逃脫“平均數(shù)陷阱”

張宏亮

平均數(shù)在日常生活中經(jīng)常用到。作為一個統(tǒng)計指標(biāo)，平均數(shù)反映的只是數(shù)據(jù)的集中趨勢，它無法描述數(shù)據(jù)的變化范圍和離散程度。也就是說，如果少數(shù)家庭擁有全部資產(chǎn)中的大多數(shù)，這使得城市家庭資產(chǎn)的平均數(shù)被嚴(yán)重拉高，而中位數(shù)卻比較低。因此，使用平均數(shù)的時候要注意適用范圍，如果關(guān)注重點是數(shù)據(jù)的離散程度或變化范圍，那么使用平均數(shù)指標(biāo)是不合理的，這種不合理使用被稱作“平均數(shù)陷阱”。

企業(yè)管理者通常以平均數(shù)思維方式思考問題和制定計劃，從各種管理計劃中經(jīng)常看到平均數(shù)形式的數(shù)據(jù)，例如市場需求量、資金使用量、市場價格、項目工期等。依據(jù)業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，這些平均數(shù)形式的數(shù)據(jù)將被進一步組合計算，得出其他平均數(shù)形式的目標(biāo)數(shù)據(jù)，例如投資回報率、年度總收入、項目總工期等。從風(fēng)險的角度看，平均數(shù)思維在企業(yè)管理上有些時候會帶來嚴(yán)重的問題。美國斯坦福大學(xué)教授Savage曾經(jīng)說過，使用平均數(shù)方式做的管理計劃平均上是錯的，許多管理上的失敗都來自平均數(shù)思維。

平均數(shù)形式的計劃數(shù)據(jù)，在某些特定情景發(fā)生的情況下才具有意義。如果管理者沒有充分考慮這些特定情景發(fā)生的可能性，那么這些計劃數(shù)據(jù)是不正確的甚至在現(xiàn)實中是不存在的：某藥企在研發(fā)新藥，研發(fā)成本2000萬元，投產(chǎn)后外銷歐美市場，預(yù)計投資回報率達(dá)16%。首先，2000萬元研發(fā)成本是平均意義上的成本。其次，16%的投資回報率是基于項目研發(fā)成功且外銷歐美市場成功情景下做出的平均估計。那么，這些情景發(fā)生的可能性有多大呢？是100%出現(xiàn)嗎？如果研發(fā)不成功呢？如果研發(fā)成功但外銷不成功呢？不考慮這些情景，單純地去討論平均數(shù)形式的計劃數(shù)據(jù)沒有太大意義，基于這些數(shù)據(jù)進行的決策也會帶來嚴(yán)重的問題。好比一條河流平均水深為1米，一個人徒步過河會不會出現(xiàn)風(fēng)險呢？假設(shè)這條河流大部分地方水深小于1米但中間一段水深為3米，那么基于平均1米水深的過河決定將會給這個人帶來很大的風(fēng)險。

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營遇到限制性條件的時候，平均數(shù)形式的計劃數(shù)據(jù)也是不正確的。假定產(chǎn)品的市場需求為10萬個、單位價格為100元，那么計劃生產(chǎn)10萬個將會帶來1000萬元的收入。然而按照這樣的生產(chǎn)計劃，如果市場需求高于10萬個，那么收入為1000萬元;如果市場需求低于10萬個，那么收入就不再是1000萬元。平均意義上的1000萬元的收入計劃是不正確的，真正的平均收入會低于1000萬元。

平均數(shù)思維方式內(nèi)含的一個假設(shè)是：按照平均數(shù)制定計劃其結(jié)果也是平均數(shù)。不幸的是，這個假設(shè)在許多情況下是不成立的。當(dāng)一個總活動由多個單項活動組成時，基于單項活動的平均數(shù)制定的總活動計劃經(jīng)常會落入“平均數(shù)陷阱”。假設(shè)一個項目包括同時進行的10個任務(wù)，每個任務(wù)的完成時間在3個月和9個月之間等可能性出現(xiàn)，這樣每個任務(wù)的平均完成時間為6個月，所有任務(wù)完成后才可以進行下一步工作。按照平均數(shù)思維方式，進行下一步工作的計劃應(yīng)該定在6個月后。然而，這個計劃是可行的嗎？經(jīng)過簡單測算就會知道，項目在6個月內(nèi)進行下一步工作的可能性基本接近為零。任何一個任務(wù)的完成時間高于6個月都會拖后整體項目進度，現(xiàn)在有10個并行的單項任務(wù)，所以全部單項任務(wù)的完成時間都低于6個月幾乎是不可能的。

在企業(yè)管理中要想避免平均數(shù)陷阱，就需要考慮管理計劃的變化范圍，估計每種情景出現(xiàn)的可能性。企業(yè)管理者不僅需要一個平均數(shù)，而且還要了解這個數(shù)據(jù)發(fā)生的可能性。也可以把這種分析稱作“風(fēng)險量化評估”。平均數(shù)意義上的管理計劃表面上都是可行的計劃，然而管理現(xiàn)實中這些計劃又是不可行的。就像一個人在架梯子上房頂之前會通過晃梯子觀察梯子的穩(wěn)固性一樣，企業(yè)管理者也應(yīng)該通過風(fēng)險量化評估“晃一晃”管理計劃的可行性，避免落入平均數(shù)陷阱。