地產新頭羊

龔小鋒

萬科集團總裁郁亮說，萬科遇到了中年危機；綠地集團董事長張玉良說，綠地還在青春期。當中年的萬科，遇到青春期的綠地，一場狹路相逢的規模之戰打得酣暢淋漓。

最終，地產行業龍頭易主。2014年萬科全年銷售總額達到2151.3億元，與綠地的2408億元相比少了257億元，讓出了蟬聯多年的老大位置。

但這或許只是個開始。當綠地以青春正盛的姿態在更廣闊的海洋上弄潮之時，那個叫萬科的中年人抽離自己的水域，在略顯疲態之中重新踏上征途，尋找著“返老還童丹”，并逐漸煥發青春。

一場有預謀的爭奪

這場一哥爭奪戰，可以追溯到2013年末。

2013年，樓市大豐收，出現了7家房企跨入千億陣營的前所未有局面，萬科再次登頂，銷售金額達到1709億元的史上最高水平。

彼時，綠地銷售金額已經達到1625億元，和萬科差距只有80多億元，在綠地集團董事長張玉良看來“只是兩個項目的差距”。在銷售面積上，綠地2013年便已經完成了對萬科的超越，以1660萬平方米的銷售占據第一。

隨后，市場嗅到了平靜話語之下彌漫的“硝煙味”，在各種場合，萬科集團總裁郁亮和張玉良頻頻被問及誰將成為2014年“老大”的問題。在公開場合里，兩者都表現得很有風度，張玉良還表示和萬科是好朋友。

但市場流言紛紛，2014年年初，市場上流傳的一個段子是：“張玉良表示新年愿望之一就是把萬科從房地產行業老大的寶座上拉下來”。是否真實或者原話如何，無從確認。不過，后來綠地制定2400億元的銷售目標，遠超萬科的2000億元?？梢娋G地對于第一的寶座覬覦已久。

當時關于誰會成為第一名，幾乎就成了市場押注的大熱門。

在億翰智庫統計的2014年1-11月房企銷售金額中，綠地略壓萬科一頭。億翰智庫的數據顯示，截至2014年11月，綠地銷售金額達到了1918億元，而行業龍頭萬科的銷售額為1911億元，綠地以微弱優勢勝出，行業“老大”之爭處于膠著狀態。

為了業績，綠地也是夠拼的。在銷售策略方面使出了多個招數，如攜手平安好房，推出好房貸，通過首付款分期、短期過橋借貸，解決購房者首付款不足、以及首付定金補貼等問題，促進銷售資金快速回籠。

在最后兩個月，競爭趨于白熱化。2014年底，市場有小道消息說，萬科已下“軍令狀”：12月份必須搶銷售數字，價格可以降，數字必須保證。在綠地方面，張玉良甚至出動自己的關系賣掉上百億元的寫字樓。

由于綠地近年來強勢進軍產業地產，廣拓海外市場，優化商業模式和區域布局，綠地的各條線早已都做好了“血拼到底”的準備，在多個業務加緊沖刺之下，最終還是勝出。

綠地最后兩個月銷售接近900億元，占全年銷售的37%。萬科年底兩個月銷售僅440億元，只相當于同期綠地銷售業績的一半。相比之下，2014年，萬科只比2013年增長400億元左右，而綠地同比增長了近800億元。

不過，數據和排行向來惹人爭議，許多時候甚至是筆糊涂賬。自綠地2014年11月銷售業績公布后，北京多名業內人士就指出，綠地部分銷售數據可能摻雜了很多下游供應商的工程款，不過，這也是房地產企業的慣用手法，數據和排行從來多是有爭議的。

第一的得與失

結果已出，但對于第一，兩家大佬態度并不相同。綠地早已擺出舍我其誰的姿態。2014年3月張玉良針對銷售目標就提到：“2400億元的年度目標還是比較有底氣、留有余地的，實際上可能還會超過這個數字?！?/p>

對于第一，萬科“不在乎”的態度人盡皆知?！笆澜缂壠髽I難道就是一個規模大的企業嗎？”郁亮去年曾表示“，在管理機制上、在非常變化的市場環境下能夠保持競爭力，這才是世界級企業，而不是規模取勝?！?/p>

不過，規模不是最重要的，并不意味著不重要；第一不是最重要的，也不意味著第一不重要；“不在乎”，同樣不意味著“完全無所謂”，對于第一的位置，萬科并非不在意。北京萬科新任董事長毛大慶此前透露，萬科轉型并不代表萬科放棄未來的3000億元或更高目標，一切終究都是為了賣房子服務。

萬科集團董事長王石去年的一段提及“第一”的話意味深長：“從1997年至今，萬科一直是中國房地產企業的第一名。哪怕就是象征性地差了幾十萬的量，排到第二，從投資者到管理層的心理，都會有很微妙的變化，這個不得不顧忌”。這或許也是綠地苦苦希望坐上第一寶座的原因。

但萬科所說的“不在乎”也并非“酸葡萄”心態，萬科的優勢就在于多年來無論順境逆境始終發展穩健。如果只重視規模，而不重視風險把控，或許會重蹈當年順馳和綠城“舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬”的悲劇。

如果梳理萬科的發展歷程，可以發現，萬科對于規模數字的態度，大概經歷過三個階段。在2008年之前，萬科也曾一度把規模數字本身作為追求的目標。從2008年開始，萬科確立了從速度規模型增長轉向質量效益型增長的方針，按郁亮的原話就是“規模不再是目標，而只是一個自然的結果”。從2014年開始，萬科提出，對于傳統業務規模數字的擴張，甚至要保持警惕的態度。

如今，在郁亮看來，規模是一把雙刃劍。它意味著行業地位，意味著規模效應帶來的好處。但往往也意味著更大的資源占用，意味著形成更多存貨的可能。

萬科也不無驕傲地宣稱，2014年完成銷售回款2000億元。“我們已不再用一個固化的數字作為年度經營目標?！畠汕|回款的意義，不在于‘兩千億，而在于‘回款?！庇袅帘硎?，只有回款才是真正的銷售，尤其是行業處于調整期時，要加倍重視經營性現金流的健康。

實際上，萬科和綠地處在不同的生命周期。按郁亮的話說，三十多歲的萬科處于中年，而按張玉良的話說，綠地還處于快速增長的青春期。隨著住宅行業逐漸觸碰天花板，萬科正經歷轉型，而綠地在多年布局后，商業地產和產業地產開始進入強勁增長期。

綠地是如何超越的

當萬科被綠地超越時，綠地第一時間就宣布了這一消息。當時，萬科官方微信以“你們懂的”來回應。而綠地則回應了“上天、入地、出?！边@六個字，表明自己靠這三大武器來超越萬科的，即拓展海外市場，布局超高層建筑、投資地鐵產業。

“贏在戰略”一直是綠地的美譽。相比萬科近年來20%左右的增長，綠地的房地產業務增長速度甚至能達到40%到50%，以如此大的基數還能保持高幅度增長，不能不讓人驚嘆。

克而瑞研究機構總監薛建雄認為，2014年，綠地之所以能贏，其商業地產、產業地產和海外地產貢獻居功至偉。在綠地2014年實現的2408億元的銷售中，商辦地產占據了很大部分，占比達到46%。此外，海外銷售收入近150億元，占比6%，尤其在11月時多個海外地產項目熱銷，為年底沖刺貢獻很大。

綠地十年前就開始布局商業地產，今年的銷售金額有一半是商辦類物業。而萬科直到2010年才開始重視商業地產的開發，銷售額占比沒有超過10%。蘭德咨詢總裁宋延慶對綠地的評價是：“就戰略眼光而言，綠地甩了萬科幾條街?！?/p>

從企業擴張的態勢看，綠地的節奏明顯要更快。過去兩年，綠地表現出對綜合體項目、超高層地標以及大規模開發新城的迷戀，這些項目對接的無一不是當地政府以及國企。按“紅頂商人”張玉良的原話就是“做政府所想、為市場所需，把地方經濟轉型升級的需求和企業成長的需要結合”。

綠地從2005年開始涉足商辦類物業開發，并逐步發展為超高層戰略。目前綠地投資開發的世界級超高層城市地標建筑已達到24座，已經建成和在建超高層城市地標建筑占全國超高層數量四分之一，世界十大超高層建筑中，由綠地集團投資開發的占4座。

“綠地擅長的超高層地標建筑模式，對地方政府而言，這些地標建筑一般都是當地的形象工程。”薛建雄表示，綠地可以通過此舉獲得位于郊區地塊的住宅用地。再利用其國企背景，對包括銀行、政府、當地國企等資源進行整合。

和萬達深入三四線城市不同的是，綠地主要在國內一、二線城市開發“綠地中心”以及其他綜合類房地產項目，多數屬于“剛需、剛改”產品，營銷方面常常采取“高品質、多功能、低總價”的手段，同時采取各種營造熱銷氣氛的方式，在市場調整期，這類產品為綠地的總銷售額提供了強有力的支持。

相比萬科進軍海外主要為了學習開發經驗的思路，綠地對海外市場極其重視。從2012年起，綠地逐步加強在海外的投資，僅2013年一年時間，綠地在海外就進入了7個國家11座城市，投資金額超過了100億美元，2014年，綠地新增的海外投資保守估計超過50億美元，這是2014年綠地海外能貢獻近150億元收入的原因。

“海外項目的利潤率高于國內，很多超過15%，這是推動綠地大規模海外擴張的動力。”張玉良表示，進入海外市場，一方面是可以獲得更高的回報率，另一方面也是綠地轉型的要求，綠地不僅要做“中國的綠地”，還要做“世界的綠地”。

此次老大之爭中，萬科失利的原因也不少。宋延慶認為，主要原因是近年來萬科呈現出越來越明顯的“大企業綜合征”，其突出表現是開發效率偏低和成本控制能力較差。以成本控制為例，雖然萬科的產品比較精細，成本相對偏高，但與同檔次的其他企業相比，萬科的產品成本還是偏高。

在宋延慶看來，盡管萬科的治理結構、戰略規劃、企業文化和職業經理人制度等被廣泛推崇，但萬科的管理模式卻始終不穩定，經常在授權和“削藩”中游移。內部機構設置經常變化，總部與下屬區域公司和一線公司的職權關系經常調整。

模式之爭

在2000億元之后，是追逐3000億元，還是重新定位企業未來發展之路？或許，僅從規模上去爭論誰是老大，對萬、綠兩家公司來說都過于片面。房企長足發展還得看綜合競爭力，更應該關注未來綠地和萬科誰的轉型會更被市場認可，誰的風險防控能力就會更強。

萬科和綠地走出了兩條截然不同的發展道路。綠地的方向是多元化的跨國集團，萬科則將繼續專注房地產開發。“綠地是政績模式，政府需要什么就做什么；而萬科是民生模式，市場需要什么他們就做什么。”有業內人士私下表示，萬綠兩家的行業“一哥”之爭其實是模式之爭。

綠地的方向是多元化的跨國集團，除了房地產外，綠地還涉足金融、綠化工程、建設、商業等綜合產業，屬于主業突出、以相關多元化為主的集團公司。

從發展歷程看，如今綠地也處于轉型關鍵期。張玉良認為要繼續“模式創新+海外擴張”，綠地在現有的大型綜合體模式、超高層模式基礎上，正在開始探索實施地鐵投資建設、產城一體化開發，并借助海外業務迅速開始由“中國的綠地”向“世界的綠地”轉變，戰略模式與強勁增長能力堪稱驚人。

“綠地各個板塊的專業化做的很好?！彼窝討c認為，專業化有專業化的優勢和弊端，多元化有多元化的優勢和弊端，“是多元化，還是專業化，取決于企業的實際情況和發展所需，只要各個“元”都能做到專業化，多元化就沒有什么不好的?！?/p>

綠地也并非無懈可擊。綠地大部分商業為銷售型，商業地產銷售部分占比超過50%。如各地的綠地中心，寫字樓、商鋪等業態大部分用于出售，這將緩解綠地來自商業地產的資金壓力。作為專注于一二線城市商業地產的建造商，尤其是過多散賣城市中心商業產品對其可持續性運營可能帶來弊端。

相比綠地在多領域的探索剛處于爆發期，萬科在三十年專注住宅的探路中已經稍顯疲態，這位“中年人”深思熟慮后開始轉型，渴望煥發出新的生命力。

萬科繼續專注房地產開發，圍繞城市配套尋找相關業務的發展機會，除了住宅外，未來商辦、產業、養老、旅游等產品的比例也提高。在運營模式上，萬科會逐步“輕資產”化，將操盤、經營等能力的提升作為重點，并注重品牌價值的塑造。

郁亮曾表示，在白銀時代，萬科必須依靠產

品和服務的真實價值創造來賺錢，將回歸真正的實業領域。同時，精細化管理水平，對金融的理解，經營品牌、信用的能力，將成為核心競爭力。

“中年”萬科的管理制度被公認為更完善、現代化?！叭f科還是遙遙領先整個行業的。”易居（中國）控股有限公司執行總裁丁祖昱說，無論在系統性、綜合性層面，還是在具體的運作層面，對未來的前瞻性、對海外先進模式的學習方面，萬科表現得更加穩健。

在尋找“返老還童藥”的路上，萬科轉型的思路變得逐漸清晰，將住宅、消費地產和產業地產視為三大業務板塊。郁亮表示，未來萬科的業務將分為三部分，除了傳統的住宅領域，還有包括生活中心、社區養老及旅游度假在內的消費地產領域，以及包括寫字樓、會展中心、物流地產在內的產業地產。

丁祖昱認為，拿萬科和綠地進行比較并不容易，兩家領軍房企在中國廣闊的房地產市場，不同的發展模式可以取得相近的龐大規模，現在的問題是，誰在未來更有增長的潛力。

三千億時代的挑戰

地產行業的銷售規模仍在高速增長。從2014年整體數據來看，前十名企業中就分化出三大梯隊，綠地、萬科領跑，首先沖破2000億元大關；第二梯隊是千億軍團，依然是保利、恒大、碧桂園、中海、萬達，2014年千億元企業沒有增加，但第二梯隊與領跑企業之間距離較2013年明顯加大，保利相差萬科700多億元；第三梯隊由世茂、華潤、融創領銜，業績在700億元左右。整體來看，房企銷售前50門檻由2013年100億元提升至140億元。

三千億時代到臨之際，雙方的戰爭才剛剛開始。在土地儲備上，綠地在2013年年底土地儲備超過6000萬平方米，萬科超過4500萬平方米；2014年，兩家房企在土地市場上都有不少斬獲。

從戰略布局來看，綠地更有優勢。中年萬科面對青春期的綠地，在商業地產、產業地產起步較慢，而綠地的商業項目占銷售收入的比例超過一半，其在產業地產和地鐵業務上的發力才剛剛開始。

綠地的產業地產主要聚焦在空港、金融、文化創意、高科技等產業方向。從2012年至2014年，綠城先后與東航、南航、正大集團進行合作，在呼和浩特、海口、昆明、南昌、濟南、哈爾濱等地建設空港產業城，運營模式日漸明晰。產業新城概念，與新型城鎮化戰略相順應。

綠地在“上天”的同時開始“入地”，讓這些超高層建筑與便捷交通網互聯。2014年7月21日，綠地地鐵投資發展公司在上海揭牌，綠地集團與申通地鐵、上海建工等滬上企業簽署戰略合作協議。未來將以地鐵投資公司為平臺，由綠地牽頭，與這些公司組成聯合體，在全國多地開展地鐵投資開發業務。2014年12月2日，綠地地鐵產業首單花落徐州，117億元投資徐州軌道交通3號線項目。

不過，傳統住宅開發依然是萬科的主要業務，其房地產銷售金額絕大部分由住宅貢獻。因此，在2014年的銷售中，萬科還是受到了住宅限購的制約。2015年，住宅限購的城市所剩無幾，明年萬科的銷售將有可能更上層樓。

從后勁發力，萬科并不遜色。綠地不可能無限度快速增長，而萬科在“中年調整”后，也有可能再次“煥發青春”。如何積極調整，化規模為動力，實現有質量、可持續的增長，將是擺在企業面前的主要問題。

有人說地產的“春晚”落幕了，有人說這是大片《一步之遙》。一個銷售第一；一個回款第一，也許這只是行業佼佼者較量的開始。世間沒有唯一不變的一種玩法。也許未來還會出現“中年的綠地遇上青春期的萬科”，“青春期的綠地遇到青春期的萬科”。