經濟新常態下Z大型軟件公司人力資源戰略探析

唐婷婷　張蠡

摘 要：大型軟件企業如何主動適應我國經濟的新常態，實現公司的穩步發展是擺在公司決策管理層的一項重要研究課題。本文以人力資源管理戰略為切入點，結合Z大型軟件公司發展現狀，從人力資源戰略定位、戰略目標、戰略執行策略、招聘與配置體系四方面系統探析了Z公司在經濟新常態下實現人力資源戰略的路徑。

關鍵詞：經濟新常態；人力資源戰略；執行策略

Z公司作為跨國型軟件與信息服務公司，如何在經濟新常態形勢下把握市場機遇，吸引和穩定公司的核心人才隊伍，打造市場競爭優勢對于公司的持續發展至關重要。下面從人力資源戰略定位、戰略目標、戰略執行策略、招聘與配置體系四方面系統探析其人力資源實現路徑。

一、人力資源戰略定位

大型軟件公司的人力資源戰略應立足于以下幾點。

首先，人力資源戰略要為公司的持續發展提供有效的人力資源支持，強調人力資源戰略與企業戰略的匹配和動態適應，持續全面地參與公司戰略的制定與實施，不斷加強人力資源開發與管理，塑造并維持企業核心競爭優勢，提升組織績效，實現企業發展。

其次，人力資源戰略管理應重視人力資源核心競爭能力的打造，不斷調整和優化人力資源結構。從支撐Z公司企業戰略的實現及公司員工自身成長與發展的需要出發，通過多種方法和途徑，提高人力資源的整體素質，重點培養人才的創新能力。以培養企業的經營管理人員、專業技術人員、項目銷售人員為重點，實行重點帶動、整體推進，推動公司人才隊伍全面發展。

最后，要以改革創新為動力，全面梳理和優化公司的人力資源管理體制。按照建立現代企業制度的要求，繼續深化企業內部人力資源開發與管理體制的改革，實現人力資源管理體系的優化和重建，形成對企業戰略的有效支撐。

二、人力資源戰略目標

Z公司所在的軟件與信息服務行業屬于知識密集、技術密集型，員工成為知識和創新能力的載體和價值的源泉。掌握高端技術、具有較強綜合能力的人才成為企業競爭力的核心力量，他們為產品開發、技術和服務創新奠定了持續發展的基礎。ZR公司的人力資源戰略目標主要有以下三點：

第一，針對近幾年的公司規模快速擴張，造成的人力資源管理分散，進行組織架構的整合，建立更適合當前公司發展的人力資源管理部門架構。

第二，基于公司的內、外部環境及企業發展戰略，三年內完成全面梳理和建設人力資源管理制度體系，從而實現人力資源的效用最大化，支撐企業的戰略發展。通過對公司崗位梳理，進行全面的工作分析，建立以能力素質模型為基礎的招聘配置體系、績效管理體系、培訓開發體系以及員工職業生涯規劃，開展全面薪酬管理，使公司人才成長環境不斷優化，形成人才競爭的格局，以最大程度激發員工的積極性和創造性，最終實現組織整體績效的提升。

第三，不斷優化內部人員結構。根據企業發展戰略的需要，針對目前公司的人員現狀，對企業的人員結構和數量進行動態調整。最終實現人才總量的有效增長，人才綜合素質明顯提高，人才結構和人才布局更趨合理。

在人才總量方面，三年內計劃按照每年2%的增長率招收新員工，主要集中在二三線城市技術研發和銷售人員，至2015年，人才資源總量達到約3萬人。

在人才結構方面，到2015年實現研究生、本科、專科及以下人才比例達到18：81：1，進一步提高技術研發人才和高級人才的數量。與人才結構需求相適應的，需建立起完善的招聘體系，廣泛拓展招聘渠道，充分重視校園招聘，并建立內部推薦機制。

在人才整體素質方面，在提高思想政治素質、加強職業道德建設的同時，使人才的知識水平和能力素質有較大提高。在2015年實現其各技術層次人員的調整：見習、初級、中級、高級技術人員的比例達到10：35：40：15，提高技術人員的整體技術水平，而與之相應的需建立較為系統和完善的培訓體系。同時，建立淘汰機制，每年根據績效考核的結果淘汰末位職工，使人才質量保持在較高水平。

三、人力資源戰略執行策略

1.更新理念，高度重視人力資源管理與開發

人力資源戰略的成功推行和實施離不開公司高層管理人員及各業務部門的全力支持和有效的參與配合。隨著競爭的加劇，Z公司的高層管理人員已經意識到人力資本對于公司發展的重要戰略意義，然而在企業的實際管理實踐中并沒有將“人力資源為第一資源”這一點真正體現出來。業務部門傾向于簡單地將人力資源管理看成只是人力資源部門的工作。這些都會嚴重阻礙人力資源戰略的形成和落實。

觀念決定方向，思想指導行為。只有從思想上深刻認識到人力資源管理戰略對公司戰略的重要支撐作用，才能在行動上真正實施人力資源管理戰略。因此，要加強ZR公司人力資源工作者及各個部門管理者的理論學習，以提高他們的人力資源管理戰略思想，使其充分認識到實施人力資源管理戰略是推進公司戰略的必要條件。而人力資源管理戰略實施的效果直接關系到ZR公司發展戰略的成與敗。

其次，人力資源管理戰略的制定和實施需要各個部門的協作與配合。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部的工作，還是公司全體員工共同參與、各部門協同配合的系統性工程。無論是招聘配置、培訓開發，還是績效、薪酬、職業生涯規劃等，這些人力資源管理職能活動都不是人力資源部門能夠單獨完成的，而是在業務部門主管的直接參與下才能進行的。只有主管最清楚自己的部門需要完成什么樣的任務，以及要完成這些任務需要員工具備什么樣的知識、能力和素質要求，從而能夠對人員的招聘與配置提供有效的意見和建議。另一方面，由于與員工一起工作，部門主管能夠清晰掌握員工的表現及業績，從而能夠根據所在部門的任務分配提出有針對性的培訓開發目標以及相應的績效和薪酬標準。因此，只有通過人力資源專業人員與各部門主管的高度協作，才能建立起一整套規范的并與企業實際相匹配的人力資源管理標準和制度，才能使員工準確了解自己的工作職責和范圍，使管理者明確工作目標。當組織內部的所有人員都能夠各盡其職、各負其責，組織競爭優勢的建立也就有了保障。

為了將這種理念貫徹下去，在提倡合同協作的企業文化的同時，將階段性人力資源目標納入各部門中高層管理人員的考核體系，進一步保證各方面工作的順利進行。

2.制定基于戰略的人力資源規劃

有效的人力資源規劃是實施人力資源戰略管理的關鍵部分，所有其他的人力資源戰略管理活動都是基于人力資源規劃來展開的，如人員招聘與配置、培訓與開發、績效與薪酬管理、勞動關系以及員工離職等。人力資源規劃是企業戰略向人力資源戰略管理實現有效傳遞的關鍵環節。人力資源規劃是基于企業人力資源的現狀，根據企業總體發展戰略、經營目標以及內外部環境的變化，運用科學的方法對企業人力資源需求進行預測，并制定出相應的人力資源計劃和措施，以保證為企業的中、長期發展提供所需要的人才資源。

根據Z公司2016年的經營戰略目標要達到服務性收入100億，按照2012年的人均毛利貢獻36萬計算，到2016年技術人員應達到近2.82萬人，是現在技術人員的近一倍，其增長主要分布在二三線城市。隨著技術人員總量快速擴張，中高層管理人員的需求量也會明顯上升，而主要缺口在于既懂技術又懂管理的復合型人才。銷售人員保持同比例的增長，占總人數比例依然保持在6%。相應地，內部服務人員也會有相應的增長，但占人員總數的比例預計會下降到3%，在這方面同時會考慮通過外包方式降低內部運營的人工成本，如檔案管理會更多轉移到社會檔案存放機構、通過專業軟件服務體系減少人力成本等。

四、構建基于戰略的人力資源招聘與配置體系

基于人力資源規劃，如何進行員工的招聘與配置是企業人力資源管理活動的第一個環節。人力資源的招聘與配置體系應以人力資源規劃、工作分析為基礎，系統性地建立人力資源管理的選拔、配置以及組織內部再配置的動態運行機制。另外，在人員招聘與配置環節需要注意以下三點。其一，應基于組織戰略發展的要求對候選人進行篩選，注重候選人價值觀與企業文化之間的匹配性，以及其固有的能力和態度等與組織及崗位之間的匹配性，做到人盡其才，職得其人；其二，要遵循效率優先原則，即使用盡可能低的招聘成本，獲取企業所需的人才資源，這就需要根據不同的招聘需求，靈活選用和組合不同的招聘方法；其三，在人員招聘，特別是核心人才的招聘時，應有業務部門高層的參與。由于業務部門的管理者對所需人才能力及素質的把握最為準確，其積極參與能夠保證人員招聘的有效性。

人力資源的獲取包括組織發現人力資源需求、進行勞動力市場分析、發布招聘廣告、人員招募和甄選等環節，其中人員甄選環節最為關鍵，技術含量也最高。招聘人員應根據不同崗位對任職者的要求，以勝任素質模型為基礎，充分結合筆試、心理測驗、面試、情景模擬等方法對應聘者的知識結構、技術能力、心理素質、價值觀、行為特征等進行全面綜合的考察，為組織挑選出最為優秀并合適的人才。Z公司的人才需求大部分為技術和研發人員，應聘者所掌握的專業知識以及實際的技術研發和應用能力是一個重要的考察點。

從人才獲取途徑上說，公司應綜合運用內、外部招聘等手段，主要包括網絡招聘、校園招聘、獵頭合作、內部推薦、內部競聘等，擴大目標人才區域，以獲得最優質的人才資源。基于Z公司的人員需求質量和數量的高要求，在公司目前網絡招聘與獵頭合作已相對成熟的情況下，公司應著重開發兩個方面的渠道：校園招聘和內部推薦。高校畢業生一般具有較為扎實的理論基礎，具有較高的活力和創造性，且不帶有企業人員固有的行為和價值觀體系，易于按照公司的文化和模式進行塑造和培養，是公司新鮮血液的重要來源。在這方面應加強公司與學校的聯系與合作，擴大在大學生群體的宣傳和影響。隨著人才競爭愈演愈烈，內部推薦成為企業人才來源的一種重要途徑。公司應設立薦才獎，按成功被舉薦人才的層級設立獎金額度，一方面為公司獲得優質人才資源，另一方面也加強了員工的參與意識，進而提高歸屬感。

另外，在內部人力資源管理方面，應做好員工橫向和縱向流動的管理，實現人力資源再配置。這一方面能夠充分利用現有的人力資源能力，是一個非常有效的人員獲取途徑；另一方面也是對員工的一種激勵，為員工提供了職業生涯發展再選擇的機會，是防止人才外流的有效手段。從實踐角度來看，組織內部人力資源再配置主要有職位升降、競爭上崗、自愿流動、工作輪崗等形式。隨著Z公司人員規模的快速擴張，中層管理人員的招聘可主要采取內部競聘的方式，本著“競爭上崗，優勝劣汰”的原則，開展公平競爭，擇優錄用，以能力和業績論高低。須注意的是，有效的人力資源進行再配置是以科學的內部組織架構和崗位體系為基礎的。因此全面梳理企業原有的組織架構、業務流程等，開展崗位分析和評估，優化內部職位體系是人才優化配置的前提。

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