央企理應打造最強內控

鄭磊

央企雖然出了海，但在海外的規模要比國內小很多，而且國際化經營管理人員不足。其實不僅存在內控缺位問題，經營管理一線也非常薄弱，因此出現了大面積長時間的虧損，成為企業整體管理中最薄弱的一個環節

大型企業難免在經營運作上出現問題，無論內部還是外部，系統大了，零部件多了，相互關系復雜了，必然會出現很多防不勝防的漏洞。這類問題不僅國有企業存在，私營企業也是存在的，關鍵區別在于程度不同。

中國企業走出去，目前是以國有企業為主，因為這些企業有政策支持，經濟上也很有實力，是走出去的第一梯隊。隨著中國民營經濟的壯大，大中型民營企業加快了向海外拓展的步伐。所以，企業內控，特別是如何做好對海外投資企業的內控，就是所有走出去的企業共同面對的一個問題。

央企海外腐敗，凸顯公司治理存在的問題，這是大的方面，因為光有董事會、股東會、監事會這樣的上層建筑，其實還是無法控制企業內部的混亂和腐敗。央企的腐敗并不是只限于海外，在國內也是如此。只是由于海外更加天高皇帝遠，問題更突出罷了。解決這個問題的關鍵在于健全和有效實施內部控制系統。

很多企業也設置了內審部門，但是多半起不到內部控制的作用。因為內審是一個籠統的概念和職能，內部審計有些企業理解為對財務活動進行審計，有些企業認為是審查企業活動是否符合相關規章制度或法律法規。并沒有一個完備的理解和執行系統，因此要么流于形式，要么掛一漏萬。

從內部控制的目標來看，應該同時兼顧財務報告可靠性的控制、實現經營活動效率和效果的控制，和遵循相關法規的控制。在這三種控制中，第一個是基礎，對經營活動效率和效果控制是主導，對遵循法律法規和制度的控制是保證。如果能做到這三點，就會取得較理想的控制效果。一些歐美大型跨國公司在這方面做得較為完善，其內部控制劃分較細，比如有專門的財務審計部門和合規部門。至于經營活動的效率和效果，可以交由會計部提供成本會計、管理會計和財務分析信息，有專門的戰略策劃和管理部門負責監督和調整。這樣的內控架構其實在國內一些紀律和安全性要求較高的行業里也是存在的，例如銀行企業和核電企業。

內部控制部門的設置和人員配備，以及其履行職責的過程，對企業而言是一種成本。但對大型企業來說，這種成本的益處多于缺陷。比如一些制藥企業，有專門的部門負責處理內部員工舉報和投訴，盡管大多數經過調查，不一定成立，但這種制度本身就是一種威懾，不僅能夠發現個人存在的問題，而且可以不斷強化和完善內部控制系統。當然，內部控制有程度和階段性問題，畢竟這些資源配置是防守型的，不能直接產生經濟效益。如果企業的管理范圍和規模都還不大，則內部控制系統也應該較小，以免成為企業經營發展的絆腳石。

央企只有百多家，未來的目標是經過重組整合后變成幾十家，它們都將是巨無霸企業，經營的是全國人民的資產和財富。從這個角度上看，央企應該建立最完善的內部控制系統應該是沒有疑問的。但僅僅有了這些機構，也還是不一定能解決問題。外部控制也很重要，即通過外部監督，能夠讓內部控制發揮其應有的效力。國有企業最大的問題是關系復雜，人浮于事，效率低下，因此也可能出現機構很全，但無人敢管，懲罰激勵無法落實到位。這和國有產權的所有者缺位有本質的聯系。為什么私營企業就會堅持管到底呢？這是來自所有者的壓力，內部控制人員的職責就是挑毛病、找問題，督促改善，這就是從根本上維護了所有者的利益。當然，在內控和一線人員之間，也會存在折衷平衡，以期達到最大限度提高企業生產力，以及最大限度保障所有者的權益不受損。央企雖然出了海，但在海外的規模要比國內小很多，而且國際化經營管理人員不足，其實不僅存在內控缺位問題，經營管理一線也非常薄弱，因此出現了大面積長時間的虧損，成為企業整體管理中最薄弱的一個環節。

央企出海，可能從各方面都沒有做好準備。今年推進的央企整合引發了較多爭議，有人直斥這是體制上的倒退。從表面上看，經過整合，央企的體量更巨大了，雖然可以減少同行間的惡性競爭，但是管理難度也更大了。我理解這種整合只是央企改革的第一步，即集中力量做大，之后還會有第二步，即與民營資本相結合，所有權比例有可能接近各一半，通過民營產權制度優勢，把這些企業進一步做強。組成一個出海的無敵艦隊，作為“一帶一路”戰略實現的主導力量。如果做不到這一點，再大的體量其實也不堪一擊，這顯然不是本屆政府期望的事情。