中國人壽績效管理體系應(yīng)用研究

□文/常 菲

（河北金融學(xué)院 河北·保定）

1998年中國保監(jiān)會的成立，預(yù)示著保險業(yè)迎來了新的春天，特別是壽險業(yè)得到了長足發(fā)展。截至2015年，我國已經(jīng)有73家人壽保險公司，原保險保費(fèi)收入達(dá)3，113.55億元，同比增長20.22%；保險代理人隊伍超300萬人。而談起壽險不得不提的便是美國友邦保險公司引入中國的個人營銷制，正是由于這種新型銷售模式的出現(xiàn)，促進(jìn)了我國壽險業(yè)突飛猛進(jìn)的發(fā)展。但發(fā)展過程中，代理人團(tuán)隊逐漸暴露出了諸多問題，比如服務(wù)能力和綜合素質(zhì)較低、隊伍不穩(wěn)定、管理粗放、激勵機(jī)制不當(dāng)、銷售誤導(dǎo)嚴(yán)重等，追根到底是由于績效考核體系的缺陷引起的，績效考核體系中，約束保險代理人的績效考核指標(biāo)大都注重財務(wù)指標(biāo)，忽視員工綜合素質(zhì)的發(fā)展，保險代理人與保險公司以及投保人之間時常存在摩擦，因此設(shè)計一套科學(xué)的績效考核體系顯得遏不可待。

一、中國人壽績效考核體系現(xiàn)狀

（一）中國人壽簡介。1988年以前，只有中國人民保險公司（中國人壽前身）承接中國全部的壽險業(yè)務(wù)，成為了龍頭老大；1988～1995年中國平安保險公司和中國太平洋保險公司的出現(xiàn)，將中國人壽壟斷全部壽險業(yè)的格局打破；1996年至今，人壽保險公司如雨后春筍般紛紛出現(xiàn)，我國壽險業(yè)朝著多元化的方向不斷發(fā)展。中國人壽自1949年成立以來，已經(jīng)走過了66年的風(fēng)風(fēng)雨雨，同新中國同呼吸共命運(yùn)。中國人壽作為壽險業(yè)的元老級人物，擁有全國范圍內(nèi)最多的分支機(jī)構(gòu)，也因此在市場上占有極大的比重。中國人壽提供多種保險類產(chǎn)品，不僅僅包括人壽產(chǎn)品還有意外保險產(chǎn)品和健康保險產(chǎn)品等，為人民群眾的社會保障提供了便利。

（二）中國人壽績效考核的核心問題。中國人壽績效考核的主體就是保險代理人隊伍，而談起保險代理人又不得不提到的一個關(guān)鍵問題便是保險代理人制度即個人營銷制度。保險代理人并不隸屬于公司內(nèi)部員工，只簽訂業(yè)務(wù)代理合同，不享受人壽公司的薪酬福利，一切費(fèi)用都由推銷保險傭金所得。個人營銷制度也因此暴露出許多不容忽視的問題，主要表現(xiàn)在保險代理人高流失率和專業(yè)人才極度匱乏兩方面。原因有以下幾方面：第一，保險代理人受到傭金制度的嚴(yán)格限制、束縛，保險代理人要想拿到比較高的傭金不僅有業(yè)績要求而且要在一定時間內(nèi)都能保證出單率，可以看出保險代理人競爭壓力非常大；第二，代理人法律地位模糊，代理人并不是公司聘用的正式員工，公司不與代理人簽訂正式勞動合；第三，我國保險代理人素質(zhì)整體偏低，在大街上宣傳成為了主要推銷方式，在這種環(huán)境下很難讓社會群眾對保險代理人形成好印象，大大打擊了代理人對于工作的熱情。

二、基于KPI的績效管理體系在中國人壽的實施

（一）KPI指標(biāo)體系的設(shè)計

1、公司級KPI設(shè)計。公司KPI指標(biāo)要與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，首先通過SWOT分析法確定影響人壽公司的關(guān)鍵因素，“S”即strength競爭優(yōu)勢，“W”即 weakness競爭劣勢，“O”即 oppportunity潛在機(jī)會，“T”即threat外部威脅，然后通過魚骨法對關(guān)鍵因素按邏輯層次表現(xiàn)出來。透過魚骨法可以清晰地看出影響中國人壽戰(zhàn)略目標(biāo)主要有以下幾個方面：市場占有、盈利和發(fā)展、客戶服務(wù)、人力資源等，由此可以設(shè)計中國人壽保險公司的公司級KPI指標(biāo)。

2、部門級KPI設(shè)計。部門級KPI指標(biāo)來源主要來自于對公司級KPI的分解，人壽公司銷售部主要關(guān)注盈利方面，增加保單繼而增加銷售收入就可以作為一個部門級KPI。而客服部通過調(diào)查問卷等手段提升客戶滿意度就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。人力資源部門通過培訓(xùn)等手段提高人才留存率也是一個重要的績效指標(biāo)。在部門級KPI的設(shè)計方面要注意體現(xiàn)差異化原則，還要與該部門的職責(zé)要求相結(jié)合。

3、崗位級KPI設(shè)計。保險代理人作為保險營銷的主體人員，其關(guān)鍵績效工作就是銷售險種、溝通客戶和服務(wù)客戶。因此，員工級KPI的設(shè)定主要從銷售業(yè)績、客戶關(guān)系與服務(wù)、工作態(tài)度與能力、忠誠企業(yè)文化等方面考慮。銷售業(yè)績包括：保費(fèi)銷售目標(biāo)完成率、保費(fèi)銷售增長率；與客戶關(guān)系與服務(wù)包括：客戶保有率、客戶投訴解決率；工作態(tài)度與能力包括：專業(yè)知識能力、協(xié)作能力、工作責(zé)任感等；忠誠企業(yè)文化包括：培訓(xùn)參與率、規(guī)章制度執(zhí)行率等。

（二）實施KPI的具體步驟

1、明確實施KPI的職責(zé)分工。人力資源管理部門負(fù)責(zé)整個績效管理體系的制定、實施以及后續(xù)改進(jìn)，為績效考核結(jié)果的正確性提供保障支持。在實施KPI績效考核時，人力資源部部長負(fù)責(zé)確定績效考核的時間、整體實施步驟；主管級組成績效考核實施小組，商議績效考核的具體措施以及評價意見；績效專員負(fù)責(zé)績效考核資料的合理歸類。

2、對員工行為進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控與溝通。績效管理體系設(shè)計的作用不是為了事后彌補(bǔ)工作中出現(xiàn)的失誤、不足，更重要的是為了事前確定員工的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作職責(zé)以及關(guān)鍵績效行為，充分發(fā)揮績效管理的優(yōu)越性。績效考核的結(jié)果是基于持續(xù)、長期的有效監(jiān)控，并且要與員工不斷進(jìn)行溝通，端正員工對于績效考核的態(tài)度，積極采納員工合理的建議。

3、實施KPI的績效反饋。績效考核不是績效管理的終結(jié)，將關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司的薪酬體系、培訓(xùn)體系聯(lián)系起來，將有利于激勵和留住人才，提高員工的整體素質(zhì)能力。

（三）實施KPI的措施保障

1、獲得高層管理者的支持。大海航行靠舵手，高層管理者掌握公司的總體部署以及計劃實施的決策權(quán)，指明公司的戰(zhàn)略愿景和未來的發(fā)展方向。只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的信任，才能在實施績效考核體系時獲得人力、物力、財力的支持，只有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則，才能得到公司員工的認(rèn)可與追隨。

2、企業(yè)獎懲分配機(jī)制應(yīng)以績效考核結(jié)果為導(dǎo)向。鑒于我國壽險行業(yè)的發(fā)展歷程，使我們認(rèn)識到要用發(fā)展的眼光來看待壽險營銷工作，企業(yè)的獎勵與懲罰作為一種激勵手段，并不是讓員工產(chǎn)生畏懼心理，而是讓代理人從績效考核結(jié)果中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，取長補(bǔ)短，實現(xiàn)績效改進(jìn)。

3、企業(yè)文化的塑造與強(qiáng)化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和企業(yè)發(fā)展的基石，對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，只有員工認(rèn)可該企業(yè)的文化，才能積極主動的工作，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。整個壽險行業(yè)之所以問題重重，原因在于企業(yè)缺乏一個可以吸引、留住、激勵員工的文化氛圍。個人營銷代理人與企業(yè)之間關(guān)系一直處于尷尬的狀態(tài)，如果企業(yè)能夠以文化獲得代理人的認(rèn)可和擁護(hù)，那么保險代理人的高流失率問題一定會得到有效解決。

（四）基于KPI的績效考核結(jié)果應(yīng)用

1、考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬分配。一方面考核結(jié)果可用于工資提升幅度的參考，考核結(jié)果優(yōu)秀的代理人可以給予提升5%～8%幅度的增加額，考核結(jié)果不是特別理想的代理人不給加薪；另一方面涉及到年終獎以及季度獎的發(fā)放，根據(jù)優(yōu)良差比例劃分獎金的具體額度。

2、考核結(jié)果運(yùn)用于員工晉升。通過較長期和連續(xù)的員工績效考核結(jié)果，企業(yè)員工的績效特征與工作特質(zhì)將會清晰地顯現(xiàn)出來，在考核結(jié)果中表現(xiàn)優(yōu)秀的代理人有可能得到晉升的機(jī)會；而績效考核結(jié)果呈下降趨勢的代理人，則應(yīng)進(jìn)行績效改進(jìn)并制定績效改進(jìn)計劃表；績效考核結(jié)果一般或者不甚理想則暫不考慮晉升職位。

3、考核結(jié)果運(yùn)用于個人發(fā)展。保險代理人上崗培訓(xùn)周期比較短，員工缺乏良好的職業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，考核結(jié)果的優(yōu)劣將影響員工的后期培訓(xùn)教育以及綜合發(fā)展機(jī)會。通過績效考核，員工可以清晰地看到自身的優(yōu)缺點(diǎn)以及個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的契合度，了解自身關(guān)鍵績效行為的欠缺，養(yǎng)成對環(huán)境和工作目標(biāo)進(jìn)行分析的習(xí)慣。通過KPI績效考核的實施，員工能更深層次的認(rèn)清自我，合理計劃、分配時間和精力去完成關(guān)鍵績效任務(wù)，提高業(yè)務(wù)技能。按照馬斯洛需要層次理論，人的需求既有生理、安全等較低層次的需要，也有尊重、社交、自我實現(xiàn)等較高層次的需要，對于績效結(jié)果優(yōu)秀的員工，可以安排參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，提供晉升的平臺，實現(xiàn)員工自我發(fā)展的需要，從而增強(qiáng)員工自信心，提升中國人壽形象。

三、結(jié)語

對于一個健全的市場經(jīng)濟(jì)體制，一個完善的社會保障制度是不可或缺的，而壽險業(yè)提供的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等減輕了政府的負(fù)擔(dān)，日益發(fā)揮著社會穩(wěn)定器的作用。保險代理人作為保險業(yè)的保駕護(hù)航者，對社會起著不可估量的作用。保險傭金作為保險代理人的重要生活來源，對每個保險代理人對至關(guān)重要，本文針對此現(xiàn)象設(shè)計的績效考核體系希望能有效解決傭金分配不公平、考核混亂等現(xiàn)象，對保險代理人良好形象的構(gòu)建以及整個保險行業(yè)的健康發(fā)展提供借鑒意義。績效考核不是績效管理的全部，只有考核發(fā)現(xiàn)問題并積極改進(jìn)，才能促進(jìn)保險代理人隊伍的茁壯健康發(fā)展。

［1］孫宗虎.關(guān)鍵績效指標(biāo)實操全案——KPI的選擇、監(jiān)控和實施.北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2013.

［2］魏鈞.績效考核指標(biāo)設(shè)計.北京：北京大學(xué)出版社，2010.

［3］陳洲，賈波.財產(chǎn)保險公司個人營銷績效管理.沿海企業(yè)與科技，2008.4.

［4］付亞和，許玉林.績效考核與績效管理［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2003.