萬科人才激勵變革

徐衛平

[摘要]萬科事業合伙人制度的推出表明先前職業經理人制度的不足，房產行業進入白銀時代，靠的是智力，所以人才是房地產業下半場決勝的重要因素之一。萬科推出事業合伙人制度，旨在重新界定企業與員工的關系，防止優秀人才的過度流失。

[關鍵詞]人才激勵；事業合伙人制度；跟投制度

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533201

1引言

伴隨著互聯網行業對傳統行業帶來的較大影響，曾備受房地產企業推崇的職業經理人制度正走向十字路口，房地產企業迎來一系列變革，以“利益共享”為核心的合伙人制度在國內房地產行業風生水起。國內房企龍頭萬科的主要應對之策就是做好客戶服務和推出“事業合伙人制度”。萬科曾是職業經理人制度的代表企業，所有權和經營權分離的公司架構被譽為現代企業管理的模范。但如今卻轉向事業合伙人，這說明萬科也在反思職業經理人制度的不足。經理人這一人力資源配置得好，從微觀上能為企業創造更大效益，從宏觀上看可以使整個經濟更具活力。我國學者張維迎認為職業經理人是由市場進行評價選擇，運用專業的管理技能和全面的職業素養對企業進行經營管理的一種專業性管理型人才[1]。職業經理人可以同企業所有人共富貴但不會共患難，一旦行業進入下行周期，職業經理人很容易離職，尤其是目前房地產單邊上漲階段已經結束，這將會給企業帶來新的考驗。正因如此，只有當職業經理人與股東利益達成一致，才能實現利益共享、風險共擔，合伙人制度顯然是更好的選擇。

2萬科的事業合伙人制度

21合伙人制度的確立

傳統的房企對職業經理人制度的理解，僅僅停留在簡單的激勵模式上。但現實中各類高管頻繁變動職位，和房企的戰略并不合拍。2014年3月15日，萬科舉行春季例會，萬科總裁郁亮正式提出“事業合伙人”制度。這一舉動標志著房地產人士維持房地產企業控股權的努力，合伙人實行無限連帶責任，公司捆綁員工利益、徹底實行利益共享、風險共擔。5月28日，萬科公告稱，代表公司1320名失業合伙人的深圳盈安財務顧問企業通過證券公司的集合資產管理計劃，于5月28日通過深圳證券交易系統購入公司A股股份35839231萬股，占公司總股本的033%。這意味著萬科的事業合伙人制度終于落地。

22合伙人制度的實施內容

萬科的事業合伙人制度包括跟投制度和股票制度。跟投制度是對于今后所有新項目，原則上要求所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資，員工也可投資，一般限定員工投資金額，比如限定初始跟投份額不超過項目峰值的5%。股票制度是指在萬科的集團層面建立合伙人持股計劃，將經濟利潤獎金獲得者納為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的獎金轉為股票。

萬科的合伙人制度不同于法律意義上的合伙人，它是針對公司控制權而設計的一種更有利于管理層的制度安排，使管理層可以擺脫股權約束，基于較少的股份，獲得公司較大的控制權[2]。贊成者認為事業合伙人制度可以使公司擺脫資本對短期利益的追逐，專注于長期發展，從而更好地實現股東利益；而反對者認為這一制度破壞了公司治理的基本原則，形成“內部人控制”，會損害股東尤其是中小股東利益。萬科通過捆綁股權和捆綁項目的雙舉措，從而讓職業經理人的發展腳步與萬科的節奏真正吻合。捆綁股權，能夠將職業經理人的收入、晉升和房企業務緊密關聯，從而規避職業經理人中途離職等風險。而捆綁項目能促使職業經理人真正關注項目運作，改變自作主張的投資風格。

這種新的管理機制將讓萬科從金字塔式的組織機構轉變為扁平化結構，而在這種扁平化的結構中，萬科以合伙人制度維持控股權，實現投資者和員工之間的利益共享、風險共擔。事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就?！睋Q言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。

事業合伙人制度往往是在創業初期建立起來的，所以萬科的事業合伙人制度不同于阿里、小米等公司層面的“合伙人”制度是項目層面的[2]，按照當前中國公司法規定，萬科的股份有限責任公司變更為合伙制企業存在困難，除非公司退市；在項目層面，萬科正在推行的小股操盤、管理輸出與合伙制可以結合。

項目跟投制度是萬科為進一步細化事業合伙人制度而建立的，即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。因此，跟頭制度是業務層面的跟投制度，這將改變“從投資買地到銷售結算”這一項目操作流程的所有行為。所有真正對運營效率提升有改善的做法，將會很快被運用和完善，因為關乎合伙人的利益。在萬科的集團層面，將建立合伙人持股計劃，也就是大約有兩百動人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，可以共同掌握公司的命運。這樣，可以不斷地讓優秀的合伙人加入，不斷新陳代謝。而萬科的持股人也愿意把位置讓給更有能力的人去創造更大的價值，能夠保證團隊是最優秀、最優戰斗力的團隊。

萬科推出的合伙人跟投制度是否能完善萬科留住人才的機制？成功與否需看企業能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業與跟投者的容忍度又是多少。對于企業員工來說，實施跟投計劃好比創業，最主要顧慮就是創業的風險。而在較大風險下，如果企業給予創業者的薪酬太低，而一旦創業失敗又將面臨過重的懲罰，那么他們寧愿選擇保守消沉。萬科的基層員工認為這一制度也存在著問題。第一，萬科的企業文化一直很好，跟投制度出來之后，是在用利益方式激勵員工，對原有企業文化可能會有沖擊。第二，城市之間怎么找到平衡？北上廣深的項目優勢會多一些，三四線城市的相對弱一些。三四線城市的員工很多都不想去投，因為三四線城市的項目沒有一線城市的賣得好，只有項目賣得好，收益率才會高。

3述評

正如郁亮認為的那樣“事業合伙人制度有四個特點：掌握自己的命運；形成背靠背的信任；做大事業；分享成就”，將帶來諸多正能量：合伙人制度理念是“萬科的事業是我們共同的事業，萬科的利益是我們最大的利益”，將讓員工保持主人翁意識、經營意識、利益捆綁、背靠背信任和團隊意識；減少本位主義、官僚作風、鋪張浪費、短期行為、冒險經營行為等；能有效提升組織能力，提升經營能力，做好產品，有效增加公司價值。事業合伙人制度的核心意義在于防止公司控制權的旁落。

過去萬科的職業經理人制度是一個共創共享機制，但未共擔風險，而合伙制度是共創、共擔、共享的機制，這個機制是職業經理人的升級版，很好地把員工身份和股東身份結合在了一起，合伙人制度是萬科根據自己面臨的實際情況設計的。在B股轉H股之時，萬科面臨再上一個臺階需要將職業經理人捆綁在一起，是一種更好的利益共享機制，對股東負責就是對自己負責，是為了激發人才的創新力應運而生，是利于職業經理人的一個舉措，提升了職業經理人的待遇，防止了高層人才的流失，但制度能走多遠還需考驗老板們的智慧和遠見。

參考文獻：

[1]張維迎企業家與職業經理人：如何建立信任[J].北京大學學報（哲學社會科學版），2003（5）：29-39

[2]胡正梁，張帆“新型合伙人制度”解析[J].山東經濟戰略研究，2014（7）：12-15