中小外貿企業柔性戰略與可持續發展能力關系研究

沈偉梁 施放

[摘 要]在國際市場競爭日益激烈的大背景下，如何提高中小外貿企業的可持續發展能力已經成為一個熱點話題。從分析柔性戰略和可持續發展評價指標體系的理論模型入手，構建兩者之間關系的模型，并對浙江省中小外貿企業進行實證研究，得出柔性戰略對可持續發展能力具有正向作用的結論。

[關鍵詞]中小外貿企業；柔性戰略；可持續發展能力

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.34.214

浙江是民營經濟和中小外貿企業最早發展發達的地區之一，改革開放以來浙江省興起了民眾創業的熱潮，民營中小外貿企業蓬勃發展，形成了區域經濟高速增長的動力機制。但據浙江省中小企業局發布的《浙江中小企業發展報告》顯示，中小企業的存活率僅為45.83%，民企平均壽命僅7年，以“能吃苦、能創業”精神贏得先發優勢的浙江商人，正面臨著能否可持續發展的煩惱。由于占經濟主體地位的中小外貿企業發展活力下降，導致浙江競爭力出現下滑。因此有必要對浙江省中小企業應對不確定環境而采取的規律性措施進行研究，以達到可持續發展的目的。

1 柔性戰略思想的提出

任何環境的變化都對參與競爭的企業提供著機會和威脅，而且往往這些變化更多地來自競爭企業自身。如何研究環境變化的混沌性和不可預見性，事物發展的非線性，研究利用自身的能力和資源來主動利用變化，甚至制造變化來控制未來，增強戰略的“預見力”和應變能力，從而建立競爭優勢是新一代戰略研究的問題。

中國工程院院士、西安交通大學教授汪應洛和李垣教授等根據競爭環境的變化最早在國內對柔性戰略的理論進行了研究，他們針對國內外研究者對戰略柔性的提法只是更多考慮適應性的特點，強調不僅要適應環境變化，而且要主動利用變化和制造變化來增強自身的競爭實力。

2 可持續發展能力研究回顧

從不同的理論視角、基于不同的層面研究，在什么是企業可持續發展的認識上，差異很大，給出的定義也不盡相同，企業界和政府部門在運用的“企業可持續發展”這個概念和具體實踐中都極其混亂。因此，探討企業可持續發展的內涵在理論上與實踐中都具有重要的意義。

殷建平（1999）認為：“企業在一個較長的時間內，通過持續學習和持續創新活動，形成良好的成長機制，企業組織在經濟效益方面穩步增長，在運行效率上不斷提高，企業的規模不斷擴大，企業在同行業中的地位保持不變或有所提高”。李占祥（2000）認為可持續發展是指企業在一個較長的時期內由小變大、由弱變強的不斷變革的過程。胡仁忠（2004）將企業可持續發展定義為：企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場競爭地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。企業可持續發展是指企業在發展過程中堅持不斷地創新以保持自身的活力和競爭優勢在確保市場份額擴大和利潤增長的同時，在優化內部資源配置的基礎上，與外界環境變化相適應，合理地利用自然資源和能源持續的增加盈利和擴大企業規模實現企業永續發展的戰略目標（吳東晟，2005）。張涵，張志平（2005）認為企業的持續發展是指在可預見的未來中，企業能在更大的規模和范圍上支配資源，謀求并獲得更大的市場份額和市場占有率，戰勝自我的局限和約束，從而取得比先前更好的發展環境和更多的收益。

在知識經濟與全球化時代，每個企業總在追求長久的發展，這更是中小外貿企業發展的目標。保持持續競爭優勢，是實現可持續發展的關鍵。持續競爭優勢是指企業某種能夠在長期內保持在技術、管理、服務等方面綜合的競爭優勢。可持續發展包括兩層含義：一是“量”的擴大，即經營資源單純數量的增加，表現為資產的增加、盈利的提高、人員的增加等；二是“質”的變革與創新，指經營資源的性質變化、結構的重構、資源分配創新等。

3 研究假設和評價指標體系

3.1 柔性戰略的構成

企業戰略的目標是提高企業的競爭力，柔性戰略也是從競爭的各種因素出發，將柔性思想自上而下地滲透到戰略的各個方面，使企業在動態的、不確定環境中，戰略的制定和實施更能主動適應變化和創造未來，從而保持企業的長期競爭優勢。這里將柔性戰略具體分解成：文化柔性、資源柔性、能力柔性、組織柔性四個部分。

第一，文化柔性。文化柔性一方面培育企業群體創新意識。柔性戰略所提倡的柔性管理的本質是一種“以人為本”的人性化管理，只有釋放出人的潛力，才能突破被動適應市場的舊模式，而去創造市場、設計市場和引導市場。這就要求組織內部有一個良好的創新機制和氛圍。僵化的一成不變的理念和使命是難以適應變化的環境。所以，文化柔性利用企業文化不可模仿性高的特點，在企業內部形成一種創新氛圍和機制，不斷地進行觀念創新、組織創新，構成企業新的核心能力。另一方面實現內部相互和諧。由于企業文化是在組織長期的磨合、觀念和利益的調整中形成的。它的目的是為了通過人性的激發，產生一種內在的自律性。它與外部規章不同，它像一只“無形的手”有效地規范和引導人的行為，對種種可能發生的行為失范現象形成一種“防患于未然”的機制。而且可以使任何“失衡現象”得以及時自行糾正，以保持組織內部各個環節的協調運作與動態平衡，并使整個企業處于不斷改進的狀態中，從而最終達到一種可持續發展的狀態。所以，可以提出假設1：企業的文化柔性對可持續發展具有正向影響。

第二，資源柔性。資源柔性的作用機制可以從兩方面進行描述：一是存在高度因果模糊性條件下，管理者可能無法預期選擇哪種專業資產才能保證效能，往往不知道究竟何種資源對未來更富于價值，面臨著選擇資源的挑戰。而可以應用于一系列用途的柔性資產，則可以增強企業對未來的大量變化做出有效反應的能力，從而保證可持續能力。二是柔性資產可以被快速配置移作他用，在客觀上縮短了改變戰略系統要素時的動態反應時間，有利于在時間上形成與競爭者之間的能力差異而獲得優勢。從系統的觀點看，資源柔性構成了資產存量的一個特性，它有助于克服動態反應時間的系統效應，在一定程度上彌補了管理認知中存在的不足，避免了在時間和成本上對能力水平的影響。因而，企業系統要素內部保持一定的資源柔性，在一定程度上能夠幫助企業在不確定的動態競爭環境中實現和保持可持續發展能力。所以，可以提出假設2：企業的資源柔性對可持續發展具有正向影響。

第三，能力柔性。能力柔性主要通過創造和提升動態管理能力，增加設計和制造柔性，改善生產、管理過程中的潛在剛性，對優勢能力的營造提供幫助。主要作用機理有：一是提高運用資源的動態效率，以快于競爭對手的速度調整戰略資產，實現充分利用變化的技術與市場的目的，通過柔性戰略體系持續地把資源轉化為受顧客青睞的產品和服務組合，實現優勢能力營造。二是在動態產品競爭中，專用能力和資源只能帶來臨時優勢，持續優勢能力有賴于能力柔性所調整的有效地組織持續性價值創造過程的核心競爭能力。所以，可以提出假設3：企業的能力柔性對可持續發展具有正向影響。

第四，組織柔性。組織柔性可以從垂直界限、水平界限、外部界限和地理界限四個方面對企業可持續發展能力產生促進作用：一是垂直界限，即組織各層次及各職能崗位人員間的界限。組織柔性使垂直界限模糊和具有滲透性，職能和能力的聯系將不像傳統組織那么緊密，信息流通渠道更多也更加暢通，對企業在面臨環境變化時更多更快地獲取信息、更迅速地決策和行動更加有利；二是水平界限，即各職能間與規章制度的界限。組織柔性使得水平界限的可滲透性增強，在遇到環境變化需要為制定新戰略出謀劃策時，組織內部不再集中于有關制度規定的管轄范圍、職責和權力的爭執，而是更加關注如何應用所有組織成員的集體智慧和協作來應對危機；三是外部界限，即公司與供應商、顧客、銷售終端和競爭者等之間的界限。結構剛性的企業與外部機構的關系通常是界限分明的——“我們”和“他們”，一般通過談判、爭吵、高壓技巧、封鎖信息或制造供應商之間的矛盾來爭取市場，可以說是一種“食物鏈”理念。而組織柔性所奉行的是一種“價值鏈”理念，界限模糊，只有通過更廣泛的合作來解決問題；四是地理界限，即不同地域、文化與市場的邊界。地理界限常常來源于歷史傳統、文化差異和市場特殊性，這些界限清晰的存在常常會使組織變革顯得孤立，而柔性使這些界限互相滲透，從滲透的交集中開辟更加廣泛的領地。地理界限的滲透性更有助于跨國公司贏得競爭。所以，可以提出假設4：企業的組織柔性對可持續發展具有正向影響。

3.2 可持續發展能力評價指標

翟亞軍、方淑芬（1999）研究了多維可持續發展模式，得出只有實現了“均衡發展”才能實現系統的真正最大值的結論。曾珍香（2001）認為協調發展是實現可持續發展的手段。所以在構建企業可持續發展評價指標體系時，除了有體現股東、債權人、經營者利益的財務指標，還必須有體現員工、顧客等利益相關者權益的非財務指標。與財務指標相反，非財務指標往往是面向未來的，這些指標的改善需要公司管理層付出多年的努力，而一旦指標得到順利完成，將明顯改善公司財務業績（朱錦秀，2002）。平衡計分卡，就是包含財務與非財務指標，體現企業各利益相關者權益的一種綜合績效評價方法。因此，用平衡計分卡來構建企業可持續發展評價的指標體系，用可持續發展能力指標來表示企業可持續發展的評價結果。

實施平衡計分卡的實踐表明，該方法并非只有一個標準的模式，只有將其基本原理和企業的具體情況相結合才能發揮它的功效。因此在篩選后保留了關鍵的35個指標，匯總成財務績效、顧客滿意、資源配置、創新與學習、社會責任5個方面，形成了一個較全面而科學的反映企業可持續發展的指標體系。

4 研究方法和數據處理

4.1 研究方法

研究樣本主要來自浙江省中小外貿企業。由于調查主體涉及企業發展戰略和企業總體情況，填寫問卷的人應該對企業有個清楚的認識，為保證調查效果的客觀，要求填寫問卷的人以企業高層領導為主。

研究所采用的量表按照分析模塊分為9個子模塊，每一模塊包含3～5個問題用以測量因子關系，并基于李克特量表（Liket Scale）5點評價法進行綜合設計。在對中小外貿企業可持續發展影響因素理論模型的檢驗及相關研究假設的驗證上，本研究首先采用SPSS19.0統計分析軟件對調研數據進行初步分析，包括因子分析和多題項測量指標的效度和信度檢驗，隨后進行多元線性回歸分析，對理論模型進行檢驗。

4.2 數據處理

調查共發放問卷200份，回收112份，回收率為56%，其中有效問卷110份。

第一，效度分析。對柔性戰略量表的14個測量指標進行因子分析，分析結果見表1。KMO值為0.728，大于0.7；Bartlett球體檢驗χ2統計值的顯著性概率是0.000，小于0.01，說明數據間具有相關性，適宜做因子分析。把特征值大于1的主成分作為因子，結果得到4個因子。除了能力柔性中的一個指標的因子載荷為0.402外其余每個測量項目的因子負載（Loading）均大于0.5。因此柔性戰略量表的效度符合要求。

對可持續發展能力量表的17個測量指標進行因子分析，分析結果見表2。KMO值為0.747，大于0.7；Bartlett球體檢驗χ2統計值的顯著性概率是0.000，小于0.01，說明數據之間具有相關性，適宜做因子分析。把特征值大于1的主成分作為因子，結果得到了4個因子。每個測量項目的因子負載（Loading）均大于0.5。因此組織創新量表的信度符合要求，提取的4個因子與數據收集前設想的5個因子存在差別。

第二，信度分析。使用Chronbach α信度來測量樣本數據的穩定性。按照Nunnally（1978）的標準，α>0.9為信度非常好，0.7<α<0.9為高信度，0.35<α<0.7代表中等信度，α<0.35代表低信度。其中，創新學習的α信度最低為0.791也達到了高信度區間，整個量表的信度高達0.920，效果理想，見表3。

根據表4的回歸結果，可以看出柔性戰略中的4個指標均對可持續發展具有正向作用，其中，資源柔性對顧客滿意、能力柔性對資源配置以及文化柔性對社會責任的作用在P<0.01的水平上顯著，具有明顯的正向作用。

5 結 論

研究從戰略柔性的視角探討企業適應動態環境從而獲得或重新獲得競爭優勢并可持續發展的途徑。認為戰略柔性由資源柔性、能力柔性、結構柔性和文化柔性四個相互聯系的子系統構成，而可持續能力則由財務績效、客戶滿意、資源配置、創新學習和社會責任五個具有因果關系的平衡計分卡層面來衡量，據此構建了柔性戰略對企業可持續發展的作用機制模型，通過以浙江省中小外貿企業為樣本的定量實證，驗證了柔性戰略對于企業績效促進作用的顯著性，更理清了其作用的內在機制。

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