經營資金存放其中，形成賬外賬，進行體外循環，造成腐敗現象頻出；

(3)企業集團對子公司的擔保、抵押等行為無法及時、全面的進行管控，使集團總部在資金管理和經營管理中增加了諸多不確定性，使集團總部在擔保、抵押業務中帶來了風險；

(4)企業集團因未執行資金集中管理或資金集中管理不利，致使集團整體的存款與貸款兩高，資金不能夠在企業集團內部進行有效調控與配置，出現一部分企業的資金閑置而形成沉淀，另一部分企業經營中急需的、合理的資金需求得不到有效的保障和滿足。最終導致企業集團的資金不能形成規模效應，降低了資金的使用效率，出現財務費用居高不下的問題；

(5)因企業集團缺乏有效的資金集中管理手段與管理模式，企業集團的大量資金分布在集團下屬的各成員企業，且分散不同地區、不同銀行的賬戶上，導致企業集團內部的收付款不能即時到賬，形成了大量的在途資金；

(6)由于企業集團及成員企業在資金、銀行授信均各自為政，使企業集團整體信用等級不高，授信資源配置不合理與浪費，融資渠道受限，融資成本較高等問題；

(7)因企業集團缺乏統一的資金集中管理系統平臺，資金信息傳遞不暢，使經營決策者無法及時、準確、全面地掌握基層單位的生產經營中的資金信息與財務狀況，影響了集團整體經營目標和戰略決策的制定與實施。

針對上述企業集團資金管理中存在的問題，資金集中管理在企業集團資金管理的必要性更加突出與顯著，企業集團只有實施資金集中管理，才能實現企業集團對資金的統一籌集、有序調度、合理分配，使企業集團對沉淀資金進行集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現象。同時使集團整體的融資成本得以降低，資金使用效率得到提高，最終促進企業集團戰略目標的實現和整體利益最大化。

三、目前我國企業集團資金集中管理模式的介紹

目前，國際上資金集中管理模式有：資金集合模式、財務公司模式、資金池模式、結算中心模式。在國內主要的模式有三種：結算中心模式，財務公司模式，資金管理中心模式。

(一)結算中心模式

結算中心是集團資金集中管理的最初階段，在集團母公司設置專門對母公司、子公司及其他成員企業現金收付及往來業務款項結算的財務職能機構。結算中心集中管理各成員或分公司的現金收入，統一撥付各成員企業結算業務所需要的貨幣資金，統一對外籌資，辦理各分子公司之間的往來結算等，特征是“收支兩條線”。

(二)財務公司模式

財務公司模式目前主要有兩種，一種是與上述結算中心類似，另一種模式就是將結算工作全部放在銀行，利用銀行提供的“現金池”業務，將結算后的沉淀資金向財務公司開設的現金池賬戶集中。銀行負責管理資金集中的過程，財務公司負責管理資金集中的結果。這種模式使得現金業務清算號對財務公司的限制不復存在。另外,成員企業不論分布多廣,這種模式也能滿足。財務公司是企業集團內部附屬的金融機構，其經營范圍只限于企業集團內部，主要是為企業集團內的成員企業提供金融服務。財務公司的業務包括存款、貸款、結算、擔保和代理等一般銀行業務，還可以經人民銀行批準，開展證券、信托投資等業務。

(三)資金管理中心模式

資金管理中心模式是在結算中心模式基礎之上，將先進的管理思想同信息技術管理方法有機結合，對企業集團整體的資金進行有效地配置管理與控制，同時進行內部優化，從而使企業集團價值最大化的一種資金集中管理模式。在這種模式下企業集團將籌資決策權、投資決策權、收益分配權集中到集團總部，同時對集團成員企業的現金流轉通過結算中心內部銀行方式進行嚴密監控。此種模式將是目前資金集中管理的發展方向。

四、中國郵電器材集團公司資金集中管理案例分析

中國郵電器材集團公司成立于1964年，先后歸屬郵電部、信息產業部、中央企業工委、國務院國有資產監督管理委員會管理。在通信電子產品終端銷售領域，郵電器材集團是國內最大的通信電子終端產品批發銷售企業之一，連續十年銷售量居全國榜首，市場份額超過20%，擁有蓋全國16個省、自治區、直轄市的國內通信電子產品銷售渠道，分子公司近150家。

(一)郵電器材集團原有的資金管理存在的問題

由于郵電器材集團管理層級多、產權交叉、業務模式多樣、下屬分子公司地域分散等特點，使集團公司在資金管理中存在缺失，管控不利，導致在當時資金管理中存在以下問題：

1、資金管理分散

成員單位公司間資金管理分散，內部資金盈缺不平衡無法互補，內部異地資金結算的效率低、資金在途時間長；資金利用率低：集團財務人員資金成本觀念淡薄，資金浪費現象普遍；資本成本高：整體資金短缺外源融資成本過高；

2、財務風險大

集團總部的資金單向流出較多，集團總部的主要作用表現在為二級單位的資金籌集提供授信保障，集團財務資源呈現出一種自上而下的單向流動，增加了集團總部的財務風險。

3、擔保風險高

集團下屬單位在辦理所在地銀行授信時，需要集團總部提供對應的資產擔保，由于集團總部不能及時了解成員單位的經營狀態、客戶的應收狀態，易形成較高的擔保風險。

4、授信資源分散

集團下屬單位各自辦理自身的授信，使授信資源分散、授信額度經常不能足額得到使用，造成授信資源的浪費。

(二)郵電器材集團資金管理的解決方案

迫于上述問題及郵電器材集團自身業務轉型升級、管理提升等現實要求，推行資金集中管理已是必然的選擇。郵電器材集團通過對資金管理存在的問題進行分析，將原來分散、松散的資金管理模式轉變為中央集權的資金集中管理模式，并最終明確以“資金管理中心”模式為其資金集中管理的模式，同時選定金蝶EAS系統為資金集中管理的運行與支撐平臺，并在集團公司總部設立“資金中心”部，隸屬集團財務部，承擔集團資金管理中心的職能。

圖1　

圖2　

圖3　

圖4　

圖5　

圖6　

郵電器材集團以資金管理中心的模式進行資金集中管理，主要基于如下考慮：

(1)資金管理中心的設立成本較低；

(2)資金管理中心所集中的資金不需要繳納存款準備金；

(3)資金管理中心不需要給銀行監管當局繳納監管費；

(4)資金管理中心的貸款（借款）規模不受限制；

(5)資金管理中心吸收的存款算不是同業存款；

(6)資金管理中心投資業務不受銀監局限制。

(三)郵電器材集團資金集中管理的成果

郵電器材集團在資金集中管理中本著資金所有權、收益權、使用權不變原則，量入為出、以收定支原則，預算控制原則，收支兩條線原則，統一領導、集中運作、分級管理、各負其責原則，安全高效原則。通過資金集中管理體系的建設、系統平臺的搭建、開發、實施及集團各成員單位的共同努力，在資金集中管理中取得了一定的成果：

1、資金集中管理信息系統功能應用成果----通過金蝶EAS資金集中管理系統的開發與應用，實現了以下資金管理業務功能

(1)資金上劃：將下屬單位賬戶的資金上劃到總部賬戶，進行資金集中。上劃單傳遞到OracleEBS財務系統自動生成憑證；

(2)資金下撥：根據下屬單位用款計劃，將資金下撥到下屬單位銀行賬戶。下撥單傳遞到OracleEBS財務系統自動生成憑證；（如圖1）

(3)內部結算：成員單位間的資金往來通過資金中心進行結算，實時到賬且免去手續費。資金系統作為內部銀行與EBS業務系統連接,實現實時收付款；（如圖2）

(4)銀企互聯查詢：資金系統通過前置機和銀行后臺直接相連，實時查詢賬戶余額和交易明細；

(5)利息管理：對成員單位存款按季度進行計息；

(6)資金監控：通過銀企平臺，實時監控成員單位資金異動及資金存量，規避資金體外循環的風險；

(7)對外付款：集團總部的資金中心及下屬公司可通過資金系統進行對外付款；

(8)代成員單位對外付款：集團總部資金中心接收EBS的付款申請，審核通過后可通過資金系統銀企平臺向銀行后臺發送付款指令，實現網絡實時付款；（如圖3）

(9)票據管理：郵電器材集團下屬單位在收到票據時，在資金系統中進行相關的信息錄入工作，使集團總部實現統一票據管理，使集團公司能在資金出現緊張時，統一進行票據融資。

2、郵電器材集團資金集中管理的實踐成果：

郵電器材集團通過推行資金集中管理，及金蝶EAS資金集中管理系統的實施，使集團資金管理實現了“五化”即：柜面業務電子化、異地業務本地化、核算支付一體化、貨幣資金結算與內部資金核算處理同步化、業務管理流程化。同時使郵電器材集團在資金集中管理取得了以下成果：

(1)統一資金結算管理，能夠迅速掌握集團資金的存量、流量、流向；

(2)統一資金計劃和控制管理，合理安排資金結構，有效監控集團資金配置與使用情況；

(3)集團內部集中結算，杜絕資金體外循環，降低財務費用，加快資金周轉效率；

(4)統一籌資管理，提升集團整體信用等級；

(5)統一投資管理，提高集團控制財務風險；

(6)及時進行資金分析，了解業務事前風險、控制業務風險；

(7)合理調節集團整體資金，滿足重點項目的資金；

(8)銀企直聯，加速資金周轉率，提高集團資金利用效率；

(9)郵電器材集團公司通過資金集中管理，使集團2007年至2014年整體存量貨幣資金呈現出下降的趨勢，2014年僅為9.98億元,較2008年下降12.48億元，降幅56%；（2014年銷售收入為301億元，比2008年213億元銷售收入增長了41%）（如圖4）。

(10)在對外融資額上，郵電器材集團公司通過資金集中管理,2014年為15億元，比2008年38.31億元下降23.31億元，降幅為61%；如圖5

(11)從資產負債率上分析，郵電器材集團公司通過資金集中管理，使集團資產負債率由2007年86.1%下降至2014年67.5%，使資產負債率接近商貿企業良好的水平。如圖6

(12)通過集團資金集中管理，提升郵電器材各管理層級的管理水平，轉變資金觀念、提高素質、提升工作的計劃性與規范性。

郵電器材集團通過資金集中管理，同時借助于金蝶EAS系統的實施實現了集團資金集中管理，使各成員企業的資金流量、流向、存量完全置于集團的管理之下；使集團整體的資產負債率持續下降，并解決了雙高問題（即存款高、貸款高），同時節約了大量的財務費用，降低了企業融資成本，提高了集團整體在各銀行綜合授信的議價能力；使集團公司規范集團資金使用、增強集團總部對成員企業的財務控制力，增強集團資金資源配置的優勢。因此企業集團在資金管理中推行資金集中管理是必然的選擇，對企業集團自身發展也有其必要性。

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