媒體融合仍在試錯尚未抓到痛點

在當下的媒體融合中，很多傳統媒體并沒有抓住融合的痛點，這導致兩種情況：一種表現為投入不足，很多媒體覺得在內部設一個新媒體部，開通微博微信客戶端，將自己紙媒上的內容搬到網上就完成了轉型，甚至還希望能通過如此“轉型”產生經濟效益;另一種是投入很大但方向不對，即投入巨大的人力物力，花錢買軟件、買服務器，或者倉促上馬客戶端等。

媒體融合的關鍵首先在于全員觀念的轉換，如讀者思維轉向用戶思維，內容思維轉向服務思維，條塊分割的思維轉向融合發展的思維;其次是經營模式的更新，由傳統的征訂和廣告模式轉向擁有移動增值收入、基金、活動等多元遞增的營收模式，這也是判斷一個媒體轉型是否成功的重要標準;再次則是要有主打產品，這個產品可以是個微信公眾號，也可以是客戶端，甚至是一個活動，這樣的嘗試是必要的。

就目前已經在進行媒體融合的案例來看，最大的問題是沒有本質上的融合。很多傳統媒體的做法是先成立一個新媒體部，但那些老部門根本無法與新部門有效對接，這樣的做法導致融合成為一種權力的博弈。實際上，互聯網化和新媒體化應該是所有部門的事情。除了機構對接困難，傳統媒體機構本身也很難做出一個各方都認同的轉型的核心方向，這樣只能是分而治之。我們還可以看到，媒體融合還是在純投入狀態，沒有贏利模式，長期輸血必然不是一個健康的機體，此外，傳統媒體的項目思維比較重，產品思維比較欠缺。從這些角度來說，現在媒體融合還是處在一個試錯的階段。

試錯中也有值得肯定的做法。比如，新華社舉全社之力，結合自身優勢做出堅決的轉型：架構了一個全國企事業單位的可拆分的客戶端平臺，形成一個主打地級市以下單位的超級入口。新華社利用了其黨政資源優勢，而行業媒體在本行業也有自己的優勢。

（沈陽文，摘自2015年8月26日《中國新聞出版廣電報》）