60后要轉型，該怎么玩？

嘉賓主持

尹佳晨

88眾籌教育長

中國有句老話叫“老要輕狂少要穩”。各年齡層次都有他們自己的優勢。90后的爆發力和60后的耐力，在產業互聯網時代都彌足珍貴。60年代人的企業大多數是傳統實體企業，在互聯網化的過程中，有一些典型的困惑：其一，原有的團隊骨干不懂互聯網，并不具備IT能力及數據收集和分析能力，也不懂互聯網的運作套路和語言。產業互聯網化，團隊怎么變？組織結構怎么變？其二，以前企業依靠關系，依賴于資源，依賴于貿易差價或者大規模生產能力賺錢，但是今天風向變了，要想賺錢更多的要依賴于大數據能力，族群的組織能力，與用戶合謀。此種商業環境下，企業的商業模式要怎么改變？

未來的組織架構會表現出比較復雜的形態

施煒

華夏基石管理咨詢集團創始合伙人

我剛寫了篇文章，《不確定時代的自組織管理》，討論了這個時代面臨的兩大不確定，一是技術方向不確定，二是需求不確定。隨著時代的發展，消費者的需求在不斷提升，不是給他一個飯票讓他吃飽就行了，所以這些年方便面銷售就沒什么變化，很難大賣。技術在進步，需求在變化，60后必須要重視80后、90后，因為只有他們自己才知道他們的需求，知道他們愛玩什么，而且不久的將來，80后、90后會成為消費的主力、勞動的主力。所以，60后只能和他們合作，這是不可回避的。

由于上述的兩個不確定性，未來的組織架構會表現出比較復雜的形態，企業的管控模式會變得更加立體和融合。說白了，就是兩種管控模式的結合。傳統的組織叫科層結構，就是一個層級一個層級的，例如工廠中有師傅、有技師、班組長、車間主任、分廠廠長等，很多傳統制造行業大體就是這樣分層管理的。像富士康這樣的加工制造企業，還是要進行生產線管理的，因為工人的成長必須要靠時間去錘煉，才能把經驗積累起來。而一些企業主要從事科研創新、技術創新的企業或工作，科層制度就行不通，反而更低效。知識型員工管理與流水線員工管理不是一回事。我覺得互聯網時代，企業里會運行一個個自組織。所謂自組織，它是能夠自發自維的，能夠互相橫向聯系，自組織不是“一個土豆一個土豆”那樣平時不聯系的小集體，也不是什么內部承包自組織，自組織是彼此聯系彼此支撐的。以谷歌為例，互聯網上的需求高度分散，智慧也高度分散，谷歌根據興趣根據項目組成團隊，如果是科層制，很多技術運用就出不來。不是集中人力財力就會想到并且做出美圖秀秀的，如今的創新已經跟傳統的創新不太一樣，這時候的企業創新要構建一個生態，埋下好多棵種子，讓他們能夠自己生長起來，而谷歌就是這種模式。互聯網上一些創新設想，它大部分來自于底層，它是自下而上驅動的，不是傳統的自上而下。例如一個普通工程師可以在組織內提出自己的創新需求，在組織內組織資源，只要你的項目能吸引人，很多高層級或者老資格會成為你的副手，組織給予必要的設備、資源和管理的支持，這樣的自組織下，會有很多小創新點浮出水面，說不定就成了一個公司的明星項目，例如騰訊的微信。所以未來組織形式不是單一的，甚至是融合的，例如傳統企業的生產制造環節依然是科層制，而研發部門就是自組織形式。

作為一個90后的父親，雖然90后是未來的主人，但是憑良心說，90后身上的毛病確實不少，突出的一點就是期望值和能力不對稱。他們喜歡過一種比較體面的，自由的，個性化的生活，但這樣的生活需要相應的能力匹配。不是所有的人都可以成為羅輯思維哥，成為崔永元，到哪都能生存，更多的90后還是要進入組織才能生存，最終會被組織所塑造。說老實話，90后遭遇60后領導也是不幸，60后做事很講究，都是自己實打實拼出來的，所以對手下的要求也很高。很多90后會說我真是適應不了，沒關系，最終能適應下來的就會成為所有90后里面的頭，他將來就領導其他90后了。

對60后吹捧一番以后，還需要對60后波波冷水，絕大多數人60后會被淘汰掉，只有那些有主動性，愛學習，能自我革命的60后，才能站在產業互聯網的風口浪尖上，更多的60后在產業互聯網的大潮中還沒有悔悟過來，而由于年齡的關系，如果醒悟不及時，是沒有時間去糾正的，從這一點說，60后要比90更加不幸。

未來的組織關系是聯盟關系

王煜全

海銀資本創始合伙人、Frost & Sullivan中國區總裁

前陣子，一個90后創業小兄弟跟我抱怨，“你們70后有錢有資源，到我們90后啥都沒有。”其實這就是現實，創業就是不分年齡，就是可以以大欺小，之所以我覺得60后在產業互聯網時代能贏，就是賭他們有以大欺小的能力，他們有產業基礎，產業互聯網沒產業怎么玩？當然我賭的60后是現在還在臺上的60后，那些已經被淘汰了的60后已經成為歷史。同樣，今天一大批90后創業者，過十年二十年，也一定是大多數被淘汰，小部分勝出，這是創業規律。

雖然創業規律沒有變化，但是60后、70后，與85后和90后在心態和個性上還是非常不同的。有個故事或許就能直白的反應不同年代人的性格特征。申明下，這故事我沒證實過。有一個非常大的企業老板，每年都會招收幾千個員工，每年新員工入職的當年春節，老板都會跟新員工一起吃個飯，每到酒酣耳熱的時候，創始人就跳到桌面上，開始發表演講，激情澎湃地講企業二十年來是如何奮斗壯大的，痛說革命家史，年年下面人眼含熱淚，充滿了感激，覺得這領導真的不容易，為有這樣的集體驕傲。終于有一年，90后員工進來了，當創始人再一次跳上桌子演講的時候，桌邊上就出現一個冷冷的聲音，“別演了，這都啥年代了。”從此這領導不上臺了，而且干脆把和新員工吃年夜飯的這個程序取消掉了。90后不演不裝，甚至對提撥和升職的敏感度也不高，自己過得高興就好，為什么一定要弄個總監、經理干干？這意味著以前很多慣用的管理方式在失效。

那還有沒有別的好辦法管理這班90后呢？當然有！人事上誰最懂，當然是世界上最大的人事網站LinkedIn創始人兼CEO雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）最懂，他寫了一本書叫《聯盟》，書中的主要觀點其實是對現今當權派60后的一個挑戰。他指出，所有人之間的關系都是聯盟關系，你跟你的員工是聯盟關系，你跟你的客戶是聯盟關系，你跟你的合伙伴也是聯盟關系，各取所需。這就要求領導者必須放下身價，平等的對待自己的員工。各取所需其實蠻好，60后70后因為小時候生活在一個貧困狀態，需求往往都是錢，做事一定要以營利為目標，而90后所需很多不是錢，這一點其實是蠻可愛的，如果60后們能給他們必要的激勵，很多事他們可以免費就干了，而且還干的挺高興。這就是眾包模式。最典型的眾包企業就是Facebook，所有人免費貢獻內容還特興奮，有的還自己花錢爆料，其實最后真正掙錢的人叫扎克伯格。面對90后，60后老板要明白，資源是60后的，平臺是60后的，但是事情最終要90后幫你做，而且未來一定是他們的，所以60后必須接受90后帶來的管理挑戰。

我有一個朋友開了一個游泳館，招了大量的客服，開始他要求客服不能跟客服頂嘴，要把客戶像上帝那樣捧著，但是90后客服可不認這個，客戶要是錯的憑什么我還要對他賠笑臉？結果發現不認是對的，因為現在是社區化的社會，員工和用戶是混在一起的，當你的員工有骨氣出來不接受某些客戶的無理要求時，其他客戶覺得這個客服有個性，反而被90后顧客普遍接受。明明是顧客的錯，客服非要委曲求全，在以前叫美德，在85后以后的孩子看來是沒骨氣，反倒丟用戶。這時代，企業內部和外部已經沒有邊界，企業主如何建立與你員工的聯盟，員工建立內部聯盟，以及員工與外部客戶再形成聯盟，大家一起高興的玩耍，是未來要發展的模式。

平臺化是未來企業理想的協作模式

王德超

愛施德股份公司平臺電商事業部總經理

互聯網時代，轉型期的企業，我覺得最受挑戰的可能就是兩個人了，一個是老板，一個就是HR負責人。愛施德也鼓勵內部創業，老板會跟我說要找什么樣的人，這時候我會跟我的老板說，“中國十幾億人，全球幾十億人，你想要什么樣的人，男女老少，具備什么能力，要有什么經驗，你都可以畫一幅畫像，我都可以給你找到，但是找到了這樣的人，要解決一個問題，就是他憑什么來給你創業，這是根本的一個機制問題。如果一個人很容易就可以創業成功，為什么要投靠你？如果他創業很難成功或者根本就不可能成，你找他也沒有用。”所以企業的采用什么聯盟機制，激勵機制，或者合伙人制，都是面對未來組織挑戰的一種思路。假如真的找到符合老板需求的人，那我覺得組織形式跟過往也需要很大的改變。首先，從過往流程化管理改為平臺化管理。例如過去做件事情，可能A部門針對產品設計發表了自己的觀點，然后B部的人來做下一步的確認，C部分做市場檢驗，往往是這種流程化的作業，這樣效率是很低的，而且這種協作方式很難滿足上面講的新型的團隊關系。互聯網時代，大量信息第一時間就可以互聯互通，而且在平臺上就可以溝通好。而且很多項目就是平臺化運作，組織內沒有層級，我帶領我的團隊有三句話：橫向是平等，縱向有回報，有想法大聲說出來。如果一件事是A負責，不管要去面對的人是另外一個公司的總監，還是本公司的副總裁，A說了算，誰牽頭誰負責，不能因為其他任何部門任何人耽誤這件事，也就是沒有部門和層級差異。我覺得橫向平等，就不能強調職位，我覺得還得學學互聯網公司的做法，甚至像阿里巴巴那樣來個藝名、花名，淡化組織的層級關系。縱向有匯報，A負責一件事，只需要向自己的某個總負責的人匯報進度就可以了，不需要向其他匯報。那第三句話叫有想法大聲說出來，有任何想法，鼓勵大家說出來，說出來后有用沒用，是否被采納，那是另外一個問題，但是說是你的權利。

現在很多企業都鼓勵內部創業，那老板要不要親自參與呢？我的觀點是，要么你是天使，要么自己親自做，千萬不要做一個管理者。雖然一個成功的老板后面都有很多的成功背書，且不說能力，就是個人的精力都已經不適合重新創業了。當然自己親自創業也可以，有資源、經驗和人脈等基礎，創業也有自己的優勢。但作為管理者去管理，那別人就不用負責了，別人也負不了責。這只是我個人的看法。

讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

李兵

卡聯科技董事長

甭管是何種轉型，即使不是涉及到產業化的改造這樣大的命題，人也是第一位的。所以團隊這塊兒，應該是我最頭痛的。放權過多，別人的能力能不能掌控權力；放權太少，主動性或者靈活性夠不夠？這個度的拿捏非常重要。華為任正非說，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，企業后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，企業的放權就應該更多的向一線傾斜。還有，一些好的傳統也是保持組織活力的重要滋養。我去卡地亞學習，真正感受到卡地亞的文化內涵，理解為什么它的價值得到認可。他們總裁講卡地亞的成長故事，國王衣服上的一顆鈕扣，從它的第一個設計方案，到第八個，選擇了哪個方案，做了哪些修改，所有的一切過程都記錄在案。任何一個新員工，都能體會到企業嚴謹、認真，為追求極致不厭其煩的“大師”精神。中國的好多企業也有很多的好經驗好傳統，這些都是能傳遞的，就看企業有沒有去記載，去傳遞。金錢的激勵作用肯定不能忽視，這是員工生活的基本保障，人人都會關注。但員工的積極性除了錢能激發之外，員工是否認可企業文化和價值觀，也同樣重要。