基于EVA和平衡計分卡的央企業績評價探討

丁紅霞 邢亞楠

[摘要]國務院國有資產監督管理委員會從2010年正式對央企開展EVA考核，是從重利潤到重EVA、從目標管理體系到價值管理體系的轉變。平衡計分卡則從四個維度進行績效評價，實現了財務與非財務、內部與外部的平衡。將二者結合起來，將實現更好地對央企的業績評價。

[關鍵詞]績效評價;經濟增加值（EVA）;平衡計分卡

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.12.062

國務院國有資產監督管理委員會從2010年正式對央企開展EVA（經濟增加值）考核，目的之一即是引導企業科學決策、謹慎投資、不斷提升價值創造能力。EVA評價方法的實施是企業從重視會計利潤到重視經濟增加值的轉變，從目標管理體系到價值管理體系的轉變。但是過分強調財務績效，會出現短視決策行為，如果忽視非財務績效，缺乏財務靈活性將會導致財務失敗。隨著競爭環境的變化以及經營理念的轉變，財務評價與非財務評價已經逐漸成為不可分割的整體，將二者結合在一起是一個必然趨勢。而將我們將EVA和平衡計分卡結合起來，旨在找到一種實現財務評價和非財務評價二者結合評價央企業績的方法和途徑。

1相關文獻回顧

國外對企業績效評價的研究開始于20世紀60年代，已經進行了較多研究。本文對國外績效評價研究現狀的介紹按照其發展順序來進行，主要分為兩方面：一是財務評價指標;二是非財務評價指標。在指標及體系的演變過程中，國外學者的研究成果對發展企業績效評價體系產生了深刻的影響。馬克奈爾、林奇和克羅斯（McNair、Lynch和Cross）于1990年提出了金字塔形的績效評價體系。該模型強調了企業進行戰略管理的重要性，詮釋了績效指標體系之間的邏輯關系，揭示了經營指標和戰略目標之間的因果關系。然而，金字塔模型的績效評價系統缺乏實踐，因此在實際的工作中是否有效還有待考察。Ciemleja，Guna.（2011）發表的《對中小型企業的可持續績效評價模型》中提出企業利潤是一個綜合的附加價值創造過程的結果。一個企業的長期生存取決于其有效地利用資源，創造利潤的能力，考慮到商業環境及其相關因素的影響。在評價一個企業的績效時，公司的生命周期因素也應考慮。

我國開展企業績效評價起步較晚，但是已經從最初的單純評價成本階段發展到現在的應用于企業戰略的績效評價階段。王化成、劉俊勇于2004年發表的《企業績效評價模式研究》主要研究了從單指標的財務評價、業績評價到當前盛行的平衡計分卡和EVA，將績效評價分為三個不同的模式：財務模式、價值模式、平衡模式。研究表明我國企業在建立各自的績效評價系統時，傾向于選擇平衡模式的結論，應主要考慮以下因素：組織結構、企業的戰略目標、全面預算管理和激勵機制。陸慶平（2007）發表《企業績效評價新論——基于利益相關者視角的研究》，他認為，我國應按照新的績效評價理念，構建新的績效評價體系。績效評價的使用主體是包括投資者（股東）、債權人、政府、員工在內的利益相關者，企業應基于各利益主體價值最大化的目標設計權重不同的評價體系。

2EVA與平衡計分卡結合用于央企業績考核的意義

國資委在評價央企的業績時，需要考核EVA指標。但EVA與BSC并不是矛盾的，在許多央企甚至一些跨國集團中將二者結合起來對業績進行考核。

僅僅依靠財務衡量指標會鼓勵企業為了短期績效犧牲長期的價值創造，而企業的成功更重要的是未來的發展，從管理會計維度看，企業績效評價必須結合并重視相關非財務績效因素，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，并對他們進行追蹤和分析。反映短期結果的指標有銷量、利潤、產量、勞動生產率、在手訂單額等，驅動長期成功的因素有新產品的開發、員工培養、質量體系的建立、生產工藝的改進、組織結構與流程優化等。BSC中融入EVA既能可靠地衡量短期經營又能保證長期成功。BSC的創始人卡普蘭教授和諾頓博士說過：“平衡計分卡方法論已經被證明具有很強的適應性，并且十分善于接受其他的管理思想。”因此融合EVA與BSC具有現實可行性。

EVA作為單一財務指標不能涵蓋影響企業績效的所有因素，采用BSC中的非財務指標進行評價，可以從外部環境和非財務維度對財務指標評價結果進行修正和補充，同時BSC中的財務指標也能對財務績效進行全面的補充，從而使績效評價體系綜合全面、科學嚴謹。非財務評價有利于克服EVA財務評價的短視行為，形成與市場經濟相適應的企業管理機制和管理方式，有利于建立企業的激勵機制和約束機制，使企業更加重視長遠和全面發展。

3將EVA與平衡計分卡結合進行績效評價的保障措施

3.1正確引導員工理解績效評價

3.1.1加強培訓

在央企內部做好宣傳。員工之所以對績效評價產生反感，往往由于企業從上而下對績效認識存在誤區和偏差，因而在推行之前必須做好相關的培訓，并通過各種渠道讓員工理解和認識績效評價。通過宣講，讓大家從思想上認同和接受績效評價，才能保證績效評價措施的有效推進。研究發現當人們親身參與決策的制定過程時，一般會站在決策的維度思考問題，并且在外部力量的作用下不會輕易改變自身立場，因此在決策制定過程中讓員工參與進來，使其真正理解公司戰略及績效評價體系，將有利于評價的實施。

3.1.2明確目標

一項調查顯示，員工無法按要求完成所分配的任務的原因，排在前幾位的是：員工不知道自己該做什么，員工不知道該怎么做，員工不知道為什么這么做，員工以為自己已經在做（缺乏反饋）。

企業應該明確地告知員工，他們的工作目標是服務第一？銷量第一？還是利潤優先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，通常會沒有方向感，上級怎么吩咐下級怎么做，不理解這樣做對于實現企業戰略目標的意義所在，同時，由于員工沒有明確的目標指引，努力方向往往同公司所希望得到的有所不同。

將績效評價方案的整個過程分解，讓評價者與被評者熟悉各個階段的操作方法。編制績效方案操作指導書，進行方案培訓、模擬、實施與調整，確保各級管理人員對績效評價方案“知—會—用”。初步擬定一個試行考核周期，在某個層級或某個部門進行試推行。試推行過程中，聽取不同層級人員的意見，針對問題做出適度調整和應對方案。

3.2反饋

在績效評價實踐中，要注重評價結果的及時反饋，充分調動員工的主觀能動性，使其心理上產生共鳴，熱情地投入到績效評價中去。剛剛進行完績效評價，員工對績效評價最關心、思考最多，此時反饋效率高，員工比較積極提出自己的見解，利于對評價過程中出現的問題及時改進。過了這個階段，員工對公司績效評價會產生不良的印象，會認為公司不重視績效評價。

3.3公平公正的激勵機制

績效評價要想成功最重要的是實現績效評價與薪酬激勵的公平公正，只有公平公正公開才能使人信服，才能促進個人和組織績效的提升。激勵機制可以有效發揮員工的積極性，增加企業的效益，還可以發揮員工的最大潛能，整合優化人力資源。而員工作為企業的一員，在個體的精神世界里，需要有很好的激勵機制，去激發他的潛能，去挖掘它的深層次影響。企業的激勵方式有很多種，做好企業的激勵機制，就要綜合各方面的原因，從整體環境設定、薪酬、文化價值到精神激勵各方面都要涉及，不同的個體對激勵的要求不同，因此激勵方式也不同。在試行過程中，最好多鼓勵少處罰，對于績效行為差的員工，提出改進建議，以鼓勵為主。

4結論

將EVA加入BSC的財務維度能巧妙地實現二者的結合，通過賦予其一定權重可以很好地評價央企的績效，同時可以克服二者的缺點發揮各自的優點;同時，將二者進行結合，不僅注重績效評價的短期結果更注重企業的長期發展，避免企業的短視決策，有利于企業發現自身問題并及時提出改正措施。但是該方法所需要做的工作量較大，有些數據收集可能有難度。

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