關于企業并購中實現管理整合的幾點思考

李天祥

[摘 要]隨著社會經濟的高速發展，并購受到了人們越來越多的關注。在現代企業的發展過程中，并購形式也呈現出了多樣化。文章針對企業并購的相關問題展開討論，首先介紹了并購的相關內容，然后論述了并購中存在的問題與對策，進而更好地實現企業并購中的管理整合，為企業的長遠健康發展奠定重要的基礎。

[關鍵詞]企業并購；管理整合；文化整合

隨著經濟的快速發展，越來越多的企業把并購作為贏得競爭、擴大規模的重要途徑。企業通過并購達到了盈利和擴張的目的，實現了跳躍式發展。在經濟全球化背景下，我國的企業并購在范圍、數量和形式上都取得了重大的發展。目前我國企業并購已形成跨行業、跨地區、多元化的并購格局，并購形式多樣，而且還出現了大量的外資企業參與的跨國并購。企業并購可以優化資源配置、充分發揮資產作用、實現利潤最大化。而在企業的并購過程中，如何做好企業管理的整合尤為重要，這不僅關系到企業人力資源的合理配置，同時也關系著企業的健康發展。

1 企業并購及管理整合的理論闡釋

1.1 企業并購

企業并購就是指企業兼并和收購的總稱。在國際上習慣于把兼并和收購放到一起進行使用。具體來說，企業并購指的就是在企業發展過程中出現的兼并和收購的行為，是企業法人在等價有償和平等自愿的基礎之上，通過一定的方法獲取其他法人產權的行為，在企業的發展和運行過程中有著重要的作用。

1.2 管理整合

管理整合作為企業管理的核心思想，對企業的長遠發展有著非常重要的作用，在企業并購之后，企業相關部門通過相應的戰略、計劃、組織、領導、控制、協調等各種要素之間的相互配合與協調，從而在很大程度上實現各種資源的科學合理有效配置，促進企業整體競爭力和經濟效益的提升。

1.3 企業并購后管理整合的內容

企業成功并購后就必須進行各種各樣的整合，這是企業并購中的核心工作。并購整合包括多個方面：并購企業戰略整合、企業財務整合、文化整合等。首先，戰略整合。戰略整合是企業并購后整合的首要內容，企業并購后，必須看到在企業管理整合過程中，戰略整合的地位非常重要。經營戰略整合指的是在企業運行的過程中，采取優化手段對并購企業和被并購企業的優勢戰略環節進行整合，從而能夠更好地提高企業市場競爭力和經濟效益的提升。在企業發展中，借助并購實現企業與自身的戰略互補關系是提升競爭力的有效途徑。其次，企業財務整合。企業財務整合指的是在實現企業并購之后，對雙方企業的財務制度體系、會計核算體系進行優化和管理，通過內部財務的優化，不斷壯大企業的綜合實力。最后，企業的文化整合是企業的精神寄托。企業文化整合就是企業內的不同亞文化協調為整體認同的一致的過程。在企業并購過程中，企業文化整合要實現以下幾個方面的目標：其一，在企業并購中，通過協調各種文化之間的相互關系，從而實現不同文化之間的整合，防止沖突的出現，進而保證企業的合理有序發展；其二，保證各種亞文化的穩定發展；其三，通過不同文化之間的整合，確定統一完善的行為模式和價值觀，從而能夠更好地規范企業員工的行為。

2 企業并購中管理整合存在的問題

2.1 企業文化差異影響管理整合的步伐

企業文化是指企業在構建過程中所形成的包括價值觀、道德觀在內的特有的文化形象，是企業多年發展過程中積淀下來的、不會輕易改變的觀念體系。企業文化有相似的地方，但是企業文化受諸多因素的影響，而且每個企業的成長環境和成長背景都不相同，所以企業之間的文化又存在諸多差異，存在沖突，而且企業文化自身具有無形性、防御性和戰略滯后性，所以并購后的企業文化在很長一段時間內都會影響著員工的行為和心理，而不會隨著企業并購短時間消失，這種文化層面的差異在一定程度上影響了企業管理整合的有效進行。

2.2 缺乏對企業管理整合重要性的認識

并購后的管理整合是比完成股東之間的并購交易更為重要，也更為復雜的一項工作，但許多企業卻忽視了這項工作。很多企業將并購與管理整合作為兩個分立的過程，很多企業在并購協議簽訂之后，才開始展開對被并購企業的整合工作，這樣不利于兩個并購企業之間的有效整合，進而也不利于企業的健康發展。其實有遠見的企業在并購之前就得為整合鋪設道路，做出詳細的企業管理整合策略。

2.3 企業并購后對文化整合的重視度不夠

我們知道企業文化是一個企業的精神風貌，反映出來的是企業的經營理念，待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。企業并購后面臨的首要問題就是高層領導的調整、組織結構的改變、規章制度和操作規程的重新審訂等，還會涉及一些員工的去留問題，這就為文化沖突埋下了隱患，可是很多企業還沒有認識到文化整合在企業并購整合中的作用，對文化整合的重視度還不夠，不利于整合工作的順利推進。

3 關于優化企業并購中管理整合的對策

3.1 優化企業并購中的文化整合

在企業發展運行的過程中，企業文化非常重要，它體現了企業的內在價值觀和道德觀，是企業持續發展的精神寄托。首先，組建高水平的文化管理整合隊伍。一方面，在企業并購之后，要加強對管理整合人員的跨文化培訓，更全面地了解對方企業的內在文化，進而防止文化沖突，消除文化差異，實現企業價值觀的有效整合；另一方面，要選擇一批高素質的企業管理整合人員。這些管理整合人員不僅包括高層管理人員，也應該包括普通的員工，擴大文化整合的覆蓋面，實現有效合作和溝通。其次，認真對待企業文化差異。在管理整合的過程中，了解被并購企業的文化發展特點、優勢、劣勢，充分了解企業員工的日常文化行為，在此基礎上，制定更好的文化整合策略，取長補短，實現雙方文化的有效對接。最后，積極形成共同的文化企盼。共同的文化企盼不僅是實現企業并購穩定運行的基礎，同時也能夠加強企業員工之間的交流和合作，形成新公司的未來發展圖景，形成統一的行為準則和價值觀，確保文化整合工作的順利開展，進而為企業并購中管理整合提供重要的前提條件。

3.2 優化企業的組織和制度整合

首先，做好并購企業之后的組織結構調整。根據企業運行中的實際情況，做好企業財務、人力資源、營銷等環節的組織工作，明確各自的任務和職責，保證企業內部各部門之間的協調一致。其次，積極落實并購企業的橫向聯絡和協作。企業圍繞各自產品生產的流程，創建橫向的工作團隊，根據企業產品生產、銷售中的問題，建立協作團隊。這種協作團隊的建立，一方面可以促進企業跨職能的合作與協調，同時還能夠優化企業員工的工作內容和職責范圍，提高員工生產的積極性和主動性，對員工生產起到極大的鼓勵作用。最后，優化企業內部考核機制。其一，根據企業不同部門的具體職責，完善績效指標體系，優化量化標準，明確考核指標，保證考核工作的順利開展；其二，強化對企業團隊的考核力度。從個人考核向團隊考核轉變，強化企業員工的團隊合作意識和集體榮譽感，進而為企業的長遠健康發展注入活力。

3.3 優化并購企業的人力資源管理整合

首先，健全溝通對話機制。在企業并購發生之后，優化溝通對話機制非常重要，這樣不僅能夠及時了解企業員工內心的真實想法，為做好整合管理方案提供依據，同時也能夠讓企業員工感受到內在的歸屬感，提高企業員工日后工作的積極性和主動性。企業領導層、員工委員會應該積極與員工進行對話和交流，及時了解情況，完善意見反饋機制。其次，采取積極有效的人力資源管理政策。企業領導層要在人力資源分配中做到公平公正，避免出現一些問題，影響企業并購整合工作的順利開展，例如要盡量避免表現出裁員的態度，防止引起員工的不滿情緒，同時，要認真做好企業管理人員、一般人員的具體配置問題，提前做好人員的政策調整，大膽任用并購企業的管理人員，真正做到“百花齊放、百家爭鳴”。最后，優化企業的薪酬管理體系。一方面，要根據企業的實際的運行效益完善績效考評體系，做到多角度的績效考評；另一方面，強化對企業核心人員的激勵，可以通過給予豐厚報酬、員工持股計劃等方式提高企業員工的積極性，留住企業的核心員工，為企業的發展貢獻更大的力量。

3.4 完善企業并購維護鞏固階段的管理整合

首先，為企業管理整合提供強大的后盾。在企業并購的過程中，一定要有充足的財力、人力和物力的支持，尤其是在企業需要正常運行的情況下，做好管理整合能夠為企業深入發展提供條件。其次，提升企業人力資源的技能水平。企業并購發生之后，如果企業要想獲得長足的發展，這就要求企業人力資源具有新的知識和技能。所以，企業應該不斷加強對員工的培訓，為員工掌握最新技術和知識奠定重要的基礎。最后，企業必須大力完善薪酬和績效管理體制，不斷提高員工的積極性和主動性，為并購企業的發展奠定重要的基礎。

總而言之，在經濟全球化背景下，我國的企業并購在范圍、數量和形式上都取得了重大的發展。目前我國企業并購已形成跨行業、跨地區、多元化的并購格局，并購形式多樣，而且還出現了大量的外資企業參與的跨國并購。企業要想在并購之后獲得長足的發展，必須不斷優化管理整合策略，為并購企業的發展注入更大的活力。

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