贏家服飾NAERSI的轉型真經

賴松

因為吃虧，所以必須轉型

雖然時代在變革，創業，尤其是二次創業的成本變得越來越高，但這并不是企業裹足不前的理由。陳靈梅46歲創業，她對贏家服飾的20年經營過程就是例證。1994年，陳靈梅創立了深圳青睞時裝實業有限公司，即深圳市贏家服飾有限公司的前身。作為一個外貿加工業務起家的公司，青睞公司遇到的困難并不比今天的OEM企業小。

外貿服裝來料加工模式的利潤低、風險高，青睞公司在創辦不久后就因產地標識問題被海關扣了一批貨，損失達40萬元。因為吃了大虧，青睞公司開始嘗試利用來料加工剩下的邊角布料自行設計加工成衣。陳靈梅先把“產品”放在老鄉的時裝店里寄賣，不錯的銷售讓她產生了“自創品牌，自產自銷做市場”的念頭。

在上世紀90年代的深圳，成熟女性也很難買到大方得體的服裝。陳靈梅告訴記者，當時的深圳政府、事業單位、外資企業要求職工上班穿職業裝，并發放服裝費；當時的成熟女性缺乏自信，穿得漂亮點都怕被人笑話？？基于這些發現，她創立了一開始便定位“為您撰寫自信”的NAERSI（娜爾思）品牌，鎖定了成熟的職業女性客戶群。

初創NAERSI的日子，人才和資金極度缺乏，陳靈梅便設計、采購、銷售一把抓。很快，品牌一炮打響，走進了歲寶百貨、天虹商場等馳名深圳的大賣場，很多顧客還會直接找到公司設在下沙的展廳。

轉直營：優化了渠道還收獲了人才

服裝業內，很多人認為NAERSI已經發展成了一個女裝巨頭，對那些業績規模小，市場渠道窄的公司而言，NAERSI并不具參考性。實際上，這種觀點是缺乏智慧的。雖然時代變了，但公司的運營模式、基本規則并沒有本質變化。

公司決定轉型后，業務實現了持續穩定的增長。2002年年底，因為全國各個銷售渠道的不斷擴展，NAERSI服裝業務年銷售額從2000年的2200萬元猛增到了5500萬元。

在企業發展進入新的層面后，陳靈梅對NAERSI品牌和加盟商之間的關系進行了思考。雖然加盟商為NAERSI的銷售做出了很大貢獻，但NAERSI畢竟不如國際上的大牌那樣具有市場號召力。市場好的時候，加盟商的銷售也很好，他們會繼續簽約拿貨，但下一季銷售得不好就會轉向別的品牌。隨著NAERSI的市場地位發生變化，這種松散的關系為公司的運營增加了幾分風險。

2001年，鄭州的加盟商賈女士在當地經營了一個商鋪，由于生意很好，賈女士先將吊牌價私自提高了30%，又以7折銷售給客戶。同時，賈女士還自采面料，模仿NAERSI的暢銷款委托小作坊加工，貼上品牌商標來銷售。這種行為破壞了品牌在當地的信譽，在渠道整合的背景下，總部很快收回了其加盟權，并逐步把當地市場的加盟體系轉為總部直營。

陳靈梅認為，一個年輕的品牌在走過擴張階段后，NAERSI要守住市場必須自己堅守。在今天國內服裝業進入緩慢增長的時代后，越來越多的品牌開始嘗試渠道的收縮與整合。

2001年，公司開始在全國各地設立辦事處，逐步建立區域直營事業部。在門店層面，品牌直營店店長每天都要寫“店長日記”，及時反饋終端信息，借此積累大量的一手客戶數據，給總部設計師做研發參考。在NAERSI引入了渠道終端數據管理系統后，這種早期積累的直營門店管理制度如虎添翼。

陳靈梅告訴記者，“當年在撤銷銷售差、形象不佳的加盟店時，發生了很多故事，我們知道其中的難度，只能一步一步來。”正是在實現渠道變革的過程中，贏家公司內部培養出了大批優秀的骨干人才。

危機中找到真正的品牌理念

在贏家的發展過程中，旗下品牌NAERSI曾遭遇過嚴重的“品牌危機”。2005年，品牌遇到了顧客群體“中老年化”的問題，認為娜爾思就是針對中老年女性的服裝。這種誤解讓品牌遭遇了前所未有的阻力。

陳靈梅并沒有妥協，她多次去發達國家考察，研究海外成熟女性的生活方式和穿衣打扮，與社會各界人士交流。2006年，陳靈梅提出了“花樣盛年”的文化理念，并將所有經過生活歷練，處于人生最美好狀態，情感、心智、財富、事業都進入佳境的女性定義為“盛年女性”。

關于“盛年女性”理念的來歷，還有一個看似偶然卻又必然的故事。2005年，陳靈梅遇到了服裝行業媒體的一位資深記者，這位記者告訴她：40多歲在國外被當做女人一生中最美好的階段，稱之為“盛年”，沒有“中老年”這個概念。“盛年”這個詞深深打動了陳靈梅。

在行業競爭越發激烈的今天，能夠清楚地把品牌理念闡述清楚的公司并不多，NAERSI找到品牌理念的過程看似偶然，但卻和它一直以來持續的產品風格有必然聯系。弄清品牌理念只是成功的第一步，最重要的是如何把它變為公司持之以恒的戰略來落實。

為推廣“盛年女性”理念，陳靈梅不惜耗費巨大物力心力。2006年，贏家服飾和業內知名的戰略咨詢管理公司合作，引進了經營戰略研修課程。借助外部咨詢課程及內部培訓，“盛年女性”理念終于在戰略經營層面得到了公司上下的徹底認可。

在陳靈梅的努力下，盛年女性概念對終端渠道的影響也是巨大的。武漢某商場甚至出現了“盛年女裝”購物樓層，許多時尚媒體開始談論“盛女”概念。陳靈梅認為，“花樣盛年”文化理念發展到今天已經成為贏家服飾無法被復制的核心競爭力之一。

頂級公司的老板都是阿米巴模式的真信徒

在引入咨詢公司的課程前，陳靈梅只讀過財務會計方面的書籍，贏家服飾最常使用的財務報表是“損益表”和“資產負債表”，此外，她還自創了“區域現金利潤表”，這其實是經營管理會計的概念。

陳靈梅在管理過程中摸索出了一些行之有效的方法。從會計專業角度看，管理會計有三大好處：企業內部可任意劃分核算單位，進行獨立的核算，以此開展業績競賽；其次，每個人都可參與計劃制定，分析經營利益好壞的原因；第三，每個人都可做出努力，根據企業的特點和需要選擇考核核算的項目。

通過咨詢公司的引薦，陳靈梅和贏家服飾的管理團隊接觸到了以京瓷為代表的日式企業經營理念，陳靈梅成了稻盛和夫阿米巴模式的信徒。贏家服飾的組織結構也進行了梳理重建：把能夠獨立核算產生收益的組織叫做直線部門，如銷售部、品牌事業部；把沒有收益的職能部門叫做輔助部門，如財務部、人力資源行政部、信息部、采購部等。

分工方面，各個專業部門相互協同做各自領域最專業的業務。品牌事業部主要精力集中在商品研發設計上，然后把設計好的商品委托制衣部門加工，最后再以內部結算的方式銷售給直營區域和加盟事業部。制衣事業部向品牌事業部收取加工費，滿足終端各部門的需求。區域事業部、加盟事業部則盡力讓各渠道的銷售額最大化、費用最小化。在這個體系下，直營部還可以根據需求將經營組織以門店進行劃分。而公司最高管理層則將80%的精力用在經營決策這樣的“戰略”層面上，進行公司外部市場調研，新事業部培育以及人才培養，而不是把精力消耗在公司各個部門具體的“戰術”和“戰斗”層面。

陳靈梅告訴記者，從2006年公司實施經營管理會計以來，公司內部廣泛采用阿米巴經營管理體制，盡可能化小核算單位，建立了事業部制，事業部長們學會了算賬，學會了全面思考人、財、產、供、銷的問題，對企業的經營水平也起到了很大的提高作用。

細分市場實施多品牌戰略

陳靈梅在成為阿米巴模式的“真信徒”后，堅信贏家服飾的規模能夠更上一層樓。“如果贏家能像京瓷那樣做到極致，人才就會大量涌現，任何困難都能解決”。

企業是由復數的事業部門構成的，而贏家的事業是圍繞“盛年女性”這個概念展開的，用現在的提法就是：在做“盛年女性”理念下的生活方式市場化細分。

根據盛年女性不同場合著裝需求的不同，贏家服飾創立了子品牌：NAERSI（娜爾思）定位盛年女性日常職場穿著，NAERSI GC（娜爾思金標）定位盛年女性慶典場合需求，NAERSILING（恩靈）定位盛年女性休閑生活，NEXY.CO（奈蔻）定位都市精英知識女性的著裝需求。其中，最知名的是被中國服裝協會評為“最具影響中國時尚領先品牌”的NAERSI。可以看到，對于一個集團化運營的現代化服裝企業而言，差別化定位對多品牌模式而言是多么地重要。

2007年，陳靈梅的兒子金明也提出了創立“珂萊蒂爾”品牌的想法，他以自己掌握的贏家服飾的股份置換資金運作，解決了家族企業內部的股權問題，更讓金明有了自我鍛煉的機會。事實證明，陳靈梅和金明的想法都是正確的。如今，贏家服飾通過一系列變革成了深圳女裝行業的領頭羊企業，而珂萊蒂爾則在短短7年間成功登陸港交所。

談及當年走上多品牌經營道路，陳靈梅表示，當單一品牌經過長期的較好發展后，服裝企業對于該品牌的細分定位就已成定局，建立一個新品牌成為企業進軍其他細分市場的主要選擇。

多年來，通過多品牌運作，陳靈梅意識到：在洞悉市場變遷，努力擴大市場份額的過程中，圍繞顧客日益多變的生活方式展開多條品牌線模式已成為現代化服裝企業發展的一個方向。同時，對企業自身而言，一定要遵守新事業部的各項原則。不僅顧客群、商品和業態要獨立，還要有執行權和決策權，這樣才有人、有決策者來對結果負責。