Fab怎么作掉10億美元

王奕茗

做大規模才能稱之為大公司？層出不窮的創新是否都合時宜？快錢擁入就意味著成功？對于以上問題，電商Fab給出的答案有足夠的啟發性。

在2013年11月的一天，Fab 的 CEO 高德伯格在紐約總部8層的會議室里，召集了高管會議。“我們在過去兩年里花掉了2億美元。2億！”他高聲喊道，“我們已經花了投資者三分之二的錢了，但還沒證明我們的商業模式！”

一語成讖。

Fab是一家在短時間內銷售限定數量商品的閃購電商，堪稱閃購電商的鼻祖，國內的唯品會就借鑒了Fab的模式。2011年，Fab上線，5個月用戶就破百萬，這個速度超過了Facebook和Twitter的用戶增長速度——當時Fab估值高達10億美元。

但最新的消息是，Fab以1500萬美元的價格被收購了，公司三分之二的員工被裁掉，歐洲分部也被叫停。

一切發生得太快。短短四年，一個曾被稱作“世界上發展最快的創業公司”為什么竟風流云散？

風口風太大，迷了眼睛

Fab是由高德伯格和聯合創始人謝爾海默花了三個星期建立的，定位是專注設計電商，銷售來自世界各地小型設計工作室的第三方商品。

一開始謝爾海默像一個產品經理，負責把控Fab上商品的調性。他飛往世界各地尋找時髦的東西，然后放到網站上。很快，謝爾海默在設計方面獨特的品味吸引了眾多用戶，Fab也依靠口碑傳播開來。人們開始討論“只能在Fab 才能買到的東西”，比如一個1775美元的馬天尼杯做成的樹枝型吊燈。

很明顯，Fab對那些崇尚設計感的人來說具有很大的吸引力，為了迎合這些人的調性，高德伯格想出了一個邀請規則：用戶必須通過邀請朋友加入 Fab 網站才可以解鎖新產品和網站的特定內容。

一切都很順利。獨特的產品、垂直消費群體和閃購帶來的“限量版”消費體驗都讓Fab在一大群賣3C產品、快消品的電商里脫穎而出。幾乎整個硅谷都投了這家新公司。

當全世界都認為“這會是一家偉大的公司”時，你很可能就真的以為這已經是一家偉大的公司了。高德伯格在各種場合闡述Fab的愿景：“我們希望成為全球的設計品牌。”

如果這個時候高德伯格堅持“小而美”的設計品垂直領域，那么可能就沒有后面的故事了。

閃購模式的痛點之一是物流問題。因為Fab只是中間展示平臺，沒有庫存，物流服務交給賣家自己解決，這樣物流時間就可能長達15天。

謝爾海默對此似乎毫無辦法，“你要知道讓那些晝伏夜出的設計師按時發貨有多困難”。高德伯格則認為如果Fab轉型成為庫存模式，那么這個問題就解決了。你看，電商之王亞馬遜不就有自己的物流系統嗎？

Fab在新澤西買下一間倉庫，開始加大庫存。很快，Fab的送貨時間縮短到五天半。但是一年下來，倉庫里面堆積了許多存貨。更要命的是，豐厚的庫存削弱了Fab之前那種“再不買就沒了”的消費體驗感。對消費者來說，有些產品在亞馬遜上都能買到，而且價格更低，物流更快。

其實Fab不用去拼庫存和物流，早期的用戶沉醉于發現在其他地方根本找不到的新奇物件。那些對一盞鵝卵石做成的臺燈感興趣的人，恐怕也不在意臺燈必須在48小時內送到。“Fab擁有非常適合市場需求的東西，但諷刺的是公司卻對此渾然不知。”一位前員工如此嘆息道。

2013年，Fab的產品目錄增加到11000件，里面甚至出現了食品和寵物用品。此時的高德伯格真的想把Fab變成另一個亞馬遜了。但是人們真的想要另一個亞馬遜嗎？

網站的流量在一年內暴跌75%。“過去人們總能很快地告訴我，他在我們網站上買了什么物品。我們有那種吸引力促使人們注冊賬戶然后愛上我們的網站內容。”謝爾海默總結道，“但是現在Fab已經失去了這種魅力。”

規模化的誘惑

2012年，被Fab內部稱為“瘋狂的一年”。

“規模化”成了高德伯格最常提到的一個詞。盡管有員工提出，“Fab不是一家關注小眾設計品的網站嗎？小眾怎么規模化？”強勢的高德伯格仍排除異議，開始瘋狂擴張。

在市場營銷上，他計劃通過電視廣告等成本高昂的方式來積累用戶。在Fab成立的兩年時間內，高德伯格花費近1億美元的費用進行市場推廣，占到全部營收的35%。

不僅如此，高德伯格追求著“世界級公司”的標準——Fab雇員在接受采訪時談到，“辦公室沙發的設計研發成本，要10年才能收得回”。

廣告滿天飛，辦公室高大上——表象之外，高德伯格忽略了Fab缺乏掌控供應鏈和二次購物轉換的能力。

比如最初那群聚集在Fab上的小眾設計師們，開始在亞馬遜上開店了——他們在Fab上得到了市場的認可，而因為Fab不是店鋪制，不能為他們提供后續服務和發展空間，那還不如自己去亞馬遜開店，那里客流量還高。

比如Fab用小眾設計品吸引到了一群高端用戶，但又不考慮如何把小眾設計品進行品牌包裝，畢竟高端用戶長期消費的還是LV、阿瑪尼等大品牌。

再比如，Fab不去搭建買手制度。畢竟Fab之所以受歡迎，是因為產品調性，這需要強大的買手資源做后盾。

也許在高德伯格的理解中，“規模化”就是很多很多商品，很多很多店。但其實強個性與規模化之間永遠存在悖論：“個性”之所以受歡迎就是因為反主流，規模化就是“主流”。如何尋找平衡點才是Fab需要解決的核心問題。

然而高德伯格把精力都放在了擴張和狙擊上。

歐洲第一“抄手”桑威爾兄弟山寨了Fab，他們抄襲出來的網站Bamarang 和Fab的網站一模一樣。

作為一家個性鮮明的初創網站，本來可以不用太理會桑威爾兄弟。強個性的一個好處就是山寨者的威脅性很弱，畢竟“畫虎畫皮難畫骨”，但高德伯格無法忍受抄襲者的存在，他選擇收購歐洲的另外幾家山寨公司，認為這是打壓Bamarang的最佳策略。

Fab進軍歐洲市場花費了1億美元——這在其他初創公司看來，幾乎就是天文數字。不過沒關系，Fab有錢，投資者一口氣給了高德伯格3.2億美元。

收購了四家山寨公司后，高德伯格并沒有讓它們實現更好的盈利。兩地用戶的差異化也讓Fab總部的美國員工難以適應。歐洲銷售量有限，根本供不起大量的員工開銷。

當然，進軍歐洲也不是全然無用。至少在Fab進軍歐洲近半年后，桑威爾兄弟關掉了Bamarang而轉戰Westwing——一個主營家居類產品的網站。表面上Fab算是除掉了最鬧心的競爭對手。

全球化、大規模、下一個亞馬遜，高德伯格游走在各種高規格場合闡述著Fab的未來。“他的確非常有魅力，你會心甘情愿相信他說的都會成真”，快錢擁入，Fab好像真的有足夠的底氣做成一家“大公司”。

“本來可以成功的”

2014年年末的一天，Fab的聯合創始人謝爾海默邀請幾位高管到家中吃了一頓飯。在飯桌上，謝爾海默委婉地建議高管們向董事會寫一封信來說明 Fab 糟糕的狀況，并建議由當時的COO貝爾斯來接手公司。他提出：“Fab 應該回到初期的業務模式，限時銷售第三方設計師的產品，而不再追求成為第二個亞馬遜。”

然而謝爾海默的計劃還沒實施就落空了。

合作多年，謝爾海默一直負責產品，高德伯格負責周旋投資人和董事會——后者和董事會的關系要親近得多。

高德伯格先發制人，扔給昔時的合伙人一疊文件，并抄送給了董事會。上面羅列了謝爾海默任職期間做出的所有錯誤決策，其中包括謝爾海默采購的價值1500萬美元的商品庫存，這些商品在倉庫積壓已久，始終賣不出去。不久之后，謝爾海默便黯然離開Fab。

這次內斗，暴露出Fab管理團隊的弊端，謝爾海默專注于產品，高德伯格負責拉投資，團隊里沒有一個經營層面的執行者。

隨后，高德伯格依舊以“燒錢”的方式進行規模化，在燒掉近3億美元后，再也沒有投資人愿意給錢了。

其實，在整個過程中不停有員工向高德伯格提出對當下模式的反對，但高德伯格都沒有采納。他經常不在辦公室，以至于他桌上那些支票和需要簽字的文件都因為失效而需要重開。“他把所有的精力都放在了奇思妙想上，甚至連覺也可以不睡。”

所有人對他的評價都是：“他在想出新點子方面很厲害，大概是我見過的最好的一個，但他不懂運營公司。”——不斷地尋求和嘗試新鮮事物或許才是他的興奮點。

問題就在于，不是所有新鮮點子都適合公司的發展，比如在專注最初的定位上，就不需要什么嘗新。畢竟Fab的最初基因就是垂直領域的“小公司”。

“高德伯格本來這次是可以成功的，如果他稍稍務實一點，”Fab的前員工這樣描述他的前上司，“但他的確很有魅力，至少他能一邊跟你聊天一邊就讓你買了你根本沒打算要的東西”。

2014年年底，Fab傳出消息將以1500萬美元出售給PCH International公司。在此之前，高德伯格成立了新的創業公司Hem，一個出售原創、高利潤的家居裝飾品牌，并寫了《三次創業教會我的57條經驗》一文。文中的第一條經驗就是：創立你個人感興趣的公司，你是你最好的目標群體，并且堅持聚焦在目標客戶身上。

——看來，高德伯格還是從Fab的失敗上學到了教訓。