羅劍波

[摘 要]本文從價值鏈管理的角度分析煤炭企業成本管理的局限性，指出煤炭企業實施目標成本管理的概念，進一步探討構建目標成本管理模式。

[關鍵詞]價值鏈管理；作業成本管理；煤炭企業

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1 煤炭企業成本管理的局限性

11 成本管理意識不強

成本管理的主體僅限于個別管理人員及財務部門，其目標仍是降低生產成本，忽視采購成本、銷售成本、安全成本、環境成本等間接影響因素，沒有結合企業的中長遠戰略目標，缺乏戰略成本管理的意識。

12 成本動因定位單一

企業成本管理停留在傳統成本的理念上，成本發生的唯一動因就是產量。認為成本的增加由產量推動，只是關注在產品層次上，還沒有深入到作業環節層次，為企業作業分析提供成本信息不準確，不能滿足企業的現實需要，影響到成本控制和管理的效果。

13 成本管理環節少

傳統的成本管理只注重生產環節中成本的管理，而在產品的研發、設計、試制及售后服務等環節缺乏成本控制和管理，沒有認識到企業內部各種作業環節之間存在著密切的關聯性。另外，傳統的成本管理只注重企業內部價值鏈控制，而忽視了供應商與競爭對手的價值鏈管理，從戰略發展上看，忽視了企業成本管理與企業發展的關系。

2 目標成本管理的內涵

目標成本管理是作業成本法與價值鏈成本觀念相結合，從產品價值形成的全過程來考慮，既關注生產制造過程，又要考慮研發設計、售后服務等環節，以全面預算為載體，以強調成本動因，優化作業鏈和價值鏈，將成本管理與生產經營實際緊密結合，形成一套“目標優化，系統管理”的目標成本管理體系。

3 目標成本管理模式的構建

31 建立目標成本的管理責任體系

在成本預算管理方面加強“系統管、管系統”的思路，按照“縱向管控、橫向協同”的原則，將集團的組織機構分為領導層、管控層和業務層三個層面。在成本預算的執行過程中，自上而下形成考核、監控與執行的控制體系，自下而上形成預算項目、專業目標與整體預算的保證體系，從而達到預算執行協調、有序運作的目的。

32 建立目標成本預算編制及分解模型

321 預算編制模式

實行年度經營計劃整體預算、季度指標分解預算、月度滾動修復預算的管理模式。確定集團成本預算基數，主要結合上年成本水平、預算年度具有競爭力的利潤目標、產量變動、技術方案以及政策性增支因素，如工資增長水平、價格變動因素、國家政策調整、煤礦安全整治措施等項目綜合確定。

322 預算縱向管理模式

劃分預算主體，明確預算目標，確保“層次清晰、責任明確、貫穿始終、預算操作、目標調整”，根據管理層次將各個預算的管理職責進行劃分，不同的層次主體按照明確的預算管理目標，建立具有績效導向管理。

預算目標成本管理分為五級預算目標管理主體：即集團公司、礦產、區隊（車間）、班組、個人，各級管理主體相應建立目標管理機構，根據管理層次和業績導向設定目標，是一個動態的管理過程，是一個不斷細化，自我優化，自我加壓的過程。

323 作業鏈預算目標分解模式

根據“生產耗費作業，作業消耗資源”的基本思想，作業鏈目標分解模式將生產經營作業鏈與成本要素有機結合，借助信息技術，優化作業鏈、設定分配關系、確定定額參數，預算目標分配至現場作業單元，改善成本動因，合理資源配置，從而保證預算分解的有效性，為下一步預算執行控制提供可靠依據。

對每一項作業進行定額測算分解時，不但要考慮其價值指標，還要充分估計其實物量指標，也即消耗定額。對非操作和浪費原因要修改定額、調整預算，保證預算指標的合理準確，減少客觀性差異的發生。

（1）識別生產經營作業。一般來說，生產經營過程中的各項作業都是增值作業，根據煤礦生產的