本期摘要

前瞻思維 你的點擊率變成了多少錢 戴維·道漢（David doowhan）

如今，營銷人員在網絡渠道投入了大量真金白銀，這就勢必要為營銷活動找到合適的受眾，否則會造成巨大的浪費。傳統的營銷漏斗——樹立品牌、尋找潛在客戶、完成交易——在網上依然適用。一次成功的營銷活動必須符合漏斗各階段的目標。

漏斗底部：客戶轉化轉化活動的宗旨是利用現有的客戶需求，將其轉化為實際交易。如何才能在網上發現當前的客戶需求并瞄準目標用戶？答案是行為數據。顧客每天都會通過搜索活動和網頁瀏覽行為透露自己的當前意向。數據分析公司和媒體采購平臺可以幫助你分析相關數據，找到合適的廣告投放位置和時間。

漏斗中段：尋找潛在客戶尋找潛在客戶活動的宗旨是對符合條件的消費者進行產品教育，激發他們的需求。行為線索有助于發現已經在市場內的消費者，但要發現潛在客戶，你還需要看看他們是誰（即他們的個人信息）。

漏斗頂部：品牌營銷品牌營銷活動的目的是在目標市場中提升消費者對于你們產品和服務的知曉度。對于某些品牌而言，基本人口信息就足以準確界定目標人群。然而，對另一些品牌而言，終身客戶的價值因人而異。此時如果僅僅依靠基本人口信息將可能造成巨大誤差和浪費。采用預測模型這種定向技術可以大幅提高營銷的精準性。

專欄 慈濟領導力正當行 楊壯

2014年10月底，我受邀前往臺灣參加第三屆慈濟論壇。連續數日的學習、討論和參觀讓我看到慈濟領導力實踐在價值觀、專業主義精神、品格素質三個維度都表現出驚人的業績。

首先，慈濟是一個“以使命為基礎”的非營利組織，慈悲為懷，濟世為志。這種行為的內在推動力來源于證嚴上人所強調的“感恩、尊重、愛”的基本信念。

其次，慈濟是一個有專業主義精神的高效組織，它從事“四大志業、八大法印”，全世界200多萬志工在重大自然災難面前“走在最前，做到最后”。

第三，慈濟重視品格、品行、品德、品質，為此證嚴法師為志工制定了“慈濟十戒”，要求志工必須嚴格管理自己，培養良好的品行。

2015年我們將開啟一個激動人心的時代，同樣也將開啟一個陣痛與選擇的時代，互聯網大數據將顛覆更多傳統行業，帶來職業上的壓力、定位上的躊躇、心靈上的困惑，而這一切將讓管理決策變得更為復雜、多元、不確定。在這點上，臺灣慈濟為我們提供了很好的應對挑戰的案例。

專欄 領導人需要4D戰略思維 林光明

在中國經濟已經逐步發展到重質量超過重速度的今天，很多企業的中高層領導人缺乏戰略思維的毛病開始暴露無遺。所謂戰略思維，是指領導人準確認識組織、行業的發展變化規律，具有前瞻性，并準確把握機會的能力。它包括四個維度：高度、寬度、深度和時間維度。

戰略思維的高度就是把握規律的前瞻能力?？鐕镜穆殬I經理人普遍認為戰略思維很虛無，不切實際。他們看重各種戰略分析的技術。民營企業的企業家則感覺戰略思維“不接地氣”，對企業長期發展缺乏前瞻性眼光。國企高層領導雖對企業發展很有見地，但囿于體制、身份等因素，難以施展抱負。

戰略思維的寬度是指綜合思考問題的能力。在戰略思維的寬度上，問題主要有兩大類：一類是過度樂觀型；另一類是過度悲觀型，過度夸大內部的各種限制。

戰略思維的深度是指對行業發展的洞見。民營企業由于既沒有國企的資源實力，又沒有跨國公司的全球性資源，反而催生了一批具有戰略思考深度的企業家。

戰略思維的時間維度表現在對企業過去和未來的準確把握。要定位企業的戰略，就需要從企業的歷史沿襲、獨特優勢、所處環境著眼，抓住“自己能做好，別人難做好”的企業定位，并站在長遠的視角，明確未來的方向。

專欄 企業家，莫為修心性而丟了稟性 李志宏

近年，糕點品牌“春瑞祥”（化名）的第四代掌門人方總為了弘揚祖業，也為了追求更高的境界，開始了修行之旅。求圣成賢的理想改變了方總，他每天讀書學習，勤于自我反省，凡事追求心態平和……如此下來已近兩年，直至今年中秋節的銷售旺季，因為被舉報違反食品操作規范，企業差點被查封停產。

現實中有許多方總這樣的企業家，這些老大們通過修行，心性貌似提升了，可企業家的稟性卻不見了，各種經營問題也就接踵而至。

所以在選擇修行時，企業家不能丟掉稟性，否則就不再符合“企業家”這個稱謂了。那么企業家稟性有哪些呢？在我看來有四點：一、保持好奇，敢于探險。二、始終保持一顆“斗魂”。三、不磨嘰，說干就干。四、把自己當成企業頭號人才。

“春瑞祥”的方總意識到跑偏后，很快回到企業現場，回到員工中間，他現在有了時時事事覺察的功夫，如果能保持企業家的天賦稟性，“春瑞祥”一定能發展下去。

新商業 科通芯城：B2B也玩社群營銷 江濤

科通芯城是中國第一家IC元器件自營電商，從成立到在香港上市，只用了3年多的時間。一些媒體稱，這個企業“用微信做到了100億”。對此，有人拍案叫絕，也有人質疑：有那么玄嗎？其實，很多人把科通芯城簡單化了，它在營銷上的成功，并不僅僅是因為用好了公眾號。科通芯城的公眾號和我們通常意義上的公眾號，有著本質的區別。那么，在營銷上，科通芯城的邏輯是什么？它都進行了哪些探索？可以給B2B企業帶來哪些啟示？

拋棄流量思維在電商領域，最常見的做法就是“導流”。通過在線上打廣告、購買搜索關鍵詞等方式，吸引潛在客戶到網站瀏覽，進而產生購買。但是，科通芯城認為這種做法已經過時了。雖然做的是B2B，但不能把企業當作單獨的個體。企業的背后還是人。任何企業都是由幾個人或一批人在做決策。如果能影響這些人，并讓這些人形成社區，就有可能做成生意。對于中小企業而言，對IC元器件有話語權的就是三類人：技術人員和工程師、采購經理以及管理者，特別是技術人員和工程師。因此，應該把他們作為主要的營銷對象。最終，科通芯城決定，不花一分錢做廣告，而是在社交媒體上做營銷。在B2B領域，利用社交媒體做營銷的企業少之又少?？仆ㄐ境侵荒茏约喝ッ?，他們做了很多嘗試，例如開微博、建立社區、開博客，等等。而和微信的合作，終于讓其迎來了一個爆發點。

用微信連接客戶2013年1月，科通芯城推出了微信移動應用“芯云”。最初，它的角色更像是一個客服。因為很受客戶歡迎，科通芯城便讓它的“能力”越來越強。最終，客戶在芯云上可以完成整個采購流程，而不用登錄PC。因為提高了客戶的采購效率，還大大降低了使用者的門檻，芯云很快就得到了推廣。

隨著芯云用戶的增多，科通芯城按照行業和職能的維度，把用戶分成了很多群組，每個群組都有專門的營銷人員負責。之后，針對客戶的個性化需求，提供不同的內容，從而進行精準營銷，并增加客戶黏性。發布的內容主要分為兩類：一是產品和解決方案。根據客戶的開發目標，他們可以為客戶推薦量身定制的產品和解決方案；二是科技和產品的發展趨勢。例如，iPhone 6剛出來，科通芯城就告訴做手機的客戶，iPhone 6都用了哪些產品和方案，而且，不同客戶收到的內容也不同。此外，在同一個群組，成員還可以互相交流，從而形成一個專業性的社群。

像B2C企業一樣做品牌有人認為，B2B企業不需要做品牌，“酒香不怕巷子深”，只要產品好，市場自然就有了。有人認為B2B是個小眾市場，只要在專業范圍內做宣傳就夠了。但是，科通芯城認為，“在互聯網時代，B2B企業也要像互聯網企業一樣做品牌，像B2C企業一樣做品牌”。通過推出硬件孵化器、舉辦硬件創業大賽、智能硬件展等方式，科通芯城在電子制造業和互聯網行業擁有了廣泛的知名度，從而極大地降低了獲取新客戶的成本。

在移動互聯網時代，企業可以和客戶建立連接。這讓B2B的玩法有了質的改變。擺脫流量思維、做精準營銷、像B2C企業一樣做品牌?？仆ㄐ境堑淖龇ǎ屛覀兌恳恍?。那么，你計劃做出什么樣的改變？

新商業 千元玫瑰賣給誰 采訪者：葛偉煒

通常，我們會_根據一家企業的行業地位、規模，贏種眭、增長性，創新能力、品牌影響力等來評判其是否成功，而要從這些標準來看，大部分互聯網新銳企業距離成功還差一大截。用句時髦的話就是：它們都還只是“在路上”。但是這并不影響我們向這些“在路上”的企業學習。前不久，本刊高級編輯葛偉煒與新加坡國立大學商學院市場營銷與商業模式兼職教授周宏騏一同對新銳企業之一——rosconly（諾誓）創始人蒲易進行了專訪。

roseonly定位在中國高端玫瑰第一品牌，選用頂級的玫瑰、頂級的設計，客單價通常都是上千元。roseonly的目標消費群是認同“信者得愛，愛是唯一”這一理念，處于金字塔塔尖的那群人，通常都是年輕精英，富有并對生活品質有一定的追求。實際上，掏錢買roseonly產品的大部分是男性，而使用者百分之七八十都是女性，她們是roseonly真正的粉絲。為了滿足她們日常贈花需求，同時也為了提高用戶的重復購買率，roseonly又推出了子品牌——love roseonly（愛諾誓）。

目前，roseon|y的網上銷售占到了全部銷售的90%，專賣店僅占10%。在談到020方面的經驗時，蒲易認為，主要是抓住了口碑傳播的關鍵。roseonly盡量將鮮花遞送到女生的辦公室，這在無形中能為品牌創造巨大的口碑傳播效應。因為首先，玫瑰花送到辦公室一定會引發其他女生的尖叫，進而她們通常會與玫瑰拍照合影，然后將照片通過微博、微信發送出去，并且還不忘@自己的男友或老公以及rosoonly的官方微信、微博賬號。其次，有rosonly的品牌理念作支撐，在一定程度上滿足了女生的炫耀情結，并且這種炫耀遠比送她任何奢侈品來得更強大，因為那束玫瑰意味著有一個男人非常愛她！

周宏騏教授認為，roseonly完美實踐了營銷3.0移動互聯網時代的營銷方法論。

首先，蒲易深刻理解了社會普遍存在的痛點——對婚姻失去信心，進而找到了“向反人類宣戰”的個性化市場。roseonly的品牌主張被定義為一生只送一人，送的不僅是玫瑰，更是“愛是唯一”的承諾——這個品牌理念直擊痛點，通過打造性感商品——厄瓜多爾玫瑰，創造了觸動人心的價值。

其次，通過微信、微博這些新媒體，將品牌故事與理念等內容所傳遞的價值讓盡可能多的消費者感受到，從而產生認同感營銷傳播，一傳十，十傳百，進而發生用戶核裂變。

最后，高端鮮花雖能吸眼球、引流量、逼銷售，但畢竟成本高、利潤低，屬于流量商品。蒲易坦言，roseoaly的玫瑰毛利并不高。而這個細分市場針對的是很小眾的那部分消費者，所以蒲易又引入了珠寶飾品，希望通過鐵桿粉絲的購買，將珠寶飾品轉變為贏利商品。

據蒲易介紹，roseonly2013年銷售額“幾千萬”，2014年應有“小幾個億”，90%銷售來自線上，核心用戶是80、90后。這一點很特殊，因為roseonly的實踐打破了過去網絡銷售“得屌絲者得天下”的普遍規律，主攻高端細分市場，在線上也能實現“得高富帥、白富美者得天下”。只是，周宏騏認為還是要等有了更多數據，分析了真正的消費人群結構后才能判斷，這中間究竟有多少比例是“屌絲人群”裝逼式的一次性購買。

商評案例 交班不交權，二代怎么辦 呂峰 劉博

從家庭作坊到今天已具現代生產制造特征，產值過一億的嘉寶光電科技有限公司是老俞的畢生心血。辛苦半生，年近花甲的他意識到自己該退位讓賢。于是，2014年初，老俞在公司全員大會上正式宣布退休，成為公司的董事長，剛過而立之年的小俞成為公司的總經理。

外人看來，一個民營企業的交接班算是正式完成了，可現實的運轉與實際的期望從來就不一致。沒多久，老俞與小俞就開始頻頻沖突，為此公司專門請來了資深的咨詢顧問朱涇替他們診脈。

負責質檢的張簡在這段新老交替的日子里非常苦惱。他向朱涇抱怨道：“小俞總接手后告訴我們只要是不能達到他規定的標準，即使可以滿足客戶的要求，也要作為殘次品處理。工人們經常拿不到獎金，很多人都跑到老俞總那里去投訴，我夾在中間憋屈得很！”

小俞的高標準顯然遇到了已經形成習慣的生產系統的阻力，雖然小俞總的地位毋庸置疑，但是不能夠完成任務的員工們正在試圖通過老俞進行反擊。朱涇向他闡明這一點的時候，小俞對于老俞所擔憂的員工不穩定的情況倒并不很在意。

朱涇認為俞家父子二人除了在質量標準和員工心理上意見相左之外，其實更重要的分歧集中在擴大經營的成本控制方面。老俞在管理行為方面就表現為以控制成本為主，始終期望能通過壓縮支出來獲取利潤。而小俞希望在嘉寶的能力范圍內，選擇部分項目進行投入，借此可以捆綁一些資源，加大將來更多獲利的可能。

更要命的是，老少俞總關于質量與財務的沖突還只是技術層面的矛盾，管理方式上的沖突則上升到了價值觀層面。凡是涉及工作沖突、崗位責任甚至薪酬等方面，老俞都不斷地采用一種富有中國意味的微妙平衡方式，希望使員工安心效命。老俞一直相信人情的作用要遠遠大于制度！他認為嘉寶現有的管理體系已經順暢有效運轉多年，小俞接手后只需要局部微調就行了。

可接觸過專業管理培訓課程的小俞根本不這么想，他準備將老俞最看重的人情管理徹底打破！對他父親的大家長式管理方式在嘉寶頗得人心這一現實，他有些嗤之以鼻，“一個現代化的組織怎么能基于人情呢？”這句話一直掛在他的嘴邊。

這一切導致嘉寶公司出現了更糟的狀況，員工們分明能夠感受到，老俞像是看不見的巨手依然在強有力地控制著嘉寶。很多時候，小俞做出決定后，下面的人仍然會去詢問老俞，當老少俞總意見不一的時候，員工就會左右為難，工作根本不能正常進行。這種管理狀態使員工受到了極大困擾，現在的嘉寶已經開始出現派系。

經過慎重全面的調研，在嘉寶公司的大會議室里，朱涇徹底攤開了一切，讓老少俞總直面分歧和矛盾。擺在父子倆面前的選擇其實并不多。老俞要么徹底退休并給予小俞充分的信任，讓他能夠在嘉寶展開全新的管理經營模式；要么再親力親為兩年，依舊以小俞為副手，公司管理按照原來的規矩繼續進行；要么選任一名職業經理人擔任公司總經理。而小俞或者堅持自己的觀點，毫不讓步；或者因循父親以前的做法，要么就離開公司，自己奮力折騰一番。

老俞父子倆和嘉寶公司到底該何去何從？

請看四位專家及五位網友的點評。

專題 企業家退出為啥這么難 程兆謙

有的企業家對自身和企業成長有清醒的認識，會提前計劃，科學管理自己的退出過程，比如王石。有的企業家因為生病、自殺、判刑等意外情況被迫退出，讓企業猝不及防，比如彭作義、褚時健等。還有的企業家極為強勢，退出過程漫長艱難，讓企業深受其害，比如亨利-福特。

顯然，相較后兩種，第一種模式可以讓企業規避“成敗系于一身”的風險，及時補充創新活力，對企業家本人也是一種保護。那么，如何才能達到這種狀態？企業家該何時選擇退出？又該在哪些方面做好準備？作者通過研究認為，企業家退出是一個牽涉到組織、人際與個體三個層次的復雜過程，企業家需要有計劃、漸進地、系統地管理其退出過程。

何謂退出退出涉及企業家從企業中淡出、減少參與和控制、降低影響力、放棄成員資格等一系列變化，是一個多層次、多維度的過程。它包括了職位退出、影響力退出和心理退出三個維度。心理退出是影響力退出的前提條件。唯有在心理上過了那道坎兒，企業家才會心甘情愿地推動影響力退出以及職位退出，也唯有影響力退出，接班人才可能真正施展手腳，成為“名實相副”的領導者，按照自己的想法管理企業，注入屬于自己的特色，將企業帶入新的發展階段。

何時退出我們很難明確一個固定的年齡或任職年限，來說明企業家應該何時退出。但是，可以肯定的是，企業家退出是一個過程。根據兩代企業家（創業者和接班人）與企業沿著生命周期的互動關系，可以將企業家的退出過程劃分為三個階段。首先是準備階段。在這一階段，企業家需要有意識地想象自己離開后企業的狀況，并在組織上做好準備，比如建立后備人才梯隊，完善管理系統。他還應選擇恰當的時機讓周圍人對他的離開形成一個預期。準備期最好在企業處于快速成長時期、未到達頂點之前就開始。其次是逐步退出階段。接班人必須在領導實踐中磨煉，才能成長并建立影響力。當接班人的企業影響力超越前任時，這一階段就基本完成。最后是徹底退出與新的準備階段。企業家完成了職位、影響力和心理三個維度的退出，與企業基本切割清楚。與此同時，接班人也要在此時啟動新一輪的準備工作，包括培養下一代接班人。

如何退出從眾多企業家的退出經歷中，可以發現一些共同做法，最主要是三個：提前規劃/預告、漸進式退出和系統性傳承。提前規劃/預告是企業家管理其退出過程的第一步，既是內心愿望的公開表達，也是公開承諾，形成對自己外在的約束。它還將發揮倒逼機制的作用，迫使企業家以此為目標思考和進行準備。漸進式退出反映了企業家退出過程的艱難與曲折。在此過程中，企業家和接班人的互動關系一直在變化。接班人將變得越來越獨立，承擔更大的責任，而企業家一步步退出，所扮演的角色從開始的“導師”和“故障排除者”變為后來的“支持者”和“拉拉隊長”。在系統性傳承中，那些成功的企業家普遍重視核心價值觀、文化氛圍和制度建設，推崇授權、分權管理，他們不希望僅僅由一個人接替自己，而是要為公司建立一個保障企業健康發展的系統，這個系統包括公司的愿景、核心理念、公司治理與管理體系。

最佳實踐 王品裂變：人人都是創業家 陳正輝

王品集團創立于1990年，以經營西餐為主，擁有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多個知名品牌，是臺灣地區第一大餐飲連鎖集團，2013年營業額近30億元人民幣。在服務性行業，創立多品牌的公司很少見。就餐飲業而言，全球最大的公司麥當勞只賣一個品牌的產品，另一個餐飲巨無霸百勝，旗下的全球品牌不過肯德基、必勝客和塔可鐘三個，而且統統是通過并購獲得。像王品這樣擁有十幾個品牌，并且仍在繼續拓展品牌的公司，在餐飲業可以說是鳳毛麟角。

多品牌成就王品王品的多品牌戰略是被逼出來的。臺灣的人口只有2，300多萬，市場并沒有太大容量。因此公司制定了“發展多品牌、區隔市場”的策略，以求品牌延伸，并準備打好品牌基礎之后擇機走向島外。它從王品牛排起家，起初走的是中高端價位路線，從第九個品牌開始加入平價品牌。每個品牌都有自己的個性，滿足不同客層的不同需求。通過“一網收盡”的品牌策略，王品漸漸步入“吸引多元化客層、獲得最大化收益”的佳境。

王品不斷推出新品牌的秘訣是“紅三角酷”：提供美味的菜肴、優質的服務、適宜的氛圍，并讓這三者在品牌定位的最高指導原則下運作。比如，陶板屋的品牌定位是“和風創作料理”，而壽司里面沒有創作的元素，因此雖然主廚做的壽司很好吃，但不能進入陶板屋。顧客服務、店內裝潢，用餐氛圍、營銷活動也都必須符合品牌的定位，從而打造一致的消費體驗。

令人發毛的內部管理制度王品在內部公司管理上有一套嚴格的制度。它實行標準化作業，對每個工作環節設定S0C（工作站檢查表），就連送一杯冰水也有嚴格的規范——“入座一分鐘內，俯身15度送上冰水，手持玻璃杯肚下方杯腳處。將冰水送至餐刀右上方，距餐刀三厘米處”。有了這些SOC，無論員工人數是500人還是5，000人，王品都能確保食物和服務品質的一致，而且可以迅速復制，快馬加鞭地開店。

王品還強調職業操守，規定同仁收受廠商的禮品價值不得超過20元，而且不得與同仁的親戚交易。

卓有成效的激勵制度王品設計了“實時獎勵、立即分享”的分紅制度。2012年初王品上市后，普通員工可以參加持股信托：所有員工每月最高可以計提3%的薪資認購王品的股份，并且公司必須按照員工計提的金額再撥付10倍給員工支持其認股計劃；所有全職職工都可以參與月底贏利額23%的分紅。

王品同仁的考核成績、薪資、紅利、獎金每月一律公開。每家分店的收入。支出、盈余，甚至公司在銀行的存款金額也都發布到內網。讓員工知道每個月的盈余，看清公司的錢是如何賺來的，自己的表現又能如何影響公司，他們就會努力工作。對店長而言，財務公開既是動力也是壓力，讓他們不動歪腦筋，而是一門心思帶領下屬向前沖。

為了鼓勵內部創業，王品還啟動了“醒獅計劃”。如果某人創建了一個新品牌，那么他就成為王品的“獅王”，出任這個品牌的總經理。

王品始終全神貫注于“精致西餐、大眾消費”的餐飲業，把自己最拿手的事做到最好。不管金融海嘯還是政黨輪替，都不曾對王品產生太大影響。2008年全球金融海嘯，王品集團卻有近8%的成長。2013年內地高端餐飲紛紛關店、轉型，王品卻逆勢而上，在大陸市場接連推出了兩個高端品牌。王品在做大的同時，仍不忘給“小”留著位置，讓更多人成為中心節點，激發出他們的熱情，創造更大的事業。