物流起來嗨

唐亮

成百上千帶有IT基因的創新公司呼嘯而來搶占著物流行業各個風口，他們都欲以四兩撥千斤的智慧翻新這個最古老的行業。

五年前，貨車司機徐軍習慣去物流園里找黃牛要貨，由于車貨不對路經常無功而返；相比沒有訂單，生鮮電商丁易更憂慮訂單碎片化，那樣他總湊不齊一整輛冷凍車，徒增成本；北京的小賣部老板劉阿姨每天只能收入七八百元錢，利潤微薄，勉強維持著生計。

如今，徐軍通過智能手機上的App就可以隨時拉到想要的貨；丁易接入冷鏈整合商的網絡后，配車完全實現了智能化；劉阿姨成為代收貨線下網點后，每天可以賣2000多元貨，許多買賣發生在顧客取貨環節。

這些變化，源于一場發軔于物流行業的互聯網革命。當記者自上而下走訪于物流園、干線物流與最后一公里，發現成百上千帶有IT基因的創新公司正呼嘯而來搶占著物流行業各個風口，他們都欲以四兩撥千斤的智慧翻新這個最古老的行業。

物流園戰爭：角力車貨匹配

每天，都有幾千臺貨車出入于成都傳化物流市場。展廳里布局逼仄，空氣污濁，貨主們把貨源信息掛在格子間里，或直接用圓珠筆寫上“×地到×地、×噸、價格面議”，司機與黃牛就在附近來回勾兌。

對此，成都運力科技CEO戴文建總是皺著眉頭。他坐在天府軟件園優雅的辦公室里告訴記者，移動互聯網正在革物流園的命。

一切都源于找貨難。幾年前戴文建手下一輛貨車從南寧運貨至樂山，卻找不到回程貨，放空200千米到成都物流園才找到170千米外的一批貨。這樣一折騰，空駛成本超過2500元，接近總利潤一半。

意識到車貨整合的潛力，2008年6月，戴文建耗費2000多萬元給司機免費發了兩萬臺定位黑匣子，試圖通過GPS把下游運力與上游貨主整合起來。

但是，黑匣子一年內全部石沉大海。由于無法比價，司機們寧愿與黃牛殺價比價，也不相信戴文建給的貨劃算。

事實上，構筑在GPS上的第一代“物流滴滴打車”都失敗了。在深圳，技術出身的張景濤前后開發了六款GPS軟件，可就是無人分享貨源與運力。

戴文建總結了兩點教訓：其一，必須依托交互性更強的互聯網；其二，車主是干，貨源是根，必須首先整合貨源。可當時物流從業者大多都不使用電腦，開發出的軟件無從下手。

迫于無奈，解決方案被定格在普及率極高的QQ上。戴文建沿長江以南按省建立了13個超級QQ群，通過地推發展貨主好友。貨主可以發布貨源，推薦車源。

一直到2011年，3G技術與智能手機的普及才讓戴文建感覺到風來了。他的技術團隊迅速研發出針對貨主的“物流QQ”App，然后一個個解散QQ群，把60%貨主成功引導到了自家平臺上。

其實，從GPS過渡到App，不乏“G7貨運人”、“騾跡物流”、“車旺”等跟風者。2014年，張景濤也開發出“好多車”，卡位華南物流園。

與眾不同的是，戴文建選擇了一條更重的運力整合方式。他的團隊開發出針對司機的“貨車幫”App，可以幫助司機發布空車信息、尋找貨源、計算運費……同時，他在主要的物流園設置實體門店，除可推廣App，還兼食堂、電影院、手機銷售等。

這讓黃牛大為不滿，他們經常搬著凳子堵在門店前，甚至砸東西，死守傳統模式的陣地。

可司機們心中自然有數：黃牛是按單收費，還不包括自己耗在物流園的食宿費；相比之下，貨車幫只收120元/年的認證費，并提供誠信擔保。

事實上，貨車幫足夠接地氣。由于司機平時大多打牌為樂，貨車幫自帶語音播報功能，可隨時通知司機接活。甚至，戴文建還與愛施德合作，開發大電池、大喇叭、防水的智能手機。

重布局為貨車幫贏得了司機的青睞，截至2014年9月，用戶數超過70萬。這引來騰訊微眾銀行的延伸合作——貨車幫為微眾銀行提供用戶信用數據及貸款需求，后者審核后為前者用戶提供網絡銀行貸款。

眼下，戴文建仍致力于從黃牛手里搶用戶。在“打西北”的過程中，運力科技每到一地都提前去派出所備案，可車還是被砸了好幾輛，戴文建經常坐在悍馬車里親自指揮。

也許，武斗終將讓位于收購：貨車幫正在籌備規模數億元的A輪融資。不過，聯想到滴滴、快的等人車匹配App的激烈廝殺，車貨匹配App之間的戰爭或許還沒有打響。

冷鏈B2C：車厘子帶來大一統

離開物流園，沿干線而下，快行線、眾萃等冷鏈物流公司正在革自己的命。

快行線董事長劉培軍經歷過一段輝煌的日子。二十年前，他在北京以一臺二手保溫車、40平方米冷庫起步，開始代理思念、灣仔碼頭等冷凍食品。那時正是冷凍食品的迅猛發展期，劉培軍的公司迅速壯大，逐漸從代理商轉變為基于B2B的第三方冷鏈物流公司。不過，到2011年，B2B日趨飽和，劉培軍和其他同業者一道被“趕”上了仍然欠發展的B2C生鮮配送。

起初，劉培軍的決心很大，他自辦天貓、京東網店銷售冷凍食品，以此練手B2C?？墒菂s越發感到吃力：其一是自建宅配耗資太大，也不具成本優勢——快行線一箱水餃從鄭州拉到北京只需要3元干線成本，可在陌生的宅配環節就需要8元成本；其二是訂單嚴重碎片化，導致閑置倉儲、車輛、人員隨時出現，造成大量浪費。

轉機出現在2013年7月，劉培軍參與了天貓火爆一時的“車厘子項目”。

當時，天貓聯合天天果園等供貨商，以“先訂購、再采摘”方式向全國銷售美國西北車厘子?？紤]到天貓生鮮商家大多不可能自建冷鏈，“劉培軍們”也各有冷鏈斷點與短處，時任菜鳥物流冷鏈負責人的張冰（花名：九曳）提出了一種全新的解決方案：二段式冷鏈宅配。

——張冰利用菜鳥物流及其本人的江湖名望，把干線冷鏈、城市冷鏈與落地配三種公司整合到一個O2O平臺上，按照最優成本原則進行線上線下分工調配。比如，北京的顧客在天貓訂購了車厘子，由眾萃物流完成從上海冷倉到北京快行線冷倉的干線運輸；快行線則負責分揀，并完成從自家冷倉到落地配站點的城市運輸；最后，快遞公司小紅帽把車厘子送到顧客手中。

顯然，“劉培軍們”的第一個問題——自建全套B2C冷鏈，被張冰提出的“強強聯合”解決了?！败嚴遄禹椖俊焙螅笫軉l的劉培軍用自己的冷鏈體系主動“加”各個城市的落地配，把B2C業務擴張到43個城市。

2014年7月，這股冷鏈整合運動達到高潮。張冰從菜鳥辭職，利用互聯網技術自創“九曳供應鏈”——專門針對“劉培軍們”的第二個問題：閑置資源分配。

張冰不自建倉庫，也不自購車輛，只專注做O2O整合。他把冷倉（WMS）、干線物流（TMS）與宅配（DMS）分別接入三個線上管理系統，然后通過實時更新獲取倉庫訂單數據、干線物流車輛占用與閑置數據，以及宅配情況數據，最后在線下對其中的閑置資源進行整合利用。

比如，九曳整合了各地閑置的生鮮倉庫，設立為“區域分倉”，搭配宅配就降低了單個快遞形式的配送成本。九曳還專門派遣培訓人員，就倉儲管理、分揀進行專業培訓。

利用九曳的整合，最直觀的表現就是商家降低了物流成本，干線上沒有了空車，倉儲利用了閑置空間，宅配也省去了冷鏈分揀等繁瑣事務。

因此，成立不到一年，九曳就已經獲得外婆家、味千拉面、望湘園等商家訂單。更重要的是，劉培軍、張冰等人的嘗試，急速拉低了生鮮O2O冷鏈投入及損耗率，美國的車厘子、牛油果、櫻桃大量出現于中國市場，改變著中國人的口味。

最后一公里：小賣部的春天

相比物流園、干線冷鏈領域縱橫捭闔的整合，IBM出身、游走在物流“最后一公里”領域的許建偉只是小試身手，卻影響大眾生活最為直觀。

2011年，許建偉與聯合創始人羅俊良創建“收貨寶”，試圖復制歐美代收貨模式。其首要工作，就是利用O2O整合各種社區小店作為線下收貨網點。

在許建偉最初的想象中，收貨寶的拓店工作應當一馬平川——除獲取代收貨管理收入，代收貨還能為小店主帶來可觀的線下客流，同時借助收貨寶線上系統，小店主可以進行網絡營銷，獲取線上流量。然而，實際情況卻是幾乎沒有小店主愿意多管閑事，“包裹丟了怎么辦？”

許建偉去找太平洋保險和陽光保險咨詢，竟也沒有適用險種。多次協商后，許建偉與合作險企硬生生發明了“第三方代收貨保證險”，并需要專門在保監會備案。

但問題遠未結束。拓店人員反映，大多數小店主文化層次都不高，普遍看不懂收貨寶的線上系統。為此，許建偉的團隊對線上界面一再簡化，最后只剩下三個詞：未到店、待收貨、已取走。

——正是這三個從18歲小伙到50歲大媽都能看懂的詞匯，后來成為社區O2O的行業標準。

為繞開這些拓店曲折，京東、圓通，速遞易都采取了智能快遞柜代收貨的形式，但資金饑渴一直是該種模式的弊端。

相比之下，許建偉的核心問題就是人的問題。拓店小半年后，收貨寶簽約了第一個包裹，可投訴接踵而至：投遞員把貨送到小店時，習慣性地問一句：“某某在嗎”，店主也習慣性地回答：“某某不在”，于是投遞員走了……

許建偉認為，這其實是模式設計問題。起初，收貨寶定義為B2C，但單一商家無法左右物流人員工作流程，導致錯漏百出——解決方案應是B2B2C，引入電商平臺。這樣一來，收貨寶是與電商平臺進行結算，再與線下網點分成，電商則利用收貨寶線下網點改善物流服務。關鍵是，電商平臺具備左右物流人員工作流程的能力。

許建偉公關的第一個電商平臺就是淘寶網。他的如意算盤是，亞馬遜早在國外推廣代收貨，淘寶網自然不甘落后。但真正促成合作的原因是2012年火爆的“雙十一”——為緩解高峰壓力，淘寶網愿意先用收貨寶1000個網點試試。許建偉則立下生死狀，如果試用失敗，收貨寶就不做了。

這一試就試出效果：由于收貨點的集中，包裹送達效率不但提升，往返率、丟失率、投訴率也得到緩解。于是，收貨寶順利通過驗收，并與順豐、當當等建立了合作。

2014年10月，已經成為菜鳥網絡最大第三方代收貨服務商的收貨寶獲得A輪千萬美元融資。然而，當許建偉剛要松一口氣，鮮蜂網、社區001等O2O代收貨也拍馬殺到，甚至就連蘇寧也獲得啟發，決意打造“社區生活圈”。

顯而易見，從物流園，到干線物流，再到最后一公里，互聯網自上而下改變物流生態的關鍵詞就是“整合”。

戴文建向記者透露，他的目標就是世界500強美國羅賓遜公司的無車承運人模式。

借助強大的互聯網平臺，羅賓遜公司首先攬入廣大中小卡車運輸公司，整合了一支超百萬輛卡車的運力網絡；接著依靠一支近萬人的銷售隊伍向貨主攬活，營建了一個龐大的貨源網絡。在這套體系下，羅賓遜公司賺取差價，卻沒有一臺自己的貨車。

相比之下，張冰的整合加入了倉儲，并為物流業賦予了大數據的基因；許建偉的未來，想必是一個構筑于代收貨基礎上的“社區小店O2O集市”。

阿里巴巴CTO王堅的一句話或許能預示物流行業互聯網整合者們的未來——這是一個千億美元的大市場，我不能確定，未來是阿里對社會貢獻大，還是這些物流創新者對社會的貢獻大。