企業轉型設計中的六個關鍵步驟

許正

企業轉型的起點

企業轉型這個宏大命題起點，源于一些最基本的邏輯和決策，尤其是對內外環境和未來發展的洞察，以及最基本的判斷。這是考驗每一個企業家關鍵能力的地方，也是企業家精神的基本要素。

首先，企業家需要對自身企業所處的產業以及產業周期有一個清醒的了解。

商業模式創新和運營模式的優化與再造是持續不斷、循環往復的過程，我們的產業總體上處于哪個階段，我們的企業在產業周期中處于什么狀態，這是一個必須首先回答清楚的問題。

對于商業模式創新的機會，企業如果要進入，一定要清晰地知道進入的是哪一個區間。區間一的進入意味著巨大的風險和不確定性，如果企業的資源投資的多樣性和現金儲備可以承受這樣的風險，如果企業家甘于冒風險，就可以嘗試進入。進入區間二，會成為成熟商業模式紅利的分享者，而且面臨激烈的市場競爭，但是這個階段無疑是企業進行轉型的最佳階段。對一個成熟的商業模式的復制，是很多企業轉型的必由之路，但是企業所依據的資源優勢、組織優勢、人才優勢是否匹配，是需要進行深度思考和籌劃的。如果產業已經進入到了過度競爭，提升效率就會成為產業發展的必然趨勢。在這個階段不斷優化效率，通過各種方式提升競爭能力的企業將最終勝出。

因此，對于產業周期和企業自身發展階段的準確把握，是企業洞察產業規律以及企業轉型的關鍵點。在產業周期的不同階段，客戶的需求也是不同的，企業需要重新思考如何做到“人無我有，人有我優，人優我轉”，以清晰地界定自身的位置，而不是隨波逐流。

其次，我們不能忽視市場環境下出現的產業變化的任何端倪。事實上，很多企業的轉型都是因為對這種市場機會端倪的識別和跟進，從而開啟了自身的企業轉型之旅。

IBM在20世紀90年代由郭士納引領的轉型，就在于他們發現了在客戶機服務器時代，依舊有大量的大型客戶需要系統集成服務——為他們將零散的技術產品整合成解決方案并完成交付——當這一需求信號不斷地由業務人員傳遞回公司，并且被高層捕捉的時候，敏銳的企業家會甄別這些信息到底意味著什么，是機會還只是零散的市場噪聲，并作出明智的決策。陜鼓集團的企業家，因為敏銳地捕捉到了客戶對工程總承包所代表的服務的需求，于是銳意變革，將自身從傳統的裝備制造型企業轉變成了解決方案和服務提供商。善于識別這些新的市場需求，并且發現背后所代表的市場趨勢，實際上是每一個企業家所必備的企業家精神要素。

最后，所有企業的轉型都要依據自身的優勢，那種另起爐灶的方式往往風險巨大。有人可能會質疑，隨著市場環境的變化，我原有的優勢是否能夠繼續依賴，我原有的優勢是否能在變革的商業環境中繼續保持。對這個問題的答案不是“是”或“否”，而是“必須”。基于自身的優勢，不意味著我們要固化在過去的模式中，因為任何一個企業不可能不從今天走向未來。

富士膠片的成功轉型就是因為他們洞察到了自身的技術優勢是在材料和化學技術方面，因此當他們舍棄膠片業務的時候，依舊可以進入到醫療甚至化妝品行業，而不被這個時代所拋棄。

那些核心優勢并不明顯的企業要完成轉型，其實是相當困難的。當然這并不排除企業在轉型過程中開發自身新的優勢，去尋找新的技術，塑造新的能力。這個過程其實已經不是轉型，而是真正的創新和創造一個新的業務。這個過程的艱險和未知當然都是非常巨大的。

對自身優勢的識別，去捕捉市場上浮現的新的機會，并且將機會區分為商業模式創新的機會和運營模式再造的機會，從而在其中立足，是每一個企業在進行轉型時可以參考的基本邏輯。對于商業模式創新的轉型，企業需要搭建強大的運營支撐基礎。對通過運營模式優化或再造方式進行轉型的企業（這也是今天大多數企業所采取的方式），一定要注意到所固化的流程和方法，不要成為下一次進行商業模式創新的羈絆。對那些進行運營模式優化的企業來說，敏銳地洞察下一波商業模式的創新，同時對新的商業模式進行積極的投資，積極跟隨甚至主動發起破壞式創新，從而開啟一個新的商業模式周期，將是那些有著持續發展雄心的企業所必須采取的正確策略。否則，進入克里斯滕森教授所說的創新者的窘境，將會是這些企業的宿命。

企業轉型六要

要完成企業轉型，轉型六要模式提供了一套流程化的思考方法和操作步驟。這六個步驟的每一步，在實踐中都是無法逾越的，因此需要仔細的思考和認真的準備。

STEP 1

在轉型領導力的驅動下，完成企業的轉型愿景和客戶價值主張，并且為之準備足夠的組織領導力。

對市場機會和企業自身的能力優勢進行思考和甄別之后，企業需要提出一個新的轉型愿景，這個愿景不能只是企業家的愿景，而要成為企業的共識，成為大家的愿景。這個過程不是一蹴而就的，卓越的企業家會用自己的洞察力和前瞻力提出一個大家可能無法想象的新的愿景，共識的達成需要通過不斷的討論、溝通，對新的愿景進行不斷的打磨、提煉、修正。這是一個艱難但又不可或缺的過程。

杰克 · 韋爾奇曾經說，他80%的時間花在對變革愿景的溝通方面，甚至有時候都覺得講得想吐了，但還是要不斷地講，因為這個過程無法省略。如果沒有全體員工對企業愿景的認同和擁有感，就根本無法實現該愿景。

企業轉型愿景的形成不僅有賴于對市場機會的洞察和捕捉，還要依賴根植于企業的使命和價值觀。這個新的愿景要和企業早已形成的使命和價值觀產生深深的關聯，否則在企業的信念方面會發生根本性的抵觸。

在今天這個快速變化的時代，企業家們在制定新的轉型愿景的時候，也很有必要對過去形成的使命和價值觀重新進行反思和修訂。看看我們做企業的目的到底是為了什么，這個類似于哲學化的命題的思考，對于今天的企業家群體來說并不是一個奢侈品，而是必須涉及的議題，否則我們成長的正當性和內在發展的動力就會大打折扣。日本企業家稻盛和夫之所以深深地震撼和影響著中國當今的企業家群體，就是因為他提出了具有深遠哲學意味和更宏大背景的企業哲學問題：利他型的企業使命和價值觀。

今天的中國企業家還沒有人成為真正的受人敬仰的全球企業領袖，一個原因就在于我們的使命和價值觀還過于狹窄，還過于利益驅動，我們無法提出一個更大的與人類的共同發展價值合拍的新的價值觀。借用企業轉型這樣一個機會，企業家們應該去思考這個命題，并且為自己的企業轉型找到一個更堅實的、更持久的發展依據。

在企業新的轉型愿景的基礎上，還需要明確提出企業的價值主張。所謂的價值主張，就是當實現我們的企業愿景的時候，我們到底為客戶交付什么樣的價值？滿足客戶什么樣的需要？這個需要對我們服務的客戶群體有多么重要？我們能夠提供什么樣獨特的產品和服務？

如果說企業愿景是內在愿景的話，那么企業價值主張就是對客戶的外在愿景，這兩者是高度統一，而且同時并存的。實際上，很多企業轉型往往出于自身，對真正滿足客戶的需要、提出明確的客戶價值主張并不太關注，這也是這些企業無法進行明確的商業模式創新或運營模式再造設計的關鍵弱項。如果企業轉型以后，我們無法告訴市場和客戶，我們的轉型對客戶意味著什么，請問這樣的轉型能夠持續嗎？

STEP2

采用可持續的創新，并且在企業層面上展開。

這一步實際上是和第三步、第四步的商業模式創新和運營模式再造結合在一起的，也可以說是同時發生的。當我們有了新的企業轉型愿景，我們就要采取創新的方式來聚焦于自身的產品、服務、流程或者模式。

作為一種基本的創新方法，當新的商業模式創立之后，不斷的改進、完善就是我們所說的微創新（也有人將微創新稱為框架中的創新）。

從企業聲明周期區間一到區間二，從區間二到區間三，乃至于到第四區間，所采取的微創新的方式是不同的，企業可以結合自身的業務需要在這中間不斷摸索，找出更加適合自己的方法。

藍海戰略的創新適合于對原有商業模式的優化，從而使企業在價值重塑方面產生新的之家主張，并且實現一種兼具低成本和差異化的競爭優勢。GE的醫療設備創新就是這樣典型的例子。也有企業通過這個方式創新出新的商業模式，交付新的價值，就如同如家酒店的商業模式創新。

而破壞式創新有時是通過跨界的融合實現的，借用新的技術實現低成本對原有方案的替代和快速進入市場的方式，在今天互聯網時代愈演愈烈。

這幾種創新方式，作用于企業轉型的不同階段，也作用于產業周期發生的不同階段。進行企業級持續創新的企業，在新的商業模式下要不斷用微創新和藍海式創新的方式去優化自身的價值主張，以及提高價值創造的效率，并且要時時觀察市場上有可能出現的破壞式創新，隨時準備進入到破壞式創新的領域。這樣就需要企業有兩種創新體制，而傳統的微創新或價值重塑藍海戰略式的創新，與破壞式創新的管理方式和目標都是不同的。企業如果有一個新的外掛式的創新機構，專注于破壞式創新，這個企業才能產生持續的創新的動力和生命力。就像今天谷歌在X實驗室里面所實現的與搜索業務并行的創新模式所展現的那樣。

STEP3 & STEP4

圍繞新的企業價值主張進行商業模式和運營模式的設計。

這個價值主張有可能是要創造新的產品、新的服務，服務于新的客戶群體，采用新的價值管理系統，有新的商業模式以及價值控制的戰略控制點。那么，這個新的商業模式創新就需要將這些要素進行整體的思考，并且建立相關的基于市場導向的流程、組織結構、人才體系，以及管理系統，尤其是績效管理系統的配合和支持，這就是我們講的商業模式創新的設計。在當今的商業模式創新中，一定要將視野擴大到系統和價值網絡層面，能夠在系統中找到彼此配合的價值聯結點，將企業自身孤立的發展放大為整個產業鏈系統的發展。企業在產業價值系統中找到一個恰當的定位，要么成為價值系統的引領者，要么成為一個別人創造的價值系統中高價值的貢獻者，從而在新的商業模式中謀求優勢。也就是說，企業可以在別人創造的價值模式中尋求差異化，這也是一種商業模式的創新。

對很多當下的中國企業來說，在別人創造的商業模式中快速地學習、快速模仿，然后進行不斷的優化，進行下一步的創新，是很多企業所經歷的道路。即便今天非常成功的互聯網公司騰訊，也是因為當年模仿了ICQ，從而創造了在中國紅遍大江南北的QQ，并在此基礎上進行破壞式創新，創造了今天幾乎控制了所有人社交入口的微信平臺。因此，模仿不意味著僵化，而在于對原有系統的效率、運營方式進行持續的優化，使它更有競爭力。當優化到一定程度的時候，企業要找到一個新的突破點進行下一階段的創新。

在運營模式再造階段，當今的中國企業無論在業務流程、勞動力效率還是設備效率方面，都還有很大的空間和潛力可以挖掘。我們有時候是被商業模式創新的口號遮蔽了雙眼，實際上，從當下出發，在原有模式下不斷地挖掘提升，把現有的業務做精做細，其實是每一個企業所能采取的最為可靠的轉型路徑。即便像亞馬遜這樣的互聯網巨頭，當奠定了電商模式之后，他們大量的工作還是花在了運營模式的優化方面。“中國的亞馬遜”京東商城也是如此，并因此建立了巨大的競爭優勢。其他傳統的產業無論制造業，乃至于餐飲行業，也都可以這樣構建自身的轉型方向，并取得了巨大的成功。新辣道對業務流程的模塊化設計、流程化設計，以及通過IT系統進行固化和大規模復制，就是典型的成功案例。

STEP5

戰略落地要有清晰的路線圖和戰略重點。

當所有關于商業模式創新或者運營模式再造的戰略措施明晰之后，企業需要清晰的路線圖去實現它。對于企業生命周期區間一到區間二、到區間三乃至區間四的維持性戰略來說，傳統的戰略管理方式無疑是奏效的。類似于平衡計分卡或者戰略地圖這樣的可視化的戰略工具也是非常有用的，因為在這個過程里面，如何加強管理的有效性、目標的導向性，將是使這些戰略可以扎實推進的關鍵。但是，對于從區間四跨越到區間一的顛覆性戰略，傳統的戰略管理方式將成為巨大的障礙。這時，我們需要的是一種新型的戰略管理方式，這種管理方式思考的不是近期的利潤、現金流或者收入的增長，而是長期回報的多少和成功的可能性。它關注的是企業進行風險性創新投入的關鍵里程碑，以及這些項目與市場協同中產生的新的機遇和新的可能性。因為在市場互動中，往往會發生新的一些過去意想不到的機會。我們需要把這些新的機會納入到整個顛覆性戰略管理體系中。

對于顛覆性戰略，它的關鍵考核應該是從創意到商用的成功概率，而不僅僅是投資回報這樣的數字指標。二元戰略的建立對于企業一定是一個挑戰，但是建立這樣的思考方式和管理方式，又是企業管理轉型的不確定性的關鍵所在。

STEP6

圍繞企業核心理念和價值觀的企業文化塑造是關鍵的第六步。

所有的轉型措施和戰略管理步驟都是要靠企業的員工群體來實現，員工需要對這些轉型的核心理念和方向有深度認同，并且愿意采取協同一致的行動步驟，而這里依靠的就是企業文化的力量。在傳統的企業管理中，強調一致性是必需的，因為它是企業執行的保障，所謂執行力就是文化和行動的一致性。但是對于越來越關注破壞式創新的企業來講，開放包容的企業文化和對失敗的容忍，以及對冒險的鼓勵，將是必須采用的新的企業文化的核心。對很多企業來說，這不是二元文化，而是一種新的文化基因的植入，因此在企業中建立既有執行到位、又有開放包容的企業文化，對很多企業家群體來說是一個巨大的挑戰，這需要企業家以身作則，有時候需要他們能退到幕后，讓員工去積極地嘗試并承擔責任，從而開啟具有更多主人翁意識的企業文化變革。

在這里，參與式的管理方式將是重要的企業文化變革的手段。GE公司的群策群力，以及它所代表的參與式管理的方式，不僅塑造了GE公司過去的輝煌，也為GE公司提供了正在采取的學習互聯網企業的快速變革所需要的文化基因。今天的所謂互聯網思維和互聯網企業所采取的管理方式，一定是開放式的、團隊參與式的、群策群力式的，因為這種方式可以最有效地激發員工的積極性、參與度和對企業轉型的擁有感。因此，打造執行文化和創新文化，最好和最重要的方法就是讓員工參與進來，建立群策群力的新型企業文化。

這六步完成以后需要回到原點，看看我們的轉型愿景實現了多少，距離還有多遠，可不可以有更多的改進空間。需要說明的是，這六步的實施并非是一成不變的邏輯關系，而是彼此匹配的功能關系，有可能前后順序重新設置。有的企業轉型可能是從企業文化入手，有的轉型是從改變自身的戰略管理體系開始，但是不管從哪里開始，這六個要素的關鍵匹配都是不可或缺的。缺了任何一個要素，從實踐上來看，我們的企業轉型就不可能順利推進。

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你的企業轉型兵器庫

要順利和有效地實施企業轉型，必要的管理工具是不可缺少的。