企業價值流下的預算編制探討

蔣金森

摘要：由于我國長期受計劃經濟管理的慣性影響，對預算編制的內涵缺乏理論研究和實踐運用，但隨著經濟轉型的需要，企業預算編制顯得越來越重要。本文以企業價值流作為預算對象，通過對價值流的設計和具體項目的量化，為企業編織成一個價值流的數據網。這有利于企業進行價值管理，節約資源，創造更多的價值。

關鍵詞：價值流 預算編制

一、我國預算編制存在的問題

1.傳統的預算編制沒有將企業價值流作為預算管理對象，也沒有以企業增值作為管理目標，而是一種粗獷的管理模式。

2.缺乏全面性和準確性，它主要以財務預算和經營預算為主，而忽略了其他方面的預算，如人力資源預算等。另外，由于對預算編制缺乏足夠的認識，收集的信息不足，造成預算與實際數據差異較大，導致預算無法執行或不能作為績效考評的依據。

3.缺乏戰略指導，現實中多數企業沒有戰略規劃，因此在編制預算時集中于短期行為和細節，而不注意長期目標，造成發展策略與目標不一致。

4.預算編制方法單一，主要采用增量預算法，至于彈性預算、滾動預算、零基預算和作業基礎預算等方法都很少運用，造成預算數據逐年增大，以前年度某些缺點不能得到修正，同時還造成某些人的特權感。

二、以企業價值流為對象的預算編制

（一）企業價值流模型

1997年美國計算機應用專家詹姆斯·邁天在他的《生存之路》一書中提出了價值流的概念，后來邁天對其作了進一步拓展，在他的《大轉變》一書中對價值流作了更加系統、深入的分析，他對其作出的定義是：指從開始到結束的一組連續的活動，這些活動共同對顧客具有價值，顧客可能是最終的外部顧客或者是內部的價值流使用者。上述價值流觀點主要是從一個特定的產品而言，如果從一個企業而言，企業的價值流是指各種生產要素從輸入企業開始到企業最終價值形成的一系列連續活動。各種生產要素是指現代企業生產經營活動的資金、財物、人力資源和信息四大要素，每一種要素都有獨自的運動軌跡，從而就形成了資金流、財物流、工作流和信息流。“四流”組成一個統一的價值流，并經過一系列的增值環節，最后形成企業最終價值，這就是企業價值流。

（二）價值流與預算的整合

上述價值流模型只是告訴我們企業有四大價值流，其實在企業的價值流中每個大的價值流還存在很多小的價值流，如在財物價值流中一個產品就是一個價值流。小小的價值流匯成一個大的價值流，把它叫作資金流或財物流等，幾個大的價值流匯成一個企業價值流。分析價值流的目的在于認識價值流，首先是了解企業有多少價值流，每個價值流存在的方式和流動的速度或占用的時間；然后再搞清楚哪些價值流是增值的或增值大的，哪些價值流是不增值的或增值小的。在認識價值流的基礎上再采用有效的管理方法，就能達到目標。預算編制是一種行之有效的方法，它是根據經營目標對價值流中的人、財、物等資源進行更細的量化，也就是對設計好的價值流的每一個細節都標明數據和流動時間，編制成一個流動的數據網。一個好的預算編制為企業的價值管理打下來良好的基礎，可以讓企業價值流沿著最有效的途徑發展。可以說價值流與預算的整合能以最小資源和最少的時間獲取最大的價值。

三、價值流下的預算編制

（一）價值流下預算編制的作用

1.確定了價值流的流動方向

由于預算目標充分體現了企業戰略規劃以及內部各級單位和個人具體計劃相結合的思路，同時詳細描述了達到各目標的數量和時間，有助于各級單位和個人了解自己的崗位責任和目標，從而使得企業價值流朝著既定的方向和有利的方向前進。

2.使企業價值流平滑并迅速流動

預算制定過程本身就是一個自下而上、自上而下的溝通、協調過程，預算中的大小預算目標都必須在數據上平滑連接，在時間上也要銜接，否則整個價值流就會出現障礙，造成浪費，由此可以說一個好的預算編制使企業價值流平滑并迅速流動。

3.有效管理企業價值流的日常活動

運用預算目標對日常生產經營活動中進行管理，可以使企業預算管理者和執行者發現工作的不足并及時調整，有利于生產經營活動有序、穩定、高效地運行。

4.提供了績效考評標準，有利于激勵各單位和個人的工作熱情

預算目標是對各級單位和個人實施量化的業績考核和獎懲的標準，它使得企業在激勵相關部門和人員時有了合理、可靠的依據，能夠對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。

（二）預算編制的前提

1.戰略規劃

每個企業都有自己的愿景，這個愿景就是企業未來某個時期整個價值流創造的全部價值，也叫長期目標，或叫企業戰略，它是對企業外部要素進行分析，并理解如何通過這些分析認清企業的機遇、局限和挑戰。同時還要對企業內部要素進行分析，并懂得如何通過這些分析認清企業的長處、不足和競爭優勢，然后確定的總體目標或分項目標。戰略規劃是當目標確定以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標。戰略規劃一般為3年、5年或10年，但也可以更長一點，一個成功的戰略規劃必須有助于實現企業的長遠總體目標和分目標。企業有戰略規劃還是不行，因為它太粗，還要把它變成更具體的描述，這就是預算編制，預算編制是根據戰略規劃和現時經濟環境對未來一段（一般為一年）時間內為實現企業的目標對價值流中的人、財、物等資源進行更細的量化過程。因此，可以說戰略規劃是企業預算的前提。

2.設計合理的價值流

價值流是可以設計的，人們可以根據經營目標和經濟條件設計合理、高效的價值流。從增加企業價值來說，設計價值流是非常重要的，因為不僅可以對整個價值流做到心中有數還可以從源頭消除各種資源的浪費，其設計步驟如下：（1）根據戰略目標、客戶的需求和具體條件，提出價值流的總要求和具體要求。然后對價值流的每個支流（如資金流、工作流等）進行認真、細致的分析，弄清楚每個支流下有多少小流以及它們存在的方式和耗費的資源或時間。（2）利用“價值工程”對價值流的每個小流以及它們的每個環節進行價值工程分析，如對庫存環節進行價值工程分析，首先考慮如果沒有庫存環節是否影響價值流，如果在實際工作中能做到不要庫存，那么就毫不留情將其刪掉。其次再考慮在需要庫存的情況下，還要考慮以下問題：一是庫存的大小，二是庫存位置，三是自建倉庫還是租倉庫。價值流的每個環節經過價值工程分析，就消除了價值流中不增值的流程，這就從源頭上節約了時間、節約了資金、財力和人力等資源，這樣的價值流才是最合理、最有效的價值流。（3）將設計好的價值流模型確認為企業預算管理對象。

（三）企業價值流下的總預算框架

企業預算是一個龐大的體系，可以分為總預算和分項預算，如圖表1所示。

（四）預算編制方法

預算編制就是根據戰略規劃對設計好的價值流進行具體的數據和時間描述過程。預算編制是一項細致而復雜的活動，預算數據的正確與否直接影響到整個企業管理效率，因此，在預算編制工程中，不同的預算項目數據的確定要采用不同的編制方法，使其更接近實際，常用的預算方法有項目預算法、作業基礎預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、滾動預算法等。

項目預算法用于為某種具體項目而不是為整個公司編制的預算方法。

作業基礎預算法是指成本歸集以作業為依據，而不是以部門為或產品為依據的預算方法。

增量預算是以上一年的預算為起點，再根據上一年的實際結果和對預算年度的預期，再上一年預算基礎上添加一個增量。

零基預算就是一切從零開始，不考慮以前發生的費用項目和其金額，而是從實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制預算的一種方法。

固定預算法又稱靜態預算，是根據預算期內正常的、可實現的某一業務量水平為基礎來編制的預算。

彈性預算是先確定一個基準成本預算（成本——產量關系），在此基礎上加上一個能反映不同產量水平下的增量成本——產量關系。

滾動預算是指在編制預算時，隨著預算的執行不斷的補充預算，逐期向后滾動，使預算期間始終保持在一個固定的長度。

為了更好地使用預算方法，現將其與具體項目的結合作一個大概的描述，如圖表2所示。

四、結束語

預算編制是企業預算管理乃至整個管理的基礎，預算編制與價值流的概念相結合，將會發揮更大的作用，因為它找到了管理的價值對象，同時也采取了有效的價值管理方法。

參考文獻：

[1]舒新國、陳秋芬（譯）.財務規劃、績效與控制（美國注冊管理會計師協會主編）[M].北京：經濟科學出版社，2012（8）.

[2]馮爽.全面預算管理模式研究——以中國天驕航天工業集團公司為例[D].首都經貿大學，2012.

（作者單位：廣西國際商務職業技術學院）