中遠中海整合，航運聯盟何去何從

徐劍華 上海海事大學城市現代物流 規化研究所原所長、教授

日前，中國兩家最大國有航運公司的整合傳聞終于成為現實。8月7日，坊間傳出中遠集團和中海集團成立改革領導小組，隨后媒體報道，兩大集團改革領導小組中，共有五名成員，其中中海集團占三位，中遠集團占兩位。隨著改革領導小組的誕生，整合工作進入快速道。中遠和中海的合并可能會導致其市場份額的擴大，但整合背后成本幾何？ 特別是集裝箱部門的整合，牽一發而動全身，會對現有四大班輪聯盟為主體的國際競爭格局帶來深遠影響。

競爭力與公司規模的關系

梳理兩大集團的業務范圍不難發現，中遠和中海旗下的航運主業基本相同，均包括集裝箱運輸、干散貨運輸、液體散貨運輸、雜貨及特種貨運輸業務等，在航運相關產業方面，也都經營碼頭和物流業務。可見雙方主營業務的重合度相當大，特別是在集裝箱運輸板塊，雙方運力接近，航線類似。

竊以為，同干散貨、液體散貨、雜貨及特種貨等運輸業務不同，集裝箱運輸領域的合并似無必要，而聯盟應當是最好的制度安排。我國外貿集裝箱運輸市場的份額不高，基本不牽涉國家戰略，其核心是航運企業的市場競爭力問題，但企業的規模與競爭力提升并沒有確定的聯系，藉由合并實現我國在班輪運輸市場上的競爭力提升不切實際。全球20大班輪公司中，市場份額排名第一位的馬士基和第20位的萬海船務，近6年來的財務業績分別名列第一和第三。而萬海的船隊運力規模（20.9萬TEU）還不到中海的1/3、中遠的1/4或馬士基的1/15。

近幾年來，全球集裝箱承運人在財務業績方面分野明顯，尤其是國有班輪公司的業績普遍表現不夠突出。為了排除個別年份偶然因素的影響，我們以全球金融危機以來6年的數據進行分析。據“美國托運人”雜志（American Shipper）的統計，按2009～2014年的6年累計業績計算，世界排名前20大班輪公司中，除了無需公布業績的地中海航運、達飛輪船、漢堡南美、阿拉伯海運和太平船務5家公司以外，公布業績的15家公司中只有馬士基、東方海外、萬海船務和赫伯羅特4家公司盈利，營業利潤分別為48.5億、12.3億、6.7億和80萬美元。其他11家公司全部虧損。按虧損額從小到大排列是長榮海運（-0.67億，美元，下同）、中海集運（-6.84億）、現代航運（-7.20億）、陽明海運（-7.31億）、韓進航運（-8.49億）、商船三井（-9.50億）、以星船務（-11.98億）、美國總統輪船（-12.66億）、中遠集運（-20.25億）。

如果加上徘徊在盈虧平衡邊緣的長榮，可以看出，除赫伯羅特以外，所有盈利的企業，雖然表面上建立了現代企業制度，都是合規的股份制企業，甚至是公開上市的公司，但是實質上都由強大的家庭或個人控制。其中包括雖未公布業績但可推定盈利的地中海航運和達飛輪船兩家家族企業巨頭。因而看起來，航運公司在私人手中發展更加興旺。馬士基航運公司最近6年的利潤高達48.5億美元，是第二位東方海外的4倍，已成為業內公認的翹楚。

中國經濟體制改革研究會名譽會長高尚全說：“我們總認為國有化才是社會主義。其實，資本要向效率高的地方流動，這是經濟規律決定的。國有資本有進有退，合理流動，應該是常態。但我們有的同志習慣于國有資本固化，一說要退出就認為這不是搞社會主義。”

從所有制來說，公私混合所有制的赫伯羅特可能是這些盈利公司中的一朵“奇葩”。赫伯羅特認為，私人控股公司可能會因為治理和透明度問題而難以飛躍。而公眾持股的上市公司則處在一個持續的聚焦之下而且經常被迫進行短期的思考。權衡利弊，赫伯羅特選擇了最適合自己的混合所有制模式。

與此相反，所有國營和準國營班輪公司6年累計業績全部顯示虧損。其中最為令人錯愕的是在20世紀80年代至90年代初期曾被許多全球承運商奉為業界創新標桿的美國總統輪船公司（APL），在1997年被新加坡國有企業東方海皇集團收購后，風光不再，以六年虧損12.66億美元的業績排名倒數第二。

在全球經濟危機以前，美國總統輪船還常被作為航運業最賺錢的船公司之一加以引述。然而，在經濟衰退和運力過剩對航運業的雙重壓制下，在新加坡武裝部隊總參謀長伍逸松（Ng Yat Chung）自2011年接任東方海皇的總裁兼首席執行官以來，APL一直處于利潤流失狀態，再未實現過盈利。2010年，美國總統輪船還是全球第四大集裝箱航運公司，但是今天，運力排名已跌到世界第12位，是20大承運商中僅有的3家新船訂單量為零的公司之一。

也許這不是偶然的。其實，在全球銀行業中也可以發現許多類似的問題，如花旗銀行、美國銀行、以及許多其他的銀行，國有銀行往往是效率最低的。而私企特別是家族企業則往往能夠在早期發現經營管理的漏洞，并及時采取措施防止其蔓延。

當一家國營公司中有一伙人運用他們的方式達到最高管理層級，然后拿到一個怪獸的錢包，放置在角落里隱藏起來。政府的免費資金使他們更加容易假裝具有競爭力。

家族擁有的企業和真正需要面對股東質詢的企業（如赫伯羅特和以星航運）不能夠容忍以上這些奢侈的行為方式。

警惕麥肯錫

全球金融危機以后，美國利用中國購買美國國債的大筆資金走出困境，率先實現經濟復蘇。然而中國經濟增長卻開始進入下降通道，并反過來受到美國及歐洲的圍堵。從出席中國“9·3”大閱兵的政要名單可以看出，當前全球正在形成以美國為核心、歐洲和日本、加拿大、澳大利亞等為基本力量，針對中國、俄羅斯及亞非拉發展中國家的戰略聯盟，這個所謂的聯盟其實就是那些文化價值觀相近的國家對以中國為首的發展中國家展開的戰略圍剿，一場新的全球性的“剪羊毛”大戰或許已經開始。麥肯錫公司可能不會滿足于剪羊毛，他們要抱走整只羊。

記得有一個段子：有一個老頭正在草地上放羊，忽然一個年輕人走到老頭面前說，老先生，我可以為您服務，我將告訴您，您的這群羊有幾頭，作為酬勞您需要給我一頭羊。老頭還未作答，年輕人就開始了工作。他用電腦無線上網，把衛星遙感成像的圖片再通過云計算和軟件分析。數十分鐘后，年輕人再次走到老頭面前：老先生，您的羊群共有763頭。說完后他抱起一只羊就要走。老頭這時叫住了年輕人：年輕人，如果我能猜出你就職的公司，你可不可以把酬勞還給我？可以，年輕人答。你是麥肯錫公司的，老頭說。年輕人很驚訝，您怎么知道？老頭笑了：因為你具有貴公司咨詢人員的所有特點，第一、你不請自來。第二、你告訴我的分析結果是我本就知道的。第三、你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。

值得警惕的是，美國總統輪船的母公司東方海皇集團的管理模式，部分地是在麥肯錫的指導之下完成的。除了萬海船務（非全球承運商）和東方海外以及可視為近似不盈不虧的長榮以外，日本、韓國、臺灣和中國大陸的七家全球承運商業績全部“淪陷”。這是否證實了某些業內人士的觀點：亞洲模式不可持續，麥肯錫策劃的亞洲模式尤其不可持續？

也許中國的國企監管機構正在借助像麥肯錫或其他的咨詢機構、財務公司和銀行去整頓目前的混亂，意圖整合出一個中遠與中海兼并重組的企業。但是，全球金融危機以前根據麥肯錫咨詢報告以高價租入大量干散貨船而導致某企業負債累累的前車之鑒剛剛過去。我們不得不思考中遠集運和中海集運的整合應該以更加科學的方式進行。

迄今為止，在大多數情況下，麥肯錫和投資銀行所提出的解決方案還沒有一個獲得普遍的贊賞。看起來這一次他們很可能再次拿出某一個同過去相似的解決方案。“中遠+中海”大整合，將是一個比較復雜和漫長的過程，結果如何需要我們拭目以待。但幾乎可以肯定的是，既然這兩家企業是直屬國資委管轄的央企，那么，我們可能會看到不同于馬士基收購鐵行渣華和美國海陸公司的模式，或者甚至不同于東方海皇集團收購美國總統輪船公司的模式。提交給在上海證交所和香港證交所的股東們的等式，從長期來看會對市場價值貢獻會有多大？企業合并所需要的巨額成本的對價由誰來承擔？都需要時間給我們答案。

被磨損的企業競爭力

在過去幾十年里，以“國家利益”的名義（所謂“大到不能倒”，TBTF），把“國貨國運”和“國輪國造”作為國策，不計成本地建立國家商船船隊和國家造船計劃，在許多國家進行的如火如荼。東方海皇集團長期以來一直從國家支持的低成本融資中獲利，直到最近由于全球進入低利率環境而使這一免費午餐顯得不是那么重要。中國的國有航運企業同樣得到了相似的融資支持（如低息貸款）和各種補貼（比如拆船補貼）。在處理政商關系方面，央企自然更是享有獨到的優勢，并因此而得到更多的獲利機會。

在當前的市場環境下，整合后中遠中海體量變大，但藉此獲得更大的競爭優勢，則依然面臨著不小的挑戰。

事實上，當前集裝箱運輸領域的競爭力來源于成本的控制。以馬士基航運為例，它既大又強，其實并非來自于規模經濟，而是成本控制真的做到了位。馬士基一直堅持不懈地采取各種措施降低成本，包括建造巨型船、組建2M聯盟、慢速航行、優化航線、加強運力管理、領導層“換血”和裁員，向特定客戶提供“天天馬士基”服務項目等。

我國兩大班輪公司，無論資金成本、造船成本、租船成本、燃油成本、人力資源成本、管理成本乃至制度成本方面，幾乎都沒有明顯的優勢。隨著全球進入通貨緊縮時期，央企獨享的低息貸款優勢日漸削弱。一旦失去政策支持，融資成本與國外企業相比就毫無優勢。市場瞬息萬變，當前國企投資決策層層審批的制度無法適應快速變化的市場，造船及其他重大決策往往錯失最佳時機。缺少監督的高管薪酬、職務消費和關聯私企、“羅卜招聘”、定向招標等管理中的隱性成本往往造成國資流失。中遠中海整合后，實現企業競爭力的提升任重道遠。

航運聯盟競爭格局再平衡

自從2006年馬士基兼并鐵行渣華、赫伯羅特兼并加拿大太平洋（CP Ships）和達飛兼并達貿之后，經過8年“并購空窗期”，直到去年才有一例，即赫伯羅特與南美輪船的合并。迄今，集裝箱運輸領域的企業合并潮并未出現。然而，與此同時，航運聯盟大潮卻方興未艾，全球前20位的班輪公司已有16家分別參與到G6、2M、O3、CKYHE四大聯盟中，全球航運“四強爭霸”的格局已經初步形成。

德魯里日前表示，中遠集團和中海集團的合并計劃可能對現有班輪公司聯盟和亞洲運營商之間進一步的合并產生影響，并導致多米諾骨牌效應。

中遠集運和中海集運的運力排行分別為全球第6位和第7位。截至9月初，中遠集運旗下船隊規模達165艘，總運力86萬TEU，占全球總運力的4.4%，此外還有21艘、31.8萬TEU的 訂 造 運力。中海集運旗下船舶規模為137艘，70萬TEU，占全球總運力的3.5%，另有8艘、10.8萬TEU訂造運力。一旦雙方合并，合并后的集裝箱船運力規模將達到157萬TEU，占據全球總運力的8%，并輕松成為全球第四大承運商。

中遠和中海合并后，將會對東西向主干貿易航線的超級聯盟造成重大影響。中遠作為CKYHE聯盟的一員，與其他成員公司川崎汽船、陽明海運、韓進海運和長榮海運均保持長期的合作關系。而中海作為O3聯盟的一員，自今年年初以來也已與達飛輪船和阿拉伯輪船保持合作關系。O3聯盟和CKYHE聯盟的運力綜合接近市場總運力的40%以上，因此這兩大聯盟合并能獲得監管部門批準的可能性不大。相反，無論是CKYHE聯盟還是O3聯盟，一旦失去中遠或中海，都將面臨一個重大的運力空虛需要填補。

根據目前東西方向貿易航線（亞歐線、跨太平洋航線和跨大西洋航線）的船舶部署來看，截至2015年7月，中遠和中海所提供的運力均達到每個聯盟所部屬的運力的四分之一左右的水平。而作為現有的大型聯盟中規模最小的一個，O3聯盟在失去中海集運后，所剩余的達飛輪船和阿拉伯輪船兩家將不得不繼續簽訂新船訂單來填補空缺。而由于這兩家公司擁有共計52.5萬TEU的新船訂單，這兩家公司最有可能去尋求一個替代合作公司，來填補中海一旦離開后所帶走的另外10.8萬TEU的新船訂單這一空缺。

同時，這也許解釋了為什么阿拉伯輪船被認為是美國總統輪船的潛在收購方。美國總統輪船的市場份額雖然不如中海大，但是一旦收購成功，不僅能填補中海集運的空缺，而且能夠將該公司從G6聯盟中撤出，減少競爭對手的優勢。

據德魯里預測，一旦O3聯盟或CKYHE聯盟失去中海或中遠，這兩大聯盟的市場份額將分別降至13%水平。然而，若是其中一方同時贏得中遠及中海，其市場份額將升至28%左右。

單就亞歐航線來看，一旦O3聯盟或CKYHE聯盟失去中海或中遠，這兩大聯盟的市場份額將分別降至14%和17%左右的水平。然而，若是其中一方同時贏得中遠及中海，其市場份額將升至25%和28%左右。

由此可見，如果中遠和中海合并，O3聯盟和CKYHE聯盟的相對競爭力將發生重大變化。其連鎖反應可能引爆新一輪的重大并購，美國總統輪船將成為被“圍獵”的對象。四大聯盟的市場份額或將經歷重大變化和重新平衡。

謝燮在“中國航務周刊”發表的《巨輪合體引發三點思考》一文中說：“集裝箱運輸市場上普遍采用聯盟方式獲得規模經濟優勢，而不是合并方式，其核心原因在于航運聯盟具有較好的靈活性。航運市場的總體供需關系在變，各細分領域的供需關系也在變，占據集裝箱運輸成本很大部分的燃油成本變化很大，這些都對企業的運營產生直接影響。因此，靈活的制度安排有利于企業根據市場形勢轉換運營策略，聯盟的對象、聯盟的航線、聯盟的共享相對靈活，更有利于企業在不同環境下獲得較好收益。而兩家企業合并，需要面臨各方面利益的平衡、協調和博弈，成功的概率較小。在這樣的認識下，中遠中海在集裝箱領域合并后的前景令人擔憂。其實，中遠集運和中海集運不妨先聯盟再說，這樣也可為今后的合并提供參照。”

筆者認為，如果中遠集運和中海集運最終決定走聯盟道路，確實是比較明智和穩妥的整合路徑。本文對于四大航運聯盟競爭格局的失衡與再平衡的影響分析基本上也適用于這兩家公司先聯盟的路徑。