供應鏈視角下的出版產業競爭力淺析

劉敏 郝景江

摘? 要：本文采用供應鏈管理與策略方法，淺析了我國出版產業的供應鏈完成程度，并提出相應的供應鏈組建策略及改進措施。通過對出版產業與其他產業供應鏈的對比，分析其在職能與渠道、核心競爭力等方面的差距，并提出多元化的供應鏈策略，關鍵業務流程重組，協同分享的合作機制，以及虛擬供應鏈等方面的供應鏈管理策略，以此實現出版產業核心競爭力的提升。

關鍵詞：供應鏈;出版業;競爭力

中圖分類號：G231?????????? 文獻標識碼：A???????????? 文章編號：1672-8122（2015）11-0014-02

供應鏈發展策略，早期是為制造企業進行外部管理而應運而生;其后在眾多著名企業如豐田、麥當勞、沃爾瑪和蘋果等公司的成功運作下被不斷推高;以致今天被視為市場競爭的真實主體——“當今的市場競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。^[1]”因此，本文將從供應鏈管理角度，針對當前的出版產業發展形勢，分析競爭力提升策略并提出建議。

一、出版產業供應鏈的差距與不足

供應鏈：專指生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業，所形成的網鏈結構^[2]。而恰是這種建立在集成與分享、協同與合作理念基礎上的網鏈關系，將各供應企業的優勢最大、鏈內統一，形成核心競爭力^[3]。我國出版業現狀與環境，包括規模、技術、經濟、政策等影響因素，如果與成熟行業進行對比，供應鏈方面的差距明顯。這一差距具體表現在以下兩個方面。

（一）只注重職能與渠道建設、打造產業鏈而非供應鏈

目前，出版產業供應鏈上企業節點眾多，從策劃、編輯、印制、發行等出版流程來看，每個中間流程都視為一個節點企業或單元，依賴于整體供應鏈生存。傳統出版社在職能設置上仍然堅持“大而全”策略，只注重職能性部門和渠道性企業建設，因此只是完成供應鏈上各節點、技術和資源的簡單連接，也就是形成產業鏈，但不代表實質性供應鏈。

這一差別的關鍵表現就是網鏈關系的集成性。供應鏈的核心是一種集成性管理理念，具備這種集成性，出版社將獲得供應鏈上的主導地位，企業的核心競爭力只專注體現在自身擅長領域，如出版編輯策劃。但是網鏈上其它供應企業在信息分享與資源共贏的協同基礎上將起到彌補或輔助性競爭作用，而不是像通常的上下游企業那樣相互間為蠅利而牽扯過多、合作不暢。而且這一集成性還體現在出版社的經營目標不再是一個個年度市場目標，而應是一個更高、更長效的競爭服務目標，這里的服務包含鏈內企業間，更指向最終客戶。這樣就要求企業能布更大的局，開展更廣泛持久性相互合作，也要求自身必須首先完成關鍵流程改造以致管理更規范與信息更開放。

（二）主而不導，坐視終端，外包不力

出版供應鏈一經形成，將是“橫向一體化”的整體系統，內部企業通過更完善的協同關系將自身核心業務、資源與競爭發揮到極致，面向終端客戶提供一個打包式服務，因此消費者面對的不只是出版零售商個體，而應是一個出版服務供應網鏈。如此，出版社爭取承擔起整體供應鏈的主導或盟主作用，而這一地位或權威并不僅僅來自于自身實力占優、職能重要或流程關鍵，更來自于能準確掌握市場消費需求并能開放自身經營、盡力提供信息與資源分享，真正實現鏈上企業的共贏，才能被認可為主導企業^[4]。

因此，要求出版企業必須改變觀念，以網鏈共贏為經營目標出發，給予參與企業充分的合作信心與有效的協同措施，集合整體資源打造供應鏈經營計劃。同時，注重強化對市場終端的信息反饋，對于各種線上或線下售書企業，給予充分的新出版產品策劃參與。并且要從自身首倡業務外包模式，要求非核心業務或職能方面盡量選擇切割并外包給優質第三方企業，形成供應鏈上價值增益效應。

二、出版產業供應鏈的組建與提升

（一）靈活選擇供應鏈管理方法

出版企業提供給市場的服務主要表現為實物及電子形態的出版物產品，以往出版物作為產品推向市場的過程是典型的“推式”供應（先出版后營銷），通過前期出版社自定的營銷目標與計劃逐步進行后續出版流程，整體周期偏長，容易滯后于市場變化，特別是到發行階段對市場變化進行同步調整、事前控制的可能性不大。而供應鏈的一大優勢就是改“推式”為“拉式”供應，實現可觀預銷或訂購量后再保證極短周期內完成O2B供應。這種極大縮短制作周期、無限拉近出版策劃與市場口味間的JIT式對接（準時制生產），要想真正實現，首要是構建快速反應、密切合作、先銷再產的供應鏈。目前，這種策略在移動互聯市場上運行尤為成功。當然，其成功的前提是強大的新產品研發與相對較短的產品壽命周期，與出版物產品特性雖然不能完全的對等，但相當種類或領域的出版產品完全可以借鑒，而且在前者成功模式的影響下，幾乎不再存在什么技術難度，只是要求業務流程重組與管理系統更新。

試想一下，當在時效精準、策劃前瞻、公眾熱議、涵蓋面大的投放時機下，以預訂來擴大銷量，并在未來二周以致數月內快速完成市場交易，獲得的收益可能遠比傳統出版發行方式要大，而且一次完整的成功可能就會扭轉消費慣性、改寫歷史。當然，也許目前這種模式的最大挑戰是出版內容吸引力上能否形成“剛需”，而從當前普通出版消費者的購買習慣來看，遠遠達不到這一要求。所以要借鑒其它文化產品形態的經驗，要么像在線音樂業那樣以量取勝、積少成多，將似乎是很自由的免費在線聽歌行為逐步培育成一種剛性的付費消費。當然，可借鑒的成功模式還有不少，從網絡原創小說到影視劇作品，都有各自的門道，也都走出了各自供應鏈發展成型之路。因此，出版供應鏈也是可以打造成市場熱點，關鍵是找到適合自己的路。

（二）打破績效壁壘的業務流程重組

傳統企業組織在面對供應鏈整合改造時，大多要經歷一次甚至多次的業務流程重組，革除傳統職能導向過于僵化的組織形態，替換為關鍵流程導向注重績效的新型關系，這實質上是一次企業內外部資源的再整合，是從企業內部靜態管理走向企業群體戰略管理的形態轉變，當然也就成為供應鏈組建成敗的關鍵^[5]。

當前，大多出版社在組織框架上，依據專業職能設置機構部門仍屬普遍，但編輯部、發行部等強勢部門的循章作派在供應鏈式管理體系當中卻是一個非常大的阻礙。雖然這些部門的設置體現了專業分工原則，但過于重視本部門工作目標的鉗制在部門規模足夠大時，其偏離企業總體經營目標的不可控性就顯得那樣刺眼，以致一個典型的供應鏈體系組建一上來就是要破除這職能部門化舊態，以關鍵流程為導向進行人員、業務、信息、物流、資金等一切相關因素的再組合，打造一種新型結構。形象比喻就是去掉原來公司里一間間的部門辦公隔斷，再用業務流程將其串鏈成一個或多個可平行可交叉的網鏈型結構，分布其上的各節點可以是責任人也可以是工作團隊。這樣簇新而成的出版企業可謂干凈而活力，非常便于開展企業外部聯系，因為供應鏈本身就是重視發揮所有鏈上企業整體資源優勢的，而有意弱化企業的個體性與內部束縛。

一種比較可行的出版供應鏈整合模型，是淡化行政部門制的設置，出版公司內部存在多個相互關聯或分離的工作團隊支撐起若干出版制作及業務鏈，且各鏈的起止點都直聯于消費者或營銷終端，所以這業務走向肯定將超出公司內部范疇，而是在一個供應網鏈體系當中密切開展合作。

（三）形成協同分享的合作機制

供應鏈的一個主要優勢，就是能為出版企業謀求到長期穩定的合作伙伴，并相互間通過合作與分享，在提升自身核心競爭力的同時，實現價值鏈增值。特別是在電商與智能設備交織、改變平常人生活娛樂及消費的傳統習慣后，傳統出版不斷在邊緣化。市場份額與渠道終端被不斷侵蝕，如何形成符合當下主體受眾群體的消費文化，總靠出版企業孤軍奮戰是不行的，供應鏈合作則是一種借力戰略。但是尋找合作方，必須與之建立供應鏈戰略合作伙伴關系，才是有利且可行的。

具體而言，這種合作將具備如下特征：1.一般性供應直接外包即可，但核心業務節點尤其是市場終端要求謀求合適的合作伙伴并制訂共同參與服務、提高客戶體驗的合作協議;2.簽訂長期穩定的供應合同后，共享電子訂購系統信息，運用JIT式供貨;3.為更好形成價值鏈增值，合作方開放各自領域，共同參與從新出版物策劃到消費者預訂或購買的全流程決策過程;4.在合作基礎上積累出版企業主導優勢，實現各方利益共贏的戰略聯盟。

（四）虛擬供應鏈與大客戶訂制

供應鏈不一定是實體企業，也可以是虛擬企業群。出版企業在提升自我核心競爭力的同時，為少受其它外部經營因素的約束，甚至要使這些因素也為發展助臂，打造虛擬企業供應鏈也是一種可行之路。但這種虛擬供應鏈往往是為一些大客戶而量身定制的，所以首要難度是打通供應鏈體系顯現出為大客戶的出版需求提供的服務效率，以供應鏈體系優勢贏得大客戶，在獲得成功后才能將其拓展、復制與延伸。而且經過觀察，這種模式很適合數字出版產品市場，因為這一產品領域充斥著大客戶或大消費集體的身影。所以為大客戶提供訂制服務，也是出版供應鏈的發展方向之一。出版企業需要借鑒成功的大客戶服務戰略，充分利用供應鏈上相互間的主盟關系，最大程度享用供應鏈的共贏實惠。

三、結 語

本文利用供應鏈管理策略，對我國出版產業的供應鏈完成度進行對比分析，并從供應鏈管理方法、組建模式、合作機制與虛擬企業等四個方面開展供應鏈研究。在供應鏈對比差距方面，提出升級產業鏈，深耕供應鏈，從職能導向過渡到流程導向的組織框架。同時，為增進以出版社為主導的供應鏈核心競爭力，必須強化與市場終端的對接以及輔助性業務的外包合作。在供應鏈組建方面，提出組建JIT式出版營銷流程，并分析面向供應鏈需求的業務流程重組，同時將協同分享的合作機制與虛擬供應鏈作為新型出版供應鏈的重要補充。

參考文獻：

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[責任編輯：思涵]

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