遠洋地產二次創業

龔小鋒

3月底，遠洋地產在北京舉辦“海鷗Ⅳ及2014年業績解讀媒體分享會”。遠洋地產一眾高管身著休閑便裝，出現在一間頗有情調的咖啡館，而內容也成為分享會性質的自由探討。

在成立22年后，輕裝上陣的遠洋地產開始提出了二次創業的目標，“四元業務、背包人機制、千億目標”這是遠洋反復提及的幾個關鍵詞，一場從業務到人事架構甚至產品架構的變革在遠洋內部轟轟烈烈地展開。

四元業務發展

根據遠洋地產提出的第四期發展戰略，2020年其業務收入將要達到800億元規模，銷售額突破千億元。

在千億戰略的背后，遠洋地產開始從單一的增量開發，向綜合運營轉變。

遠洋地產總裁李明說，遠洋未來的業務格局將出現新的排列組合，即住宅開發業務占40%，不動產開發投資業務占30%，房地產金融業務占20%，包含物業、養老、創新服務等客戶服務業務占10%。也就是“四元業務，4：3：2：1”。

不動產開發投資是遠洋地產的另一優勢。遠洋商業地產去年總收入同比增長28%，達11.3億元。如寫字樓主要選擇一線核心城市投資，并留存高端精品自主經營；綜合體立足一二線發達城市，通過聯合投資、委托經營獲取租金及物業增值收益。

養老業務將是客戶服務業最主要的業務之一，遠洋已經成立三個養老機構，目前仍在研究階段。

值得一提的是，在遠洋地產四元發展戰略中，房地產金融業務占比也會達到20%。李明對此解釋說，并不是遠洋地產接下來會投資金融行業，而是利用金融工具和金融方法來拓展地產業務。

該公司的金融戰略是，一是利用旗下的盛洋投資間接布局海外地產；二是通過SPV基金實現遠洋地產的輕資產戰略。今后，遠洋將成立一個房地產金融部門，在集團的戰略下協同主業發展。此前遠洋的地產金融板塊業務，已有一定基礎。到2014年底，遠洋旗下已經管理著100億元的基金規模，到2015年這一規模有望達到300億元。

調整結構

如李明所說的，遠洋最痛苦的時期已經過去，但是遠沒有消化完持續轉型的陣痛期。當年的“地王”陰影曾長時間籠罩在遠洋內部。遠洋地產一直醞釀產品結構的改革，比如以28億元出售9個項目予盛洋投資，積極轉手周轉慢、效益低的資產。

由于仍在消化當年“地王”引發的后遺癥，遠洋有一個專門的平臺在處理這些問題，包括部分項目的剝離、轉讓。在今年上半年，這仍然是一個重要的工作，到今年年底會有好轉。

年報顯示，遠洋地產2014年協議銷售總額突破400億元，增長12%；毛利也同比上升8%至81.67億元。剛剛踩過遠洋定下的紅線。遠洋地產官方解釋，“現在毛利率已是最低水平，由于調整產品結構所導致”。據悉，在上一年年底其已經將毛利低的項目剝離。

如今，遠洋拿地變得十分謹慎。遠洋地產開始急劇地從三線以下的市場收縮，集中資源在北京、上海、深圳等一線市場。李明透露的一個數據可堪佐證：遠洋“卸載”了三線市場的600萬平方米土地儲備，但同期增加了700萬平方米土地儲備，其中一線城市占比45%，二線城市占比50%。

公司管理層在業績會上表示，2015年，遠洋地產在銷售上的策略仍是以“調整結構”為主，公司設定的銷售目標是不低于2014年的銷售指標，預計會增長5%左右。

同時，將調整的還有產品結構。李明認為，目前改善型需求正成為市場的主基調，遠洋聚焦了很多城市中心地帶的項目，并投入城市的一級開發和舊城改造，目的就是潛心做好改善型產品業務。

背包人制度去組織化

遠洋地產的變革首先從組織架構開始，以業務化、扁平化、柔性化為目標，遵循四元業務格局形成的十個業務運營事業部，以此應對市場結構變化。

在區域調整基本完成之后，提高團隊的工作質量以及工作效率，將成為遠洋地產下一步的調整重點，讓每一個員工都發揮自身極致的努力，正是遠洋地產海鷗IV戰略的本質。

海鷗IV是遠洋地產到2020年前的發展依據和方向。李明表示，在海鷗IV戰略中，“人依附于事”和“背包人”成為全新的關鍵詞。所謂人依附于事，就是去組織化。李明指出，一個公司的工作質量和效率出現問題，最大的原因通常就是組織，組織的形成往往成了降低效率、推卸責任的主體，而獎勵的時候也是獎勵一個組織，回去再分配，這樣沒有直接針對到個人。

李明認為，“其實背包人制度，就是把人和事情拴在一起。”這將打破傳統的“部門利益至上”的困境，通過激勵機制來充分調動員工的積極性，強化互聯網思維的合作精神，從而提高管理運營效率。

對于究竟如何進行這種喚醒，李明表示，某種程度上依賴的正是基于信息化平臺的遠洋新業務分發機制。

早在2009年初開始，李明在遠洋地產內部發起了一場用信息化手段重塑企業管理的改革，其目的就是優化決策程序和信息流程，對遠洋地產有著深遠意義的海鷗II項目正式立項。

海鷗IV在此背景上升級之后，更具系統性與精確性。李明舉例說，“今天我做一個任務書，我就認認真真地做好，然后系統會把整個過程收集，在評價系統上也都看得到”，這將讓遠洋地產更加依賴于信息系統而不是組織或者個人的評價。

不過，針對目前頗受業界追捧的“員工變股東、合伙人”等機制，李明的態度則相當鮮明：“絕對不支持員工持股。我們會給員工配發期權和限制性股票，遠洋的限制性股票占到股份的10%，股東同意每年都可以給員工分配，但這并不是把員工變成合伙人”。

李明認為，像房地產這樣的行業，并不適合合伙制。因為合伙人要承擔無限責任，而房企的價值很大程度上體現為不動產資產價值，“讓員工為千億級的公司承擔無限責任，后果可以想象。”