無印良品的改革神話

我是來自無印良品的松井忠三，我講的是企業改革的話題。

先看我們公司的情況，是1989年成立的，正好是25年之前的事，誕生25年了。我們員工人數在日本有6000人，在國外有5000，總共人數11000，銷售額2200億，在全球有700多個店鋪。日本400家，海外300家店鋪。公司1989年12月首先推出的無印良品的產品。希望提出一種新的生活方式，這是我們公司的特點所在，我們所干的工作，所有的出發點都是在于這個理念。

我們是從百貨公司得到了委托開始的工作，當時有1億日元的銷售，有200多萬的利潤。但是到了十年之后達到了1000億日元的銷售，100多億的利潤。店鋪的數量不斷增長，產品門類也不斷增加，業績也是持續上升，1999年為高峰。到2001年的利潤減少到了一半以下，而且在此之后，又陷入了虧損，跌到了一蹶不振的地步。一年之后，我們達到了2750日元，也就是比最高峰跌了五分之四。所以很多股票分析家都認為，說無印良品的時代過去了。我是2001年接任總經理的。我們所生產的產品，已經是遠遠落后于時代需求了，必須去改變它。

因為作為一個企業，它有自己的內部原因，也有外部的原因。日本處于通縮的情況，有幾家競爭對手，包括有優衣庫等公司。我在擔任社長之后，因為公司處于虧損狀況，所以把10%的店給關了，很多人都提出，應該要裁員。這是服裝。我當了總經理之后，這一年的銷售庫存達到了38億日元，如果按銷售價的話，有100億日元，我們把這個堆積如山的庫存進行了焚燒處理。用卡車把它拉到焚燒處，燒了。產品沒有被客戶使用過就被焚毀，對我們來說是非常痛心的事情。通過這種做法我們清空了庫存。半年之后又有新的庫存出現了。如果人經歷兩次失敗的話，就會真正地有醒悟，開始了真正的改革，像裁員、關店做法。

但是，通過裁員我覺得是不能夠使企業獲得重生，必須把企業失敗的結果改成成功的結構。之前很多的企業不能獲得成功，都是源于沒有進行改革。2013年之后，公司又重新步入了兩位數的銷售額和銷售利潤，同步上升的好的階段。2014年，也應該有很好的業績。為什么能夠取得這樣的結果呢？原因是在于結構性的改革。我們是屬于Saison集團，它的特點是對文化和感性非常在意，也就是走在時代的前面。因為我們百貨店的銷售，曾經是日本最高的。還有一個特點是單店經營，看經營主義，后輩要看前輩人的做法，同時采用銷售還原法，還非常重視企劃工作。我們想應該培育自己獨特的企業文化，否則的話不能獲得企業的再生。我覺得重要的是要建立一個體制。我們知道，在市場上只有客戶和競爭對手，必須要生產出能戰勝對手，讓客戶滿意的產品。

我還想說一下公司的風氣，全部要做成無印自己公司的風氣。我們公司的理念、價值觀都要有自己的特點，我們的風氣一定要改變。我們邀請了山本耀司參與設計，在一年之后，我們的市場上有很好的表現。因為邀請了這樣的設計師，使得服裝產品設計提高到了一個新的階段，受到了顧客的好評，又拉回了很多顧客、客源。

我們整個產品的設計理念就發生了翻天覆地的變化，隨著這種變化，吸引了更多的客源。銷售方面我們是怎么做的呢？我制作了一個標準化的銷售規范，在日本開店的時候，以前都是爭取黃金地段，比方說車站旁邊的地段，這樣的銷售額會非常好。但是光靠黃金地段是不夠的，沒有一個統一的標準。我們對開店的標準以及裝修的標準都進行了規范的計劃，怎樣進行開店，用什么樣的地段，裝修什么樣的店面，制作了統一的規范，按照科學化的規范的方式去開店。我們一般開10個店，有9個店都是按這樣的方式去運作會很成功。把整個公司都統一起來，按照無印良品的思想制作了規范，以前是100個人有100種做法，現在統一了。按照這個指南無論是誰當了領導，都按照統一的標準去經營。不管人變不變，我們的指南是不會變的，不管誰當領導，都是按照統一的規范去運作。一共是13冊，2000頁的規范書。那么，我們還希望這個規范書是每天可以時時更新的，因為第一線的工作是最重要的，每天都跟顧客接觸，店員可以把這個輸入到規范書里面，銷售部門看到這個反饋來修改這個規范書。這個規范書每天都是有變化的，我們會定期更新這個規范書，然后發送到每一家店鋪。

我們每個月都會通過網絡發給各個店鋪，讓他們按照這個規范去執行。我覺得公司不應該是一成不變的，應該與時俱進，要打破傳承，打破過去的模式，創造新的社風。我們也有規范書的中國版，在中國也是按照這樣的方法去做，當然也有適合中國特色變化，每個月有更新，然后再推出我們的中國版規范書。

關于我們對人才培養的思想。以前，都是經驗主義。我們最上面有一個人才培養委員會，統一制定關于培養人才的所有體制和制度。日本都是終身雇傭制，20歲進入公司，一直工作到退休。這樣一種穩定的工作的體制，會讓人失去工作的熱情和活力，怎樣改革這樣的氛圍呢？要調動人的積極性，調動人的熱情，所以由公司制定人才培養計劃。不管是第一線的工作人員，一直到我科長，以及董事都會每年定期地去進行培養。舉個例子，對于部長屬于領導力量。但是呢，也有可能他升不到董事，怎么辦？怎么調動他們往上走的積極性和活力呢？我們按照一個百分比定期培養，我們的部長一共是40個人，科長是100個人，我們對這140個人才是非常重視的。這140個人，會分配到各個銷售現場，讓他們去負責領導。我們的部長和科長一般都是從銷售第一線升上來的，因為銷售是最關鍵最重要的崗位。我們會有一個逐漸晉升的體制，一直讓他們追求更高的職位。怎么樣讓年輕的工作人員朝著銷售王牌去努力？讓他們學習說話的技巧，接人待物的技巧，最終能夠培養成銷售的王牌人物。

我們有對所有工作人員進行培訓的一個體系。科長有100人，現在海外有300多個店鋪，再過兩年呢，我們國內和國外的店鋪數量會達到相等。其中的20個人會派遣到海外，剩下80個人在國內。留在國內的都非常認真地工作，就會覺得非常穩定。海外的科長有什么問題就打個電話回來，往往會導致海外現場決策會受到滯緩。我就把剩下這80個人也派到海外去，也就是說100個科長全部要派到海外，讓他們了解海外的現場，在海外多磨練。讓他們為今后擴大海外的店鋪做出貢獻。應該打破傳統的思維，要培養具有全球視角的人才，按照這種思維把所有科長級員工派到海外，不然只在國內做是跟不上形勢發展的。

總之，我想我們有一種日本病，需要去解決和治療。這也就是所謂的日本風險，那么誰是負責人，責任人，這個負責人的理念，會直接決定成功或者是失敗。只有當他站到領導的這個位置，他才能夠想更多的事情。年輕人呢，應該多具備這樣的風險意識，親身地經歷第一線，汲取很多經驗，然后再帶回國內。我們人才培養委員會會判斷往什么樣的崗位派什么樣的人才，也就是說每個人才都能發揮他最大的作用。這就是我們解決日本風險的問題。

我們有一個海外的規劃，準備在海外建的店鋪比日本要多3倍，預計要達到300家，海外的比例現在已經占到了35%以上。我們一定要實現這樣一個目標，這是現在進行經營改革的方向。如果這件事情不做好，或者停滯不前，就又回到2000年的慘狀之中，這是我們公司已經達成的共識了。通過我的講解，希望各位能更好地理解無印良品這個品牌和公司的經營，謝謝各位的聆聽。