將在外，君命有所不受？

“將在外，君命有所不受。”現(xiàn)實中海外國企的實際控制者們也正是利用了這一點，把很多非緊急狀態(tài)的事都比照“突發(fā)事件”來處理，大小事務(wù)一概“自作主張”，從而規(guī)避了股東和委托人的監(jiān)管，把海外公司變成了自己的“獨立王國”

從“十五”計劃首次將“走出去”作為一個新的國家戰(zhàn)略，到“十二五”規(guī)劃提出要加快實施“走出去”戰(zhàn)略，我國已經(jīng)從重視出口和“引進來”，轉(zhuǎn)入出口和進口并重，“引進來”和“走出去”相結(jié)合的對外經(jīng)濟發(fā)展新階段。與之相應(yīng)，近年來我國企業(yè)對外投資快速增長，投資規(guī)模不斷擴大。2014年我國的海外投資第一次超過吸引外資數(shù)量，成為資本凈輸出國。國有企業(yè)“走出去”的步伐也在加快。據(jù)國務(wù)院國資委公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2014年年底，絕大部分中央企業(yè)都在境外（含港澳地區(qū)）設(shè)立了分支機構(gòu)，幾乎遍布世界150余個國家和地區(qū)。

然而，與對外貿(mào)易和吸引外資已經(jīng)有了較成熟管理體制不同的是，我國對于國有企業(yè)“走出去”的管理體制還處于探索階段，存在諸多問題。國企巨量海外資產(chǎn)的背后，有些企業(yè)海外投資項目取得了成功，也有些則因為各種原因陷入巨額虧損，甚至一些國企由于商業(yè)賄賂而登上世界銀行的“黑名單”，海外資產(chǎn)成為利益輸送的重災區(qū)，如何實現(xiàn)對海外投資的有效監(jiān)管已經(jīng)刻不容緩。

事實上，《中央企業(yè)境外國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行辦法》和《中央企業(yè)境外國有產(chǎn)權(quán)管理暫行辦法》自2011年7月1日起已經(jīng)施行，相關(guān)法律條文的規(guī)定不可謂不具體，貌似可操作性也不差，可為何現(xiàn)實中國企海外資產(chǎn)被流失乃至被轉(zhuǎn)移和侵占的案例還屢見不鮮呢？央企到海外投資代表的是全民利益，屢屢把內(nèi)控缺失和風險防范失效造成的投資失敗用“交學費”等理由來胡亂搪塞，為何不能“吃一塹、長一智”？同樣的錯誤一而再、再而三地犯，總是讓人難以理解。

究其原因，根子上在于委托代理鏈條過長。在國外的國有企業(yè)子公司、孫公司乃至五、六級子公司與其集團公司之間的距離都漸行漸遠，更何況作為“所有者”的全體人民了。孫子兵法云，“將在外，君命有所不受”，其本意是讓出征在外的將士在應(yīng)對突發(fā)事件時隨機應(yīng)變，不必拘泥于繁瑣的上傳下達，層層請示匯報，以免貽誤戰(zhàn)機。而現(xiàn)實中海外國企的實際控制者們也正是利用了這一點，把很多非緊急狀態(tài)的事都比照“突發(fā)事件”來處理，大小事務(wù)一概“自作主張”，從而規(guī)避了股東和委托人的監(jiān)管，把海外公司變成了自己的“獨立王國”，憑借這種極其危險和不負責任的行為，實現(xiàn)了對海外資產(chǎn)真正意義上的“內(nèi)部人控制”。加之一些國企子公司和股東注冊地在開曼群島、歐美等地四處開花，經(jīng)營的業(yè)務(wù)幾乎遍及全球，國有股東和監(jiān)管部門對企業(yè)股權(quán)財務(wù)關(guān)系的實時監(jiān)管很難實現(xiàn)。

面對央企海外資產(chǎn)監(jiān)管的“盲區(qū)”，要努力探索從完善公司治理的角度尋求解決方案。

首先，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是較為有效的辦法。國企“走出去”風險比較高，要有效防止國企境外資產(chǎn)流失，最根本的還是通過混合所有制等手段，讓國有資本、民營資本、管理團隊和技術(shù)骨干人力資本等有機融合，“抱團式”走出去，形成緊密的“利益共同體”，進一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力和創(chuàng)新力。采取金股、特殊管理股、優(yōu)先股等多方式探索創(chuàng)新，保障國有資本影響力。推動海外國有資本控股和參股企業(yè)理順公司治理結(jié)構(gòu)，建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度。

其次，以“互聯(lián)網(wǎng)+”破解公司治理的“鞭長莫及”。當今社會早已是信息社會，新的時代背景下，公司治理也早應(yīng)當充分運用互聯(lián)網(wǎng)等工具，重大決策網(wǎng)上投票，讓小股東充分參與，重大事項也可通過網(wǎng)絡(luò)視頻會議等方式來進行磋商，使不管位居何處的包括公司股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層在內(nèi)的公司治理各層面人員都能充分溝通，相互協(xié)商，避免重大決策的“個人化”和“無序化”，防止海外國有企業(yè)負責人“家長制”和“一言堂”，破除國有股東對海外國企行使權(quán)力的脆弱性。

再次，要完善責任追究和風險防控制度。如果不對因非不可抗力原因造成的國有資產(chǎn)流失嚴加追責，問題企業(yè)就會接二連三地出現(xiàn)。與其讓其前赴后繼地“飛蛾撲火”，倒不如積極完善董事會、監(jiān)事會、股東大會等治理結(jié)構(gòu)，通過全球職業(yè)經(jīng)理人市場選擇業(yè)務(wù)能力強、誠信度高的經(jīng)營者，建立全方位的激勵和約束機制，讓海外國有資產(chǎn)的經(jīng)營者在當?shù)乜梢匀〉门c其貢獻相符的“有尊嚴”的收入。同時切實加強風險防范，從源頭上避免“拍腦袋”決策和“瓜分”海外國資現(xiàn)象的發(fā)生。