供應商分類管理研究

王偉

[摘 要]供應商分類管理是企業優化外部資源，實現供應商資源科學配置的重要手段，也是實現高效的供應商關系管理（SRM）的前提。對供應商進行分類管理是實施戰略化管理的前提，可以使供應商管理進一步做到精細化。本文對大量的相關文獻進行了總結分析，歸納出了供應商分類管理的多種方法，并提出了企業應當結合內部需求及外部供應環境來確定適合企業的供應商分類方法的觀點，最后提出了對供應商進行差異化管理的建議。

[關鍵詞]供應商；分類管理；差異化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.15.091

1 引 言

隨著當今商業競爭程度進一步加劇，各行各業都面臨著巨大的考驗和機遇。如何能夠有效的整合企業外部資源，與上下游企業形成緊密穩定的合作伙伴以增強企業快速響應市場的能力，是企業保持并增強自身競爭力，在殘酷激烈的市場競爭中生存并發展壯大的關鍵。管理的科學性在于分類，對供應商進行分類管理正是企業對外部資源進行整合優化，實現供應商資源合理配置的重要手段。西門子通過對供應商在采購、質量、物流、技術四個方面的績效對其進行分類管理，福特公司早在2002年開始，引入物料品類的概念，通過對物料品類進行管理進而對供應商進行分類管理；而我國的國家電網公司自2009年以來全面開展物資集約化管理，從物資采購業務的目標及優先級出發，制定供應商分類標準，劃分供應商的類別，進而確定供應商的重要程度和影響力。經過對大量文獻的研究發現，在汽車制造，電子制造，電力、核電設備制造，石油石化行業，供應商的分類管理極其必要，是企業對數量較大的供應商隊伍進行科學績效評估的重要前提，是保證物資有序、穩定供應的有效保證，對供應商關系管理意義重大。

2 供應商分類管理研究現狀

企業對供應商的分類角度和方法多種多樣，而且都具有一定的普遍適用性。經筆者對文獻資料的整理歸納得出，目前最為常見的有以下幾類。

2.1 基于供應商能力或績效的一維角度

馬士華教授以供應商的增值作用和競爭力為標準，將其劃分為戰略型、普通型、競爭力型及影響力型；

林仁灶（2007）以供應商對制造企業的增值價值為橫軸、供應商的供貨風險作為縱軸，以供貨風險及增值性為準則，將供應商分類為戰略組合型、問題型、重要型和普通型。

肖艷玲（2007）以供應商的重要程度為依據，將其分類為戰略型、改進型、合作型與普通型；考察供應商的合作能力，即評價其產品質量、價格、技術能力和服務水平等指標的完成情況；二是要衡量供應商的重要程度，即評價其采購金額、供貨風險、信譽水平和信息共享程度。

周世平、劉晉（2008）用層次分析法對供應商進行了定性結合定量分析的分類，主要從三個方面進行考慮：①核心企業與供應商的關系緊密程度、雙方相互溝通協作程度；②供應商的供貨水平和顧客服務水平；③供應商對外界環境的適應程度。

石春生、王大鵬（2011）結合核電裝備制造業的實際情況，以企業能力與合作意愿的契合程度（包括供應商企業能力與合作意愿的契合程度；采購方的能力與合作意愿的契合程度）作為準則以及據此建立的指標體系進行供應商量化分類研究，與理論模型對現有供應商類型劃分的結論一致，即，將我國核電裝備制造企業的供應商劃分為供方主導型需方主導型戰略型及松散型四類，顯現了核電裝備制造業供應商管理的特殊性，強調了供應商合作意愿的重要性。

王東巍（2013）認為企業首先要從自身的戰略方向和重點出發，根據企業所追求的績效指標，對供應商進行分級，劃分為主要供應商、潛力供應商、基礎供應商、淘汰供應商，并在此基礎上進行差異化管理。

2.2 物資的重要程度—供應市場的復雜程度

李其辭（2007）通過對橫軸供應市場復雜程度，以及縱軸對業務的影響程度二維分析，在供應商選擇的過程中對供應商進行分級，以確定今后合作中的發展戰略。

Smetzer（2009）以合作物資的重要性和采購難度為準則，將供應商劃分為戰略型、瓶頸型、杠桿型及一般型；

崔勁松（2009）從物資的價值和供應風險的角度，對鐵路物資設備進行分類。鐵路物資設備供應商可分為戰略型、杠桿型、一般型及瓶頸型四類。

方秦盛（2010）從企業供應商分類的現狀及存在的問題著手，以物品本身的重要性和其供應市場復雜程度為依據，對企業的供應商進行了分類。其中，物資的重要程度使用了ABC分類法進行分析，并提供了供應商分類定量分析模型。

馮留雷、吳彩霞（2011）對供應商分類管理和分級管理進行了分別的說明。在供應商分類管理上，將供應商與所提供的物資進行關聯，通過對物資的自然屬性、使用范圍、功能效用等方式將產品進行分類，從而對供應商進行劃分。在供應商分級管理上；企業通常將供應商分為戰略供應商、核心供應商和一般供應商三大類，并根據企業的組織架構情況確定總部級及各二級單位級別的供應商，從而實現供應商的分級分類管理。

馬友峰、袁趙祥等（2011）中以供應商績效和考核期采購金額為軸（X/Y），制作一個二維分析圖，X 軸表示供應商績效，Y 軸表示采購金額，將這個圖分為 ABCD 四個區域。此外，他提出供應商分層管理包括兩部分內涵：一是中心各部門在不同職責層面上分別對供應商進行管理； 二是針對不同級別的供應商采取不同層面的管理策略。

袁遠（2012）認為對供應商進行分級/分類，可以做到對不同類型的供應商采用不同的管理策略或合作模式，使供應商管理做到進一步精細化。從科研院所的實際情況出發，建議根據供應物資的重要程度與供應市場的復雜程度，將供應商分為：重要、瓶頸、普通、一般四個等級，并采取不同合作方式。

敖毅斌（2012）對采購物品的品類進行區分，他從物資的供應風險和成本價值比重這兩個維度進行劃分。根據產品分類的結果，把相應地物資供應商分別歸為一般供應商、關鍵供應商、戰略供應商和瓶頸供應商四大類，并對各類供應商的管理策略提出了自己的看法。

2.3 其他分類方法

王道平（2009）對供應商的分類主要從7個指標考慮，分別是：物資需求數量、物資價值、供應商數量、產品質量、供應商供貨能力、售后服務、供應商在行業中的影響力；并用模糊聚類模型對各個指標進行了量化處理得出了不同類別的供應商群，分別是風險型、重要型、競爭型、普通型。

劉剛（2010）運用定量分析方法，根據企業與供應商之間的合作—交易關系，提出了基于供應價值—供應風險的兩維供應商分類評價指標體系，并將熵方法用于評價指標權重的確定，建立了供應商分類評價方法。

以汽車制造業為代表的大批量生產行業，長期以來都代表著歐美采購與供應鏈管理的最高水平。崔顏偉（2013）重點分析了福特公司所采用的供應商分類方法：以物資的相對價值、物資市場競爭狀況的二維角度對物料進行分類管理，從而對不同品項的物資供應商劃分為核心類、培養類、充分開發類、利用類供應商分類。

3 供應商差異化管理

我們對供應商的不同特點或企業對供應商的不同要求對其進行類別的劃分，目的就是為了對于不同類別的供應商使用有針對性的管理策略，以提高管理效率，降低管理成本。通常來看，企業會根據供應商與其業務及戰略上的密切程度、重要程度，將其劃分為核心供應商、發展供應商、盤剝供應商以及以及邊緣供應商。核心供應商，不論在現有的業務合作上，以及在今后企業的戰略發展方向中都有著舉足輕重的重要性，企業應該用誠懇的態度并保持互動溝通保證雙方在現有的合作順利并且成功對接，以獲得雙贏。對于發展供應商，企業認為供應商在長期的合作過程中會帶來更多的獨特價值，例如為減少唯一供應商的供應風險而發展同樣具有供應能力的供應商；為強化企業的行業資質和信譽而選擇國際性的供應商。盡管目前雙方合作的業務范圍較小，但企業預計這類供應商未來會成為企業高效的外部資源。而企業對于盤剝供應商通常是占據主導優勢的，具有更多的價格、交期以及服務方面的話語權。企業需要合理地把握質量、交期與價格之間的平衡點，充分利用這類供應商的相對優勢。對于邊緣供應商，是指提供企業日常經營所需的產品和服務的供應商，這類供應商數量繁多，交易額度較小。企業應當控制這類供應商的變更頻度，以減少相應的管理費用。

4 結論與展望

4.1 因地制宜的選擇方法

供應商分類的方法不一，角度各異。但歸根到企業的實際來講，需要根據自身的供應商數量以及合作方式，采用不同的分類管理方法。對風險敏感的供應市場，企業應當偏向于從供應商的信譽和廠家資質進行分類；對于地域差異明顯的供應商，企業可以通過供應商所在地區進行分類；對于戰略目標影響較大的供應商，企業可以對供應商的規模和行業領先水平進行分類。

4.2 分類管理的重點與難點

在實際分類管理工作的實施當中，工作的重點與難點是需要建立一套供應商與企業共同認可的分類管理體系并維護有效的分類數據。該分類管理體系通常體現于ERP系統及供應商管理信息平臺，并且可以被供應商接受。在日常經營活動中形成的大量業務數據要能夠及時準確地反映在分類管理系統中，以便通過數據匯總和分析可對企業各產品類別的采購與供應狀況、供應商在各類別上的分布狀況進行統計分析，從而相應制定針對不同類別供應商的管理策略。

4.3 實現動態的分類管理

供應商的分類管理不是一項一勞永逸、一蹴而就的工作，需要在長期的經營活動中不斷地進行調整，以最大限度地整合優質供應商資源。在評估與初選供應商的選擇過程中，需要進行合作前的供應商分類管理，以確定今后的供應商管理模式以及初步的發展戰略；在雙方合作過程中應根據供應商定期的績效考評再次進行分類管理，以調整合作方式及策略，使供應商管理體系更加科學。

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