買手與S&OP雙重模式下的服裝庫存協(xié)同管理研究

任 力, 王正成

(浙江理工大學(xué) a.服裝學(xué)院; b.經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院; c.浙江省服裝工程技術(shù)研究中心, 杭州 310018)

改革與管理

買手與S&OP雙重模式下的服裝庫存協(xié)同管理研究

任 力a,c, 王正成b

(浙江理工大學(xué) a.服裝學(xué)院; b.經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院; c.浙江省服裝工程技術(shù)研究中心, 杭州 310018)

快時(shí)尚和電子商務(wù)運(yùn)營模式的迅速發(fā)展,使企業(yè)面臨更大的庫存風(fēng)險(xiǎn)。買手模式可以幫助企業(yè)根據(jù)市場信息和供求關(guān)系鎖定投放產(chǎn)品的品類、數(shù)量及價(jià)格等信息,縮短產(chǎn)品開發(fā)前導(dǎo)時(shí)間,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。S&OP(sales & operations planning)銷售與運(yùn)營計(jì)劃模式幫助企業(yè)優(yōu)化供求關(guān)系,達(dá)到內(nèi)部職能部門的計(jì)劃協(xié)同。文章提出在買手和S&OP雙重模式下分階段對服裝企業(yè)庫存進(jìn)行管控,將庫存管理與企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)掛鉤,針對不同企業(yè)類型設(shè)定庫存管理KPI指標(biāo),兼顧服裝企業(yè)庫存去化的速度與利潤空間的平衡,達(dá)到各項(xiàng)庫存管理指標(biāo)協(xié)同匹配的結(jié)果。

S&OP流程; 買手模式; 庫存控制; KPI; 協(xié)同

國內(nèi)很多服裝企業(yè)在借鑒ZARA等快銷品牌快速產(chǎn)品開發(fā)與市場投放的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí),仍因循“設(shè)計(jì)→生產(chǎn)→銷售”的舊有商品管理模式。由于缺乏數(shù)據(jù)分析、顧客需求預(yù)測、備貨計(jì)劃等方面的協(xié)同,產(chǎn)品的快速更新反而加重了庫存風(fēng)險(xiǎn)。ZARA利用快銷模式戰(zhàn)勝競爭對手的一個(gè)制勝法寶是在新產(chǎn)品導(dǎo)入市場時(shí),通過買手模式、延遲策略及VMI等一系列管理途徑,比競爭對手提早超過半年時(shí)間,這方面的研究文章很多[1-3]。這些途徑背后有個(gè)重要的管理模式和方法——預(yù)測需求與計(jì)劃整合。這正是S&OP流程及買手模式倍受推崇的地方。它們在需求管理、計(jì)劃實(shí)施方面的成熟度,可以有效地提高企業(yè)的貨品管理效力,降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。本文結(jié)合國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,提出將S&OP與買手模式結(jié)合起來管理服裝企業(yè)庫存的思路與方法。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 S&OP流程

S&OP(sales & operations planning),直譯為銷售與運(yùn)營計(jì)劃,是一種幫助企業(yè)優(yōu)化供求關(guān)系的商業(yè)流程。其手段是預(yù)測需求并制定計(jì)劃,目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)計(jì)劃的整合與協(xié)同[4],內(nèi)容涉及企業(yè)經(jīng)營管理的多個(gè)方面,如銷售目標(biāo)的制定和執(zhí)行,需求與供應(yīng)的平衡,訂單履行策略實(shí)施,庫存與服務(wù)水平的調(diào)整,以及企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)[5]。企業(yè)S&OP流程通常分為5步,即搜集數(shù)據(jù)信息、預(yù)測銷售需求、制定備貨計(jì)劃、預(yù)備會(huì)議和正式會(huì)議[6],見圖1。

圖1 銷售與運(yùn)營計(jì)劃S&OP流程Fig.1 Sales & operation planning (S&OP) process

Stahl等[7]總結(jié)S&OP流程在提高企業(yè)管理能力方面的作用有:①提前預(yù)測顧客需求;②幫助新產(chǎn)品導(dǎo)入市場;③協(xié)同企業(yè)部門間的計(jì)劃。介紹S&OP的文章大多認(rèn)為取得部門間的協(xié)同是它的主要作用,尤其當(dāng)企業(yè)部門間商業(yè)目標(biāo)存在沖突時(shí),通過S&OP進(jìn)行取舍權(quán)衡,營造一種良好的商業(yè)氛圍[8]。因此,S&OP是幫助企業(yè)完成內(nèi)部職能單位,乃至供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間聯(lián)合與協(xié)同的商業(yè)手段。

1.2 買手模式下的庫存系統(tǒng)

服裝庫存的首要任務(wù)是減少商品投放次數(shù)、規(guī)避銷售機(jī)會(huì)損失;如果過多,則會(huì)減少利潤[9]。買手需要對貨品負(fù)責(zé),更要對財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。買手模式下的商品企劃、產(chǎn)品開發(fā)和展示都延伸到最小的庫存單位SKU層面;貨品計(jì)劃的制定與跟進(jìn)以周為基本單位,確保產(chǎn)品投放的準(zhǔn)確與及時(shí)。買手在銷售過程中經(jīng)常計(jì)算庫存水平和新到貨數(shù)量,以便①查看是否能完成目標(biāo)營業(yè)目標(biāo);②避免斷貨、斷碼;③避免產(chǎn)品積壓;④盡可能少投入貨品。

服裝買手根據(jù)市場信息和供求關(guān)系鎖定產(chǎn)品門類、款式、數(shù)量及價(jià)格等信息,縮短產(chǎn)品開發(fā)前導(dǎo)時(shí)間,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。當(dāng)今全球銷售額位居前列的服裝企業(yè)幾乎都運(yùn)用了買手模式,如英國品牌TOPSHOP運(yùn)用買手模式后,銷售額從1998年到2012年間增長了近30倍。

庫存系統(tǒng)是用來計(jì)算庫存水平、決定補(bǔ)貨時(shí)間及訂貨數(shù)量的一系列方法與控制手段[2]。服裝產(chǎn)品從計(jì)劃到設(shè)計(jì),再到投放市場的平均時(shí)間為1年,而在終端出售的周期僅為2～3個(gè)月,這要求買手以精確的數(shù)據(jù)分析為支撐,確保訂單、庫存、SKU數(shù)量匹配[10]。買手將銷售數(shù)據(jù)分析結(jié)果快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品計(jì)劃,從搜集的信息中發(fā)現(xiàn)消費(fèi)購買規(guī)律,預(yù)測潛在需求[11]。買手不僅要制定庫存總量計(jì)劃,還應(yīng)定期檢查庫存結(jié)構(gòu)的合理性與安全性,將庫存分為有效和無效兩類,并按生產(chǎn)時(shí)間分級,區(qū)別對待[12]。

2 國內(nèi)現(xiàn)狀

當(dāng)前國內(nèi)服裝企業(yè)面臨的庫存管理問題主要來自兩個(gè)方面:一方面是企業(yè)為了增強(qiáng)市場主動(dòng)權(quán),或?yàn)樯鲜凶鰷?zhǔn)備而不斷提升自營店鋪占比,同時(shí)保留了傳統(tǒng)的訂貨會(huì)流程,訂貨過程中訂單被逐級放大,形成牛尾效應(yīng);另一方面是電子商務(wù)帶來的不確定性。當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)銷售的主要套路是前期利用平臺(如天貓的雙十一會(huì)場或唯品會(huì)特賣場)大量備貨,然后折扣傾銷。這對企業(yè)供應(yīng)鏈要求極高,外加線上顧客需求比線下更難采集與預(yù)測,使得貨品計(jì)劃更難把控,庫存風(fēng)險(xiǎn)加大。例如2014年天貓“雙十一活動(dòng)”后服裝類目排名第一的韓都衣舍的顧客退貨率竟高達(dá)69.8%[13],暴露出國內(nèi)服裝企業(yè)在需求預(yù)測及庫存控制等方面存在嚴(yán)重的不足。

S&OP流程自20世紀(jì)90年代產(chǎn)生于美國后得到了越來越多的研究與應(yīng)用。但在國內(nèi),除了部分跨國企業(yè)外,本土服裝企業(yè)由于對S&OP流程缺乏了解,使用的很少。S&OP在實(shí)施中常用的一種方法是在流程中設(shè)定類似會(huì)議的程序,讓部門間的矛盾暴露出來,再協(xié)調(diào)解決,達(dá)到協(xié)同的目的[14]。目前國內(nèi)尚無將S&OP與買手模式結(jié)合解決服裝庫存問題的研究。本文針對國內(nèi)服裝企業(yè)的庫存管理現(xiàn)狀,提取改良對策,并在企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用。

3 方法研究

3.1 庫存的分類與重組

首先將服裝庫存分為有效庫存和無效庫存。前者是支撐銷售所必須的存貨,以正價(jià)或者小幅折扣銷售;后者是大于銷售所需的數(shù)量,以及當(dāng)季未能及時(shí)售出的貨品。其次,將庫存按形態(tài)分為在庫、在途和訂貨庫存,并對其按年齡分類管理。對在途庫存計(jì)算折舊,對無效庫存果斷止損:①自營店折扣;②專營區(qū)處理;③買斷式傾銷。最后,根據(jù)市場需求與店鋪風(fēng)格定位進(jìn)行庫存重組:①依據(jù)時(shí)尚度將庫存從基本款向時(shí)尚款分類;②根據(jù)產(chǎn)品對時(shí)令與季節(jié)的敏感度不同,將庫存從季節(jié)性向非季節(jié)性分類;③按產(chǎn)品銷售壽命(上市到下架之間的時(shí)間)將庫存劃分為不同的銷售周數(shù)。根據(jù)產(chǎn)品的自然屬性與銷售周期構(gòu)建的二維關(guān)系分析庫存的四種形態(tài),見圖2。在此基礎(chǔ)上,結(jié)合流行趨勢、品牌風(fēng)格、款式搭配,以及價(jià)格定位等因素重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),規(guī)劃其中的門類、款式、顏色及尺碼比例分布,定期重組推出,贏得市場的同時(shí)消化了庫存。

圖2 買手根據(jù)產(chǎn)品屬性將庫存進(jìn)行分類Fig.2 Buyer classifies inventory according to product attributes

3.2 庫存投入回報(bào)率

服裝企業(yè)運(yùn)營管理的本質(zhì)是將資金換成貨品,再由貨品換回資金,循環(huán)往復(fù)。廣義來看,企業(yè)的所有產(chǎn)品都是庫存,因此庫存是一種常態(tài),是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的需要,而不是企業(yè)盈利的障礙。企業(yè)盈利與否,主要看資金與庫存之間周轉(zhuǎn)的頻率及每次周轉(zhuǎn)帶出的利潤。庫存的結(jié)構(gòu)與質(zhì)量直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)損益;S&OP流程第5步?jīng)Q策會(huì)議中高層設(shè)定的終極財(cái)務(wù)目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn),從這個(gè)角度上看,也取決于庫存管理的水平。因此,國內(nèi)服裝企業(yè)應(yīng)將庫存控制的重要性體現(xiàn)到整個(gè)S&OP流程中。

3.3 指標(biāo)管理庫存

管理者很難改進(jìn)那些無法衡量的工作。買手模式下,測量庫存狀態(tài)的KPI指標(biāo)包括庫存銷售比(S-T-S Ratio)、庫存投入回報(bào)率(GMROI)、售罄率(Sell Through)、平均庫存(Average Inventory)、敞量購買(Open-to-buy),以及庫存周轉(zhuǎn)率(Turn-over)等。新模式下,企業(yè)通過導(dǎo)入買手常用的KPI,擁有了系統(tǒng)的庫存管理和測量標(biāo)準(zhǔn)[15]。并根據(jù)企業(yè)運(yùn)營模式和品牌風(fēng)格設(shè)定庫存參照指標(biāo),例如針對時(shí)尚類、快銷類、奢侈品類,以及鞋包、飾品類等不同企業(yè),區(qū)別設(shè)定各項(xiàng)庫存管理指標(biāo);以此監(jiān)督庫存水平,也為相關(guān)部門跟蹤、測算行業(yè)庫存風(fēng)險(xiǎn)程度提供了參考。

3.4 買手與S&OP雙重模式下的庫存系統(tǒng)

企業(yè)做好庫存管理工作需要依靠合理的系統(tǒng)。本文提出服裝企業(yè)應(yīng)結(jié)合買手模式與S&OP流程中有助于庫存管理的方法、手段及技術(shù)指標(biāo),貫穿于產(chǎn)品企劃、訂貨、采購、入庫、銷售及補(bǔ)貨的各個(gè)環(huán)節(jié),形成一套完整的系統(tǒng),以實(shí)現(xiàn)投入庫存最小化和銷售產(chǎn)出最大化的最終管理目標(biāo),見表1。

表1 服裝企業(yè)基于S&OP流程與買手模式的庫存控制

4 實(shí)踐應(yīng)用

為了檢驗(yàn)上述庫存管理模式是否有效,2014年2—12月期間,筆者在浙江Y服裝有限公司進(jìn)行了相關(guān)的實(shí)踐。該公司是國內(nèi)女裝領(lǐng)軍企業(yè),擁有Y品牌門店600多家,2014年銷售額逾30億元。實(shí)踐發(fā)現(xiàn),Y企業(yè)的市場銷售部門長期以來形成了一種職能權(quán)利,使它們與其他部門相比,具有了更大的話語權(quán),更容易對S&OP流程產(chǎn)生抵觸[16]。實(shí)踐還發(fā)現(xiàn),S&OP第2步預(yù)測消費(fèi)需求是整個(gè)流程的關(guān)鍵步驟,也最具挑戰(zhàn)性。因?yàn)槠髽I(yè)中各職能部門對業(yè)績指標(biāo)的要求不同,對市場需求判斷不同,采用的經(jīng)營手段也不同。銷售部門從顧客需求出發(fā),站在“零售角度”強(qiáng)調(diào)庫存的及時(shí)與準(zhǔn)確,以及SKU深度;市場部門站在“品牌角度”,更關(guān)心市場占有率或者新產(chǎn)品的市場競爭力;商品部門站在“產(chǎn)品角度”關(guān)注庫存中SKU的構(gòu)成及比例關(guān)系;買手部門則站在庫存投入產(chǎn)出比(Roi)的角度,追求各店鋪庫存的合理性及周轉(zhuǎn)效率。與國外服裝企業(yè)相比,國內(nèi)中高端女裝的庫存特點(diǎn)一是及時(shí)性強(qiáng),二是高度具體化。Y企業(yè)庫存結(jié)構(gòu)中SKU的選擇往往視顧客、產(chǎn)品線及店鋪位置等因素不同而異,在這種情況下企業(yè)潛在庫存管控難度提高,風(fēng)險(xiǎn)加大。通過實(shí)踐,將原S&OP的5步流程作了進(jìn)一步調(diào)整,在各階段配以KPI管理指標(biāo),見圖3。

圖3 加入買手庫存控制指標(biāo)后的Y企業(yè)S&OP流程Fig.3 S&OP process of Y company after the additionof buyer’s inventory control index

調(diào)整后,第一步仍是搜集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)分為三類:①來自市場部門CRM系統(tǒng)的顧客數(shù)據(jù);②來自銷售部門的產(chǎn)品SKU數(shù)據(jù);③來自商品企劃部門的流行趨勢數(shù)據(jù)。Y企業(yè)銷售部門運(yùn)用S&OP流程與買手模式,優(yōu)化數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)DMS(data mining system),提取適合企業(yè)定位的商品數(shù)據(jù),提升數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)確度。

第二步市場需求預(yù)測。根據(jù)數(shù)據(jù)分析預(yù)測下一季市場需求。實(shí)踐中將預(yù)測量化,具體到SKU層面,如顏色、尺碼等的數(shù)量和比例。這是控制庫存的關(guān)鍵步驟,也是國內(nèi)企業(yè)最容易忽視的地方。正如Mccollum等[17]提出的,市場預(yù)測的戰(zhàn)略目標(biāo)是提前于市場競爭對手對未來銷售進(jìn)行預(yù)判,并做相應(yīng)準(zhǔn)備和調(diào)整。

第三步制定采購計(jì)劃。Y企業(yè)實(shí)踐中將原流程的備貨計(jì)劃改為采購計(jì)劃,以體現(xiàn)買手特色。此外,常規(guī)的S&OP流程是以月為單位滾動(dòng)進(jìn)行的;為了適應(yīng)服裝產(chǎn)品開發(fā)與銷售的周期性,為Y企業(yè)設(shè)計(jì)了半年采購計(jì)劃表,見圖4。該表體現(xiàn)了運(yùn)用買手思維對半年間的庫存進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃與控制的原則:各項(xiàng)KPI指標(biāo)清晰,且相互關(guān)聯(lián),頭部和尾部有明確的財(cái)務(wù)指標(biāo),資金計(jì)劃和件數(shù)計(jì)劃共存于一表,前者便于與財(cái)務(wù)對接,后者便于與生產(chǎn)及采購部門銜接。

第四步實(shí)施備貨(采購)。現(xiàn)實(shí)中,同一品牌的店鋪因位置不同、空間不同,造成銷售額、坪效等指標(biāo)不同,導(dǎo)致備貨的門類與數(shù)量也不同。實(shí)踐中,Y企業(yè)的營銷總監(jiān)將采購計(jì)劃分解給各個(gè)門店,并依據(jù)賣場容量(貨架、掛桿等的數(shù)量)與門類結(jié)構(gòu)制定店鋪首次鋪貨計(jì)劃。這一做法借鑒了國際上買手最新的訂貨方法:根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)的店鋪空間布局與展示要求進(jìn)行“填空式”訂貨。訂貨人員一邊參照半年采購計(jì)劃,一邊參考店鋪空間布局圖,將兩者結(jié)合,確保:①庫存容量的充分利用;②市場需求得到滿足;③庫存周轉(zhuǎn)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

第五步及時(shí)補(bǔ)貨。補(bǔ)貨是解決企業(yè)低庫存與高銷售額之間矛盾的有效手段。很多文章將S&OP與CPFR(collaborative planning forecasting and replenishment)進(jìn)行比較,它們確實(shí)存在很多共同之處[18]。在Y企業(yè)實(shí)踐S&OP過程中,借鑒了CPFR模式中對常銷款自動(dòng)補(bǔ)貨的方法,提高營銷部門對首次鋪貨準(zhǔn)確度與補(bǔ)貨手段的重視。這在第三步的采購計(jì)劃表尾端的庫存投入回報(bào)率指標(biāo)中已體現(xiàn)。

在新的庫存控制模式中,銷售預(yù)測和計(jì)劃都基于各類數(shù)據(jù)分析:從整體品類銷售占比、采購占比和實(shí)際銷售占比等角度對采購量和銷售量做差異分析,并重點(diǎn)分析差異產(chǎn)生的實(shí)際原因,找到可以指導(dǎo)新一季訂貨的依據(jù),進(jìn)而指導(dǎo)和完善新一季的貨品采購。對于采購量大于需求預(yù)測的品類,考慮縮減采購比重,將資金重點(diǎn)投向銷售趨勢好的品類,實(shí)現(xiàn)資金合理配置。經(jīng)過兩季的實(shí)踐,Y企業(yè)銷售部和市場部預(yù)測需求與實(shí)際銷售之間的誤差逐漸縮小,平均庫存數(shù)量也同時(shí)減少,見圖5。

圖4 買手與S&OP雙重模式下的半年采購計(jì)劃

Fig.4 The 6-month purchase plan under buyer-and-S&OP double models

圖5 Y企業(yè)實(shí)踐買手與S&OP雙重模式后庫存管理指標(biāo)提升Fig.5 Improvement of inventory management indicators after the practice of buyer-and-S&OP double models in Y enterprise

5 結(jié) 語

買手與S&OP雙重模式下的庫存管理方法較傳統(tǒng)模式在理念上有所發(fā)展。首先是從源頭控制庫存,將庫存管控環(huán)節(jié)提前,從需求預(yù)測和計(jì)劃環(huán)節(jié)入手,分階段監(jiān)管,不再單純依賴后期的銷售去消化,遏制了風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的源頭,增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)控制的主動(dòng)性。二是管理指標(biāo)量化,使用多項(xiàng)KPI指標(biāo)對潛在庫存風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤和測量,防患于未然。三是將庫存控制與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤,看重庫存和銷售之間的投入產(chǎn)出比,追求整體效率和財(cái)務(wù)安全。新的庫存管理模式融入了財(cái)務(wù)管理理念,將庫存KPI指標(biāo)與財(cái)務(wù)損益指標(biāo)無縫鏈接,通過庫存投入回報(bào)率(GMROI)檢驗(yàn)企業(yè)庫存控制效果。

此外,新模式使企業(yè)避免進(jìn)入幾個(gè)誤區(qū):①認(rèn)為庫存都是滯銷產(chǎn)品的誤區(qū)。新模式更加全面的看待庫存,將庫存依照屬性進(jìn)行分級管理,增強(qiáng)貨品流動(dòng)性,降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)。②認(rèn)為訂貨會(huì)是庫存產(chǎn)生的源頭的誤區(qū)。實(shí)際上訂貨階段只是對前期預(yù)測的體現(xiàn),準(zhǔn)確的需求預(yù)測才是庫存管控的關(guān)鍵。③認(rèn)為低價(jià)傾銷是解決庫存的唯一手段的誤區(qū)。新模式下,企業(yè)通過前期商品企劃、中期準(zhǔn)確鋪貨和后期及時(shí)補(bǔ)貨分階段管控庫存,從計(jì)劃、采購、銷售和盈利等多角度制定考量指標(biāo)。對當(dāng)今國內(nèi)服裝企業(yè)有一定的參考價(jià)值。

有待繼續(xù)研究的問題:一是在協(xié)調(diào)庫存指標(biāo)與財(cái)務(wù)損益要素的關(guān)系時(shí),如何測算庫存數(shù)據(jù)對財(cái)務(wù)損益的影響程度。是否可以設(shè)立服裝庫存管理與財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的互換模型。二是不同經(jīng)營模式與品牌定位的服裝企業(yè)運(yùn)用買手與S&OP雙重模式管理庫存時(shí)存在差異。例如快銷模式的服裝企業(yè),應(yīng)基于庫存周轉(zhuǎn)快、產(chǎn)品時(shí)尚度高、補(bǔ)貨周期短以及成衣成本低的特點(diǎn)設(shè)立庫存管理指標(biāo);對定位高端的服裝企業(yè),則基于其產(chǎn)品不易過時(shí),銷售周期長、補(bǔ)貨速度慢、利潤空間大的特點(diǎn)設(shè)立相關(guān)指標(biāo)。對處在上述兩種類型之間的企業(yè),是否應(yīng)取它們的中間值。這些問題有待進(jìn)一步研究總結(jié)。

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Practice of Clothing Inventory Management under Buyer-and-S&OP Double Models

REN Lia,c, WANG Zhengchengb

( a.School of Fashion Design and Engineering;b.School of Economics and Management; c. Zhejiang Province FashionEngineering Technology Research Center, Zhejiang Sci-Tech University, Hangzhou 310018, China)

The rapid development of fast fashion and e-commerce operation model makes enterprises face higher inventory risks. Buyer model can help enterprises determine product information such as category, quantity and price according to market information and supply-demand relationship, shorten the leading time of product development and improve their competitiveness. S&OP sales and operation plan model can help enterprises optimize supply-demand relationship and achieve planning collaboration of internal functional departments. This paper proposes to control the inventory of apparel enterprises in stages under buyer-and-S&OP double models, link inventory management and financial objectives of enterprises, set up inventory management KPI according to different types of enterprises and consider the balance between de-stocking speed and profit margin of apparel enterprises so as to achieve the result of collaborative matching of various inventory management indicators.

S&OP process; buyer model; inventory control; key performance indicators; collaborative

doi.org/10.3969/j.issn.1001-7003.2015.05.014

2014-12-31;

2014-04-09

國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目(71271192)

TS941.1

B

1001-7003(2015)05-0076-06 引用頁碼: 051401