關于公司績效考核問題的探討

鐘慧玲

摘要：績效考核是企業進行人力資源管理必不可少的關鍵環節之一。文章以績效考核理論和方法為依據，以A公司為案例，根據該公司績效考核的現狀及存在的問題，對如何完善績效考核進行探討。

關鍵詞：績效;績效考核;人力資源

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程。有效的績效考核能幫助企業達成目標，然而理論和實踐都證明了績效考核并不是一項容易完成的工作。本文通過A公司在績效考核的過程中存在的問題，包括績效考核問卷的不合理 、領導的不重視、獎罰制度的不完善和考核缺乏培訓、溝通和反饋等，以績效考核的理論和方法為依據，針對A公司的上述問題，對如何完善績效考核進行探討。

一、A公司的績效考核現狀

A公司是一家房地產估價、咨詢的專業公司，任職人員超過百人，技術力量雄厚，是同行業中的佼佼者。公司下設有業務部和人力資源部，其中業務部門為公司的核心部門，人力資源部門為輔助部門，由人力資源部門負責推行績效考核工作。

A公司在過去的五年使用同一份問卷做績效考核，采用年中考核和全年考核的方式，實行管理者自上而下發布命令，直接上級進行評估。考核者為被考核者的直接上級，由直接上級對直接下級進行打分，考核者與被考核者雙方在規定時間內就其工作行為與結果進行溝通、評價、反饋、輔導。

績效考核問卷設計五方面內容。一是員工上一年績效考核反饋。強調員工表現尤為突出的是什么，下一次員工打算怎樣做的與眾不同。二是員工目標。主要為下一年做準備，確定與企業計劃相聯的團隊的主要目標。與企業計劃相聯的團隊主要目標包含效益與財務、客戶與營銷、員工與團隊和經營與風險。每一部分側重點不同，但都包含目標、如何達成目標以及直線經理的評價。三是員工發展規劃。在確定目標時，需要考慮員工的技能、知識或行為變化可以幫助自己達到的目標，預定達成目標的時間，結果由直線經理評價（見圖1所示）。四是目標審視。目標的實現程度由自我評價與經理評價相結合（見圖2所示）。五是整體績效評估，由直線經理評定級別，部門主管簽字。

二、A公司績效考核問題的分析

績效考核是人力資源管理中的焦點問題，也是難點問題。有調查資料表明，90%以上的企業對自己的績效考核是不滿意的，A公司也不例外，現把主要問題歸結如下。

（一）績效考核問卷的不合理 ，接受程度低

A公司績效考核工作中存在的一個明顯的問題，就是公司精心設計的8頁考核問卷體系雖完備，但過于繁冗;績效考核涉及的內容寬泛，每一部分目標包含效益與財務、客戶與營銷、員工與團隊和經營與風險，以及如何達成目標和直線經理的評價，需要員工花費大量的時間和精力進行考核，考核的程序長，操作繁瑣，考核結果不理想。另外，由于員工文字表達能力和邏輯思維能力存在差異，逐一羅列的目標難以突顯最關鍵的因素，參考價值小。員工普遍對績效考核的接受度較低，績效考核的作用大打折扣。

（二）績效考核工作不受重視，難推行

A公司績效考核命令層層下達，但實際上部分管理層沒有全面、真正理解績效考核的重要性，認為相對業務部門的業績而言，績效考核不是一項重要的事項，只是人力資源管理部門為了突顯本身的存在性，給業務部門添加形式上的麻煩。績效考核被簡單地理解為對以前工作的回顧總結和問卷的填寫，因而不少管理者都不愿意主動參與和負責績效考核工作。

在A公司，績效考核采用直接管理者評估下屬的方法，形成了績效考核只對下、不對上的現象;管理層的主觀意識較強，如有些直線經理根據與估價師或行政人員的關系或印象進行考核，或根據自己的偏見認為下屬員工的績效都好，這就可能帶來一些負面的影響，影響績效考核結果的公平公正性。長久以往，存在于績效考核過程中實際的不平等將危及A公司整個績效考核制度的推行。

（三）績效考核獎罰制度不完善，考評失調

A公司進行績效考核的主要目的是為加薪和升職提供依據，把績效考核結果區分為A、B、C、D四個等級，A、D等級比率各為10%，B、C等級表現為中等水平，薪資依據績效考核的結果進行調整，幅度從1%～10%不等。A等級的員工除了加薪，還提供晉升的機會;D等級的員工由于只達到公司預期的小部分要求，需要進行崗位培訓或安排調崗，但在現實中這部分工作往往沒有得到執行。很明顯，這樣的績效考核是標準的大鍋飯，獎勵力度小，沒有懲罰，容易引起員工對績效考核的麻木和考評失調。

（四）績效考核缺乏培訓和溝通，反饋機制不健全

盡管A公司的人力資源管理工作人員是專業的HR，全面掌握人力資源管理的知識、技能和方法，但忽略了使員工知道公司對他們的期望，以及如何達到這些期望的要求，從而沒有認真重視績效考核前培訓和指導，加上公司員工在績效考核中缺乏溝通，或者完全沒有溝通，績效考核變相成人力資源部和直線經理之間進行的表格填寫。有些直線經理為了更好地把控自身對員工的要求以反饋給主管，在實施績效考核過程中，根據自身對工作職位的認知與下屬員工的工作要求，一手包攬制訂出不同職位的工作目標、比重和業績達標額等，員工被形式地約談后，因受制于公司的制度，默認了自身的崗位要求和目標，這樣的過程完全忽略了員工對自身工作的認知和感受。

績效考核結束后，A公司沒有及時采取適當的方式將考核的結果反饋給員工，也沒有有效地對工作績效有待改進的員工提供正確的指導，績效考核沒有起到轉變管理者的管理方式和員工的工作方式和效率的作用。

三、A公司績效考核完善方法的探討

從以上分析中可以看出，A公司的績效考核工作中存在著諸多問題，如何完善績效考核，可從以下幾個方面著手。

（一）績效考核應符合企業發展需要，目標明確

績效考核是一個工具，這一工具在企業能否落地生根、得到考核者和被考核者的認可并產生其管理價值，關鍵在于是否與企業的實際情況相結合。A公司經過五年的快速發展，公司業務戰略、物質資源和人員素質等因素已經發生變化，績效考核問卷的設計應隨著公司戰略變化而調整以適應員工的改變。

績效考核指標的設定要具有導向性。績效指標是績效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績效考核“考什么”的問題。為了保證績效考核的戰略導向，績效指標的設計分出評價層次，抓住關鍵績效指標（KPI）。依據這個觀點，A公司根據不同的員工承擔的工作目標與任務，抓住績效考核的重點與關鍵，設置關鍵績效考核指標，重點對業務人員的業績、估價師完成項目的總額、質量、效率和行政人員的工作表現、服務滿意度等方面進行考核，設定不同的考核標準，區別等級地進行考核。這樣既能簡化考核問卷，又有理有據，為實行員工的管理決策提供了管理接口，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，降低公司運行的法律風險。

（二）績效考核要獲得公司管理者的支持，考核更有效

公司高層管理者的支持和推動是企業績效管理成功的關鍵因素之一。在實踐中，有些高層管理者所謂的“授權”，實際上并不是授權，而是“甩手掌柜”，這樣做的結果就是績效管理無疾而終。績效考核作為績效管理的一個不可或缺的組成部分，這樣的方式是不可取的。在實際的績效考核中，為了得到更好的效果，A公司的管理層應充分認識到人力資源部門在績效考核實施中只是扮演“流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問”的角色，不承擔主要的責任，不能把考核工作推給人力資源部門執行完成。公司管理層要高度重視績效考核工作，積極推動績效考核的進行，不當“甩手掌柜”，真正監督和督促各個部門主動做好績效考核，對績效考核的有效實施承擔責任。另外，公司管理者作為績效考核者，雖然熟悉員工的工作、了解員工的工作狀況和結果，能把握和平衡考核的標準，但必須是管理者在充分記錄員工的業績及表現的前提下，參考直線經理的反饋、員工的自我評價進行評估，這樣才能起到更好的管理效果。

（三）績效考核與薪酬激勵密切關聯，突顯考核重要性

薪酬作為一種最重要的激勵手段有著無可替代的作用，考核和薪酬掛鉤到何種程度的決策應該考慮企業的實際情況，根據不同職類、職位、不同部門的情況，制定合理的薪酬制度，讓考核結果直接在員工的薪酬中體現出來，真正實現薪酬管理的績效報酬公平原則。A公司業務人員和估價師的薪酬實行級別基本工資+業績階梯計算提成+其他福利的形式;行政人員的薪酬實行級別基本工資+年終雙薪+其他福利的形式，為了增強報酬的激勵效果，可以在員工的報酬體系中加大設置與績效掛鉤的部分比例，明顯拉大績效考核等級的獎賞，從而加強了薪酬的敏感度;績效考核評級為D等級員工要安排職位工作再培訓，根據員工的綜合表現進行重新上崗、轉崗、降職和辭退等安排。獎罰分明的制度緊密與績效考核進行掛鉤，考核就變得重要了。

（四）績效考核的培訓、溝通和反饋實現良性循環

公司通過績效考核的宣傳和培訓，使員工知道公司對他們的期望，以及如何達到這些期望的要求，員工充分理解和接受公司進行績效考核對自身的完善與發展的作用后，相信會積極主動地完成績效考核工作。績效考核體系是一個全員參與的過程，績效反饋是績效評估工作的最后一環，也是最關鍵的一環，能否達到績效評估的預期目的，取決于績效反饋的實施。所以績效考核結果應該以恰當的形式反饋給員工，并就此進行充分溝通，制訂績效改進計劃。具體到A公司的實踐績效考核時，直線經理需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效考核結束后，直線經理需要與員工進行績效面談，給低績效員工指出不足，并制訂改進方案;對高績效員工表示肯定并提出更高目標和要求，從而形成一個良性的考核過程，有利于員工的成長和公司的發展。

四、結語

以上是對A公司在實施績效考核過程中的粗淺認識和見解。雖然績效考核目前面臨著公司文化、員工認知、考核流程和領導不重視等方面的困惑，但企業在運用過程中只有不斷結合具體情況，進一步提高考核可行性和協調性，才能逐漸使績效考核工作自始至終得到良好的貫徹和應用，從而建立適合本企業具體情況的績效考核制度，找到最優績效考核模式。

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（作者單位：北京大學）