關(guān)于構(gòu)建軍工企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系的思考

張東旭

[摘要]軍工企業(yè)集團作為巨型國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重，隨著經(jīng)濟體制改革的深入推進，特別是十八屆三中全會以來，軍工企業(yè)集團面臨的市場化挑戰(zhàn)增加。2014年，財政部提出要大力發(fā)展管理會計，全面預(yù)算管理作為管理會計核心構(gòu)成受重視程度陡升，構(gòu)建一個科學(xué)完善的全面預(yù)算管理體系對于具有高度專業(yè)性和壟斷性的軍工企業(yè)集團提升自身軟實力極具意義。筆者從分析軍工企業(yè)集團目前在全面預(yù)算管理運用中存在的問題入手，提出構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。

[關(guān)鍵詞]軍工企業(yè)集團；全面預(yù)算管理體系；構(gòu)建

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.132

1 軍工企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在不足

1.1價值鏈與業(yè)務(wù)鏈融合不深

意識上，軍工集團普遍存在對于預(yù)算管理重視不夠，管理層和其他事業(yè)部門把預(yù)算當做門外事，認為其應(yīng)該由財務(wù)部門掌舵。視角上，事業(yè)部門與財務(wù)部門觀念常存在偏差，事業(yè)部門容易從自身需求出發(fā)忽略整體利益產(chǎn)生"多申請，花不花的完再說"的想法。財務(wù)部門更注重整體資源統(tǒng)籌平衡，講求成本效益。如果雙方無法協(xié)調(diào)，將造成供求不匹配，導(dǎo)致資源投入不足無法支撐業(yè)務(wù)發(fā)展或者資源投入過量產(chǎn)生浪費產(chǎn)能的現(xiàn)象。

1.2預(yù)算目標與集團發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

集團公司部分下屬單位在預(yù)算目標的制定上存在盲目追求短期效益，忽略與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)，造成經(jīng)營短視化。究其原因主要有三個：一是集團發(fā)展目標模糊，預(yù)算遵循困難；二是下級單位忽略預(yù)算與戰(zhàn)略關(guān)系，或是根據(jù)上級指示、經(jīng)驗"拍腦袋"，從而造成兩者脫節(jié)；三是集團總部對下級管控力弱，使得目標在執(zhí)行過程中偏離。

1.3 組織與制度保障乏力

多數(shù)軍工企業(yè)集團尚未建立專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，就集團子公司和研究院而言，有的單位未設(shè)置全面預(yù)算管理機構(gòu)，有的雖設(shè)了但在預(yù)算的控制和考評機制方面還不健全；集團的多級法人架構(gòu)使得集團公司層次復(fù)雜，各級單位預(yù)算管理關(guān)系不清晰；部分軍工企業(yè)集團缺乏完善的預(yù)算管理制度，預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評等無章可循。

1.4預(yù)算監(jiān)控考評措施不到位

軍工企業(yè)集團容易走進重視編制，忽視預(yù)算監(jiān)控和考評的怪圈。一是部分下級單位尚未建立完善有效的預(yù)算管理監(jiān)控機制，預(yù)算執(zhí)行隨意，超預(yù)算、無預(yù)算項目存在；二是績效管理粗放，在集團整體完成經(jīng)營目標情況下，放寬對下屬單位預(yù)算調(diào)整權(quán)限，造成預(yù)算軟約束；三是節(jié)約激勵機制不健全，對于通過技術(shù)創(chuàng)新、強化管理節(jié)約的單位和人員，沒有制度性的激勵機制；四是預(yù)算考評重視財務(wù)業(yè)績指標考核，而忽視了能夠體現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的非財務(wù)業(yè)績指標的考核。

1.5預(yù)算信息化水平不高

軍工企業(yè)集團普遍存在預(yù)算管理的信息化水平不高的問題。一是集團下屬單位預(yù)算水平差異大；二是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺乏公通數(shù)據(jù)庫，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共用性弱。

2 軍工企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

筆者認為，全面預(yù)算管理體系應(yīng)包含預(yù)算管理的各個構(gòu)成要素，體現(xiàn)"管理過程全面反映，企業(yè)全員參與，管理環(huán)節(jié)全過程控制"的特征，并且能夠回答"誰來管，管什么，怎么管"等命題。對此，筆者提出"1234"體系架構(gòu)，即1個主體（組織體系），2類內(nèi)容（外部預(yù)算、內(nèi)部預(yù)算），3大基石（制度規(guī)范、信息系統(tǒng)、人才培養(yǎng)），4個環(huán)節(jié)（目標確定、預(yù)算編制、執(zhí)行控制、考核評價）。

2.1預(yù)算組織體系

軍工企業(yè)集團作為超大型集團公司，其規(guī)模龐大，組織層次多，組織結(jié)構(gòu)寬，上下層級溝通困難。考慮此情況建議構(gòu)建三級預(yù)算管理組織體系，分別是決策層、執(zhí)行層和監(jiān)督層。決策層包括董事會和預(yù)算管理委員會，董事會負責統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)整個集團的預(yù)算管理工作，預(yù)算管理委員會對董事會負責，是董事會在預(yù)算管理方面職責的延伸。執(zhí)行層是由各級預(yù)算責任的執(zhí)行主體組成的網(wǎng)絡(luò)層，包括投資中心、利潤中心、成本中心以及負責匯總處理各責任主體信息，開展預(yù)算的編制、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)整、分析、考核等日常預(yù)算管理工作的預(yù)算管理工作組。監(jiān)督層由集團監(jiān)事會、審計委員會以及內(nèi)部審計機構(gòu)組成，主要負責監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整與考評。

2.2預(yù)算配套保障措施

預(yù)算配套保障是全面預(yù)算管理順暢運行的基石，包括制度規(guī)范、信息系統(tǒng)和人才培養(yǎng)三塊內(nèi)容。預(yù)算制度規(guī)范可細分為三個層次：首先，由集團總部制定《集團全面預(yù)算管理辦法》，明確預(yù)算管理的原則、組織、內(nèi)容、流程、職責等；其次，針對業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、項目預(yù)算、成本費用、業(yè)績考核等重點領(lǐng)域制定實施細則；最后，繪制詳細的工作流程圖，將制度要求融入每個工作崗位和環(huán)節(jié)，明確工作目標和質(zhì)量，確保制度貫徹執(zhí)行。預(yù)算信息系統(tǒng)包括兩個層面：一是通過預(yù)算信息系統(tǒng)可以將預(yù)算管理業(yè)務(wù)活動中的目標確定與分解、預(yù)算編制、分析、考評工作在統(tǒng)一的平臺上進行，保證數(shù)據(jù)共享，體現(xiàn)系統(tǒng)的可拓展性和靈活性；二是預(yù)算管理系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成，實現(xiàn)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)聯(lián)通共享。全面預(yù)算審計對于集團預(yù)算執(zhí)行完成情況、財務(wù)報告的真實性以及預(yù)算管理制度的遵守等能提供客觀認定。集團應(yīng)當建立一套嚴格規(guī)范的預(yù)算審計制度，打造一只專業(yè)素質(zhì)過硬的審計隊伍，針對預(yù)算管理全程跟蹤審計，從預(yù)算管理隊伍的崗位設(shè)置分工人手，對于預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析評價整個環(huán)節(jié)檢查審計，對于審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題移交相關(guān)部門，有關(guān)都門查明問題并及時通知采取措施白糾完善。

2.3預(yù)算管理內(nèi)容

軍工企業(yè)集團預(yù)算管理內(nèi)容包括外部預(yù)算和內(nèi)部預(yù)算兩大部分。國資委預(yù)算和中央部門預(yù)算是外部預(yù)算主要組成。國資委預(yù)算負責關(guān)注國有資本使用經(jīng)營情況，中央部門預(yù)算負責關(guān)注國家預(yù)算資金使用情況。外部預(yù)算是集團依法編制，對上級賦有披露義務(wù)并且占用時間比重大。內(nèi)部預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是集團公司及下屬各級單位針對日常業(yè)務(wù)活動開展的預(yù)算，包括型號項目預(yù)算、成本費用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品銷售預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算是反映集團財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量以及預(yù)期經(jīng)營成果的預(yù)算，包括預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)算、預(yù)計利潤預(yù)算、預(yù)計現(xiàn)金流量預(yù)算等。投資預(yù)算是反映集團公司新增項目投資以及固定資產(chǎn)的購置、改造、擴建、更新、報廢等資本項目運作的一種事前安排；融資預(yù)算是為集團大型型號項目任務(wù)的完成而從集團內(nèi)外部籌集資金編制的預(yù)算，包括銀行短期和長期貸款預(yù)算、對外抵押擔保預(yù)算及其他融資預(yù)算。

2.4預(yù)算工作環(huán)節(jié)

預(yù)算工作環(huán)節(jié)包括目標確定、預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、考核評價四大環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)首尾相連、形成閉環(huán)。在目標確定環(huán)節(jié)，預(yù)算目標確定必須與集團公司戰(zhàn)略目標保持高度的一致性，綜合考慮內(nèi)外部形勢，預(yù)測當年經(jīng)營效益、資本結(jié)構(gòu)、投入規(guī)模等主要經(jīng)營目標，經(jīng)預(yù)算決策機構(gòu)審議后分解下達各單位。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，在充分考慮集團戰(zhàn)略導(dǎo)向、科研生產(chǎn)經(jīng)營特點、軍工行業(yè)會計政策和各級單位規(guī)章制度情況下，集團按照“白上而下，上下結(jié)合”方式編制。各單位根據(jù)集團總部下達的預(yù)算目標，編制本級預(yù)算并上報，集團總部對各單位預(yù)算審查平衡形成年度預(yù)算方案并層層下達實施。在執(zhí)行監(jiān)控環(huán)節(jié)，各單位按照預(yù)算額度安排各項投入、控制成本開支。各單位應(yīng)建立有效的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng)，科學(xué)選擇預(yù)警指標，合理設(shè)置警戒值，及時地發(fā)出預(yù)警信號，以便及時采取應(yīng)對措施。對于由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而帶來的預(yù)算較大偏差，由集團總部統(tǒng)一組織適時調(diào)整。在預(yù)算考核評價環(huán)節(jié)，集團總部通過決算反映預(yù)算執(zhí)行情況，將預(yù)算指標納入業(yè)績考核體系，與各級人員薪酬掛鉤，實現(xiàn)預(yù)算的約束與激勵作用。