責(zé)權(quán)失衡的國(guó)企決策怪象

荘瑞豪

科爾尼公司全球合伙人，科爾尼公司大中華區(qū)總裁。擁有20年咨詢經(jīng)驗(yàn)

由于錯(cuò)位的關(guān)系，現(xiàn)在決策的有效性是偏低的。這也是一個(gè)必須要面對(duì)的問(wèn)題。當(dāng)務(wù)之急就是要積極面對(duì)

現(xiàn)在的國(guó)企，尤其是央企，存在一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：作為上市公司，是面向市場(chǎng)的，有交易所的監(jiān)管法規(guī)來(lái)約束。但是現(xiàn)在很多時(shí)候，公司決策卻不是公司層面本身就能決定的。

公司治理架構(gòu)存在的問(wèn)題是，中國(guó)很多大的國(guó)企或央企集團(tuán)都是多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，很多時(shí)候會(huì)通過(guò)控股公司的結(jié)構(gòu)把一部分業(yè)務(wù)板塊組合去上市，從而形成控股公司下面有各個(gè)業(yè)務(wù)板塊、上面還有集團(tuán)公司，而集團(tuán)公司一般不是上市公司，上市的控股公司的管理層是面向市場(chǎng)和交易所，要向股東或市場(chǎng)溝通公司未來(lái)的計(jì)劃以及新的戰(zhàn)略舉措。按照國(guó)外來(lái)看，作為管理層，戰(zhàn)略在董事會(huì)通過(guò)就夠了。國(guó)內(nèi)的上市控股公司上面如果是國(guó)企或央企的話，集團(tuán)公司上面有國(guó)資委，層級(jí)很多。很多時(shí)候有些舉措或想法控股公司說(shuō)了不算，如果集團(tuán)和國(guó)資委不同意，控股公司就沒(méi)法實(shí)施。這個(gè)治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題其實(shí)一直存在，但是由于過(guò)去大環(huán)境好，各個(gè)上市公司的業(yè)績(jī)都看好，所以問(wèn)題和矛盾不突出。這兩年市場(chǎng)環(huán)境嚴(yán)峻，股東對(duì)企業(yè)的要求也越來(lái)越苛刻，這時(shí)，集團(tuán)-控股公司-業(yè)務(wù)板塊的決策錯(cuò)位所帶來(lái)的矛盾就放大了。 眼下，是國(guó)企或央企開始著手解決公司治理架構(gòu)中存在的問(wèn)題的最好時(shí)機(jī)。

很多時(shí)候，同央企或國(guó)企交換名片時(shí)，一個(gè)人都是兩張名片：一張是控股公司的，另一張是集團(tuán)公司的，到底是以上市公司名義決策，還是以集團(tuán)公司名義想問(wèn)題，時(shí)常混淆。這些企業(yè)的戰(zhàn)略或執(zhí)行有很多缺位的地方，我認(rèn)為這是由于組織架構(gòu)帶來(lái)的決策問(wèn)題。上市公司的業(yè)務(wù)板塊不一定是對(duì)上市公司董事長(zhǎng)匯報(bào)，而是直接去集團(tuán)層面匯報(bào)，因?yàn)橹栏鲜泄径麻L(zhǎng)匯報(bào)也沒(méi)用，這樣一來(lái)就等于架空了上市公司管理層，但是上市公司管理層還是要面向市場(chǎng)和監(jiān)管當(dāng)局，上市公司處于一種責(zé)任都在，卻沒(méi)有權(quán)利的尷尬狀態(tài)，目前來(lái)看，受此困擾的企業(yè)不在少數(shù)。

作為上市公司的管理者，如果沒(méi)有得到集團(tuán)的全面支持，很難向市場(chǎng)交代企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略或策略。這需要集團(tuán)、國(guó)資委等多層級(jí)的人來(lái)拍板讓上市公司去做事。重要的是，誰(shuí)到底應(yīng)該作為上市公司管理層？現(xiàn)在很多時(shí)候，集團(tuán)和控股公司的管理層是兩撥人，權(quán)利在集團(tuán)，責(zé)任在控股公司。權(quán)利和責(zé)任是分開的。不管怎樣設(shè)計(jì)，權(quán)利和責(zé)任都是應(yīng)該放在一起的。

集團(tuán)要權(quán)利，不要責(zé)任，沒(méi)有市場(chǎng)壓力，也不需要向市場(chǎng)道歉。隨著這種現(xiàn)象越來(lái)越多，就有必要去面對(duì)和處理它，目前市場(chǎng)出現(xiàn)這種結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)變時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)盈利不是一個(gè)必然的結(jié)果，市場(chǎng)要給上市公司的壓力會(huì)越來(lái)越大，遲早要面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，而且現(xiàn)在來(lái)看這問(wèn)題越來(lái)越突出了。有的是母子公司管控體系，有的甚至細(xì)致到?jīng)Q策流程，到最后問(wèn)題的根源還是回到責(zé)任和權(quán)利不對(duì)等。這種情況下，設(shè)計(jì)一個(gè)管控體系的落地情形也各不相同。做得比較好的是神華集團(tuán)，因?yàn)樗臋?quán)利和責(zé)任是在同一層面。起碼減少了很多不必要的復(fù)雜性，如果管理層有這種視野，就不必花很大力氣去說(shuō)服他，當(dāng)集團(tuán)遺留下來(lái)這種思維，要求只要權(quán)利，不要責(zé)任，就要花很大精力去說(shuō)服，種做法是不可持續(xù)的。

首先要解決集團(tuán)層面的問(wèn)題，如果沒(méi)有解決集團(tuán)層面的問(wèn)題，那就沒(méi)有辦法解決控股公司層面的問(wèn)題，有時(shí)候，集團(tuán)公司不愿意做出妥協(xié)，始終要把責(zé)任留在上市公司這邊，股權(quán)放在集團(tuán)，而責(zé)任在控股公司是一條走不下去的路。有了制度設(shè)計(jì)的保障還不夠，關(guān)鍵在于實(shí)施。有時(shí)候，實(shí)施階段的走樣也很可怕。有些企業(yè)會(huì)低估管控的復(fù)雜性，值得欣慰的是，現(xiàn)在大家都越來(lái)越關(guān)注這個(gè)問(wèn)題了。

權(quán)利和責(zé)任對(duì)等是解決這個(gè)問(wèn)題的條件，否則所有的提高盈利或降低成本的舉措都很難有效的實(shí)施。拿任何一個(gè)國(guó)企或央企來(lái)說(shuō)，上市公司會(huì)碰到幾種類型的問(wèn)題：盈利開始下降；甚至開始虧損；準(zhǔn)備走出去。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，就要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，如果大環(huán)境不好的行業(yè)，再去尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)是不可能的，那就只好對(duì)內(nèi)削減成本，可以變賣哪些資產(chǎn)或業(yè)務(wù)板塊，當(dāng)企業(yè)需要做出這種動(dòng)作的時(shí)候，多層級(jí)的治理架構(gòu)所帶來(lái)的決策的不便就會(huì)凸顯出來(lái)。

有一個(gè)情形是：上市公司的其中的某個(gè)業(yè)務(wù)板塊的董事長(zhǎng)也是集團(tuán)公司的副總。這樣帶來(lái)一個(gè)很敏感的問(wèn)題，一方面業(yè)務(wù)板塊應(yīng)當(dāng)向控股公司匯報(bào)，但控股公司同時(shí)有得向集團(tuán)匯報(bào)，誰(shuí)是誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)就很難說(shuō)得清，這種情況并不少見。到底誰(shuí)聽命于誰(shuí)，這是一個(gè)很普遍的問(wèn)題。作為上市公司領(lǐng)導(dǎo)人，卻管不了自己下面的業(yè)務(wù)板塊，因?yàn)榘鍓K的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)也是是自己的上司。

由于錯(cuò)位的關(guān)系，現(xiàn)在決策的有效性是偏低的。這也是一個(gè)必須要面對(duì)的問(wèn)題。當(dāng)務(wù)之急就是要積極面對(duì)。