高新技術企業人才隊伍建設研究

摘要：企業最重要的發展就在于技術創新和管理創新。高新技術企業存在的本身就是技術創新的體現，因而管理方面的創新顯得更加重要。人才隊伍的建設對高新技術企業的發展有特殊的作用，如何保護和使用人才，是企業所面臨的關鍵性問題。文章對高新技術企業人才管理的現狀進行了研究，就高新技術企業的人才隊伍建設進行了評析。

關鍵詞：高新技術企業；人才隊伍建設；人力資源管理；技術創新；管理創新 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2015）22-0172-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.22.085

1 國內高新技術企業人才隊伍建設現狀

在國內高新技術企業發展方面，由于高新技術企業大部分為新興企業，在制度化方面跟世界先進水平尚有一定差距。因而在人才管理方面一般存在一部分問題，使得在人才競爭方面并沒有特殊的優勢，并且進一步導致了在人才隊伍建設方面的劣勢，加速了人才流失的狀況。

2 國內高新技術企業人才管理需要注意的問題

2.1 人才流失過于嚴重

這個問題屬于比較普遍的存在，由于高新技術企業的人才特點，技術人員大多數比較有主見和看法，對于實現自身價值看得比較重，有比較強的流動性屬于正常情況。但就國內的狀況而言，由于這樣過于頻繁的流動導致很多項目無法得到有效的開發，而企業也經常由于無法留住相關人才而導致技術運轉出現問題，進而最終崩潰。而類似的狀況可能影響到相關企業的核心技術開發的積極性方面，并且使得在人力資源使用方面存在不敢放手的情況，對于崇尚大膽創新的高新技術企業不可不說是一個很大的束縛。

2.2 人才分配不盡合理

高新技術企業內部的分工合作是一項非重要的工作，對于保證激發員工的創造力和合作水平而言，合理的層次結構是非常有必要的。但就現階段的高新技術企業而言，這方面并不能夠完全做得到位。由于業務繁多，再加上缺少相關的鑒別能力，企業往往要求一部分顯現出相關能力的人才兼任一些崗位，而對于崗位考察除了內部培訓之外，基本上僅根據員工的自我評價和企業自身的需求隨意而為，難以使得人員匹配到合適的崗位，無法發揮自身的最大作用，既不能夠讓企業的人力資源得到最佳配置，也很難保證員工在積極性挫傷的情況下的進取心。

2.3 人才培養和儲備機制薄弱

這是企業內部機制的問題，由于缺少明確的人才戰略目標，在人才培養儲備方面往往顯得比較短視。再加上害怕受訓之后短期內流失造成企業損失，在這方面顯得更加不用心。往往許多缺少實踐經驗的新員工匆匆上陣，在尚未完全熟悉情況的前提下邊實踐邊學習，也會導致企業走不少彎路。

2.4 人才激勵機制不足

由于高新技術人才大部分主見鮮明，往往有自身的追求，因此一概而論的激勵制度并不完全適合。面對個性比較強烈的技術人才，一般性的薪酬福利激勵很難具體地起到對應作用，而很多高新技術企業在績效評價方面存在一些問題，也很難真正落實績效激勵。因此必須對高新技術企業的內部狀況有所針對，才能夠使得企業人才有一定的穩定性。

3 加強高新技術企業人才隊伍建設的建議

3.1 完善人力資源管理，建立完善的企業管理機制和文化環境

高新技術人才一般而言有其特殊性，這些人多數有其鮮明的追求，注重價值實現多于一般的薪酬福利，除外在的報酬之外，應該注重其內在需求。因此單純地依靠一般企業的管理制度，很難保證所有人的自我滿足。而當員工的自我滿足程度下降的時候，往往很容易另尋高就，如圖1所示。

因此，進一步建立有效的管理和績效機制，對于高新技術企業而言至關重要。在保證直接的外在薪酬的同時，應當在績效考察和內在報酬方面予以足夠的重視，保證企業人才全方位的受益。

同時，一個良好的企業文化也能夠給予一個良好的工作氛圍，進一步加強員工的認同感和歸屬感，保證員工積極性的發揮。因此在精神因素中，一個好的環境是不可或缺的。

3.2 合理分配，構造層次合理的人才結構

優秀的人才層次結構能夠保證企業人員各司其職、互相配合，因此行之有效的部門職能分工以及比較科學的組織管理結構都是對于高新技術企業發展非常重要的，也是進行有效的績效控制的前提之一。對于崗位應該按照需求實際的設置，對于分配也應當考慮到綜合因素，公開公正的進行結構的優化，保證員工各得其所、各司其職。而員工的個性化需求，也能夠通過合理的分配得到一定程度的滿足，來強化他們的認同感。同時，通過合理的崗位設置，也能夠減少公司對于部分關鍵員工的過度依賴，以減少員工流失的風險。

3.3 加強企業自身的人才培養建設，注重內生發育

對于企業而言，引進人才是一大重頭，但是人才一方面不可能僅僅依靠引進，另一方面熟悉自身企業的業務也需要一個過程，因而企業的人才培養機制就顯得非常重要了。

在引進人才的時候，可以考慮從科研機構、高校等地選擇相關專業的合適人選。但是在企業內部，必須使得大家對于企業的活動有足夠的認識，自行進行針對具體情況的訓練，才能夠使得引進的人才轉化為可以發揮作用的所在。如果對于本身的相關培訓水平存在質疑，可以考慮舉辦和參加臨時性的講座以及通過實質性行動鼓勵員工以個人身份在外進修的方式來進行彌補。只有內部自生的價值，才能夠在企業發揮最大的作用，并保證人力資源的優化配置，因此自身的強化培訓是不可忽視的。

3.4 建立行之有效的人才激勵機制，保證人才積極性發揮

人才管理的重要部分就在于制度化的激勵機制，對于人才隊伍建設而言，看得見的具體制度才是保證人才活動的最重要一環。因而對自身合適的激勵制度，一直以來都是高效技術企業所追求的存在。

從人才特殊性的方面考量，由于高新技術企業人才中偏重知識技術，對于員工技能和創造力的需求大于一般的企業，從而必須在激勵機制方面保證看得見的績效差距，并且重視非薪資方面的報酬。可以通過改進利潤分配制度來刺激企業人才做大做強的動力，通過團隊績效的方式來增強合作水平，并且保證激勵制度的及時性和層級性，根據員工所處的不同階段來具體的進行激勵，才能夠進一步加強企業整體的認同感，保證激勵制度的實效性。

4 結語

人才隊伍建設并不是孤立的，而是整個企業制度建設的一環，在這個方面出現的問題，是可能影響到制度的其他方面的。同時，由于人才處于技術和管理創新的核心層次，高新技術企業也必須格外正視人才建設的重要性，只有保證了人的價值能夠充分發揮，才能夠進一步提升企業層次，以至發展壯大。

參考文獻

[1] 劉昕.國際人才管理的戰略新思維及其啟示[J].江海學刊，2010，（3）.

[2] 許敏，王偉.科技人才參與高新技術企業收益分配的探討[J].科技進步與對策，2008，（12）.

作者簡介：史俊（1965-），男，江蘇鎮江人，江蘇科技大學鎮江四洋柴油機制造有限公司工程師，研究方向：機械和動力裝置。

（責任編輯：王 波）