中西合璧的PICC績效管理

由于特有的歷史沿襲和文化傳統，很多國有大型企業在改制上市之初即表現出諸多的不適應。從績效管理的角度看，傳統“一團和氣”的企業文化、“大鍋飯”的管理機制以及“德、能、勤、績、廉”的評價方式，顯然已無法滿足現代市場競爭的需要，但西方看似科學的定量指標評價機制也因種種原因表現出水土不服。

中國人民財產保險股份有限公司（以下簡稱“中國人保財險”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC?（One?Program、Two?Insights、Three?Components、Four?Courses）?績效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充，兼顧過程和結果的四步閉環體系，不僅很好地體現了東、西方企業管理文化的融合，也正好符合中國人保財險改制上市后的市場競爭和未來發展需要。

中國人保財險上市10余年來，已經逐漸從一家傳統的國有保險公司，轉型為一家具有全球視野的現代化企業，其在績效管理方面的探索實踐，對很多類似企業都具有積極的參考和借鑒價值。本文僅圍繞中國人保財險總部層面對PICC模型進行介紹和討論。

PICC績效管理模型

PICC績效管理體系在借鑒平衡計分卡、目標管理、能力素質模型、360度評價等多種績效管理理念和工具的基礎上，構建了以關鍵業績指標?（KPI）?為核心，以關鍵工作舉措?（KBI）?和關鍵能力素質?（KCI）?為補充的績效管理模型。其中的KPI主要來源于西方企業的量化績效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國內企業年度工作述職和“德、能、勤、績、廉”民主評價（如圖1）。

一套體系?（One?Program）：中國人保財險各級機構在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統方面，均采用統一、規范的績效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊和兩個指標詞典。其中，《員工績效管理辦法》屬于公司績效管理的綱領性文件，《績效管理手冊》屬于操作性手冊，《關鍵業績指標詞典》和《關鍵素質指標詞典》包含了所有部門以及各類人員可能涉及到的考核指標。在執行中，嚴格按照PDCA四個步驟，實施閉環式績效管理，確保根據公司戰略分解得出的考核指標能夠全面落地。同時，公司定制開發的績效管理IT系統，可以支持將科學的績效管理理念嵌入系統剛性推行，既提升了效率，又統一了標準，從而在系統中實現“全員、全流程、閉環式”績效管理。

二維視角?（Two?Insights）：二維視角是指績效管理不僅關注“結果”本身，同樣關注“結果”的產生“過程”。在過程管控方面，以定期績效質詢的方式來加以保障，每個季度均會召開“績效質詢會”，并特別重視會前的異動指標識別、會中的領導公開質詢以及會后的改進措施跟進，從而形成了持續性的壓力傳導，并有效避免了近因效應對年度績效考核的影響。

三個組成?（Three?Components）：績效指標體系由關鍵業績指標?（KPI）、關鍵工作舉措?（KBI）和關鍵能力素質?（KCI）三部分構成。同時，針對不同類別（序列）員工的工作特性，指標體系也體現了KPI、KBI和KCI三者的科學組合，考核內容各有側重（如圖2）。

“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現了全面績效管理理念：KPI主要是定量考核指標，KBI、KCI主要是定性評價指標;KPI、KBI主要源于戰略分解，而KCI主要基于崗位職責;KPI是結果性指標體現過去，KBI是過程性指標代表現在，而KCI是潛質性指標預示未來;同時，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現了“業績+行為+潛能”的全面績效觀點。

在考核指標方面，不同類型的員工必須進行有針對性的選擇，如對于差異較大且難于量化的專業技術崗位，可以只考核KBI和KCI;而對于易于量化考核的銷售類崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時，雖然各類崗位都要進行KCI考核，但不同崗位的能力素質要求存在巨大差異，如管理崗側重于戰略洞察、激勵發展和高效運營，而銷售類崗位則更側重于業務拓展、團隊精神和客戶導向。

四步流程（Four?Courses）：績效管理是一個循環往復的閉環，包括績效計劃、過程管控、績效考核和結果運用四個步驟（簡稱PDCA四步閉環）。四個步驟相互銜接、周而復始，共同構成中國人保財險績效管理閉環體系。

四步閉環的PICC流程

圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環體系，我們將詳細介紹中國人保財險總部績效管理的流程和重點。

績效計劃階段?（Plan）

績效計劃是績效管理的前提和基礎，同時也是最容易引發爭議的難點所在。一般而言，在進行績效計劃時，會出現以下八大難點。

如何說服被考核者接受考核指標

要讓被考核者接受考核指標，需要有效解決考核指標的合理、合法、可接受問題。下面的措施有助于解決這一問題：成立更具公信力的績效管理工作小組;廣泛征求被考核者意見;運用平衡計分卡和目標實現路線圖。比如，在中國人保財險總部，我們就運用平衡計分卡，來使公司的相關考核指標形成有效的關聯體系，并使相關部門的行動統一到公司整體戰略上來，為企業戰略執行提供強有力的保障。同時，為了保證公司戰略目標的實現，我們還采用了“目標實現路線圖”的方式將經營目標進行細化分解，變成一個一個可考核、可衡量的KPI指標（如圖3）。

如何兼顧眼前利益與長遠利益

注重非財務指標設置的考核方式，能有效兼顧企業眼前與長遠利益。在中國人保財險總部所有部門的考核指標中，純粹的財務類指標數量僅占30%，非財務類指標數量（客戶、運營、學習與成長）占到70%。但從考核權重的角度，因考慮到績效考核最終還是要聚焦于財務結果，因此財務類指標的數量雖然不多，但權重總體而言會達到70%，非財務類指標的權重為30%。此外，針對一些影響公司長遠發展和核心競爭力構建的方面，特別是一些短期內會對財務方面造成負面影響，但長期對公司有利的業務和工作，我們通常會采取單獨考核、剔除考核、考核認可或者設置加分項的方式，鼓勵被考核人加快發展，免除后顧之憂。

如何平衡定量考核與定性評價

在績效考核指標中，定量指標很重要，也很關鍵，但并不是全部。定量指標不一定能夠滿足所有部門的考核需求，同時定量指標也無法衡量或評估績效的全部。PICC的績效管理模型已經很好地詮釋了定量考核與定性評價的結合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充的績效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評價，使得績效管理模型的適用性更強。

如何科學分解預算目標

考核指標的預算目標設置常常會受到被考核者的詬病，因為在分解預算目標時，總是基于一定的假設和預判，但結果往往是“計劃趕不上變化”。預算目標分解下達存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預算目標分解困境，可以從以下三個方面進行嘗試：一是用市場對標的方式來下達預算目標，即按照市場發展水平來對標考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場謀發展，同時也兼顧了市場本身的變化因素，被考核者不會再以預算下達與市場狀況相背離來質疑預算目標的有效性;二是用內部對標的方式來下達預算目標，有些考核指標無法從監管部門等第三方機構拿到可靠的數據，但相關考核又非常重要，此時我們便會采用內部對標的方式來下達考核指標，這種考核方式通常也不會引起過多的非議;三是借助預算分解模型確定預算目標，即通過考核兌現機制迫使被考核者努力承諾超越上級下達的目標，最真實地報送自己力所能及的目標，并盡全力去達成該目標。總體而言就是按照“上級定基調、下級報承諾、獎勵超目標、懲罰未達標”的原則，確定預算目標。

如何平衡指標設置差異化與考核結果可比性

通常情況下，當考核指標差異化設置較為充分時，常常會面臨考核結果的可比性問題。針對此問題，可以采取分類排名的方式來解決。在中國人保財險總部，我們通常會把所有部門劃分為三類，即產品線部門、渠道部門和綜合支持部門。三類考核部門內部保持考核指標的相對一致性，從而確保最終考核結果的可比性，不同類別部門之間不進行比較。年終績效考核時，按照三個類別分別進行排名并確定考核等級。

如何建立中后臺部門考核指標體系

企業中后臺部門考核指標的設置，一直是績效計劃中的一個難點。除了經常采用的圍繞內部客戶、內部運營、學習與成長三個維度設置考核指標，以及重點強化關鍵工作舉措（KBI）?考核外，將一些不常發生也不愿發生的事項，轉變為局部否決指標，變相實施量化考核也是不錯的做法。具體而言，就是將這類不該發生的事件轉變為0和1的關系進行考核，一件未發生即達成年度預算目標，考核權重內得滿分，發生一件考核權重內得0分。

如何對創新工作實施考核

很多企業都希望對創新工作進行考核，但創新工作到底該如何進行考核卻一直困擾著他們。人保財險總部根據自身業務特點，分別設置了“產品創新”和“科技創新”考核指標，并主要采取四種方式科學設計考核導向：一是用加分項的方式考核創新工作，即創新失敗不會被扣分;二是設定具體的創新認定標準，即僅對達標的創新項目進行獎勵;三是設定創新加分上限，鼓勵大家扎實開展創新工作，而不是盲目追求創新;四是鼓勵協同創新，創新成果一經認定，牽頭部門和配合部門均會受到不同程度的績效加分。

如何對于例外事件規范實施獎懲

年初績效計劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個部門全年的績效表現。筆者認為，一個完備的績效計劃，一定要有一個富有彈性的“兜底條款”，用以彌補績效計劃過于明確、過于剛性的不足。同時，我們還需要對“兜底條款”的彈性空間進行約束，防止彈性過大導致對整體結果的扭曲。為有效解決上述問題，中國人保財險總部在每個部門的績效合同中都設置了一個“加減分項”，僅針對非常突出的績效表現或非常重大的經濟損失實施加減分，并明確了加減分上下限要求。

過程管控階段?（Do）

過程管控是績效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標保質保量實現的關鍵環節。中國人保財險總部的過程管控機制，是借助“季度績效質詢會”這一特殊方式來加以實現的，具體流程如圖4所示。

與傳統的匯報述職不同，季度績效質詢會的突出特點可以總結為：會前進行異動指標識別;會上所有部門均需在固定時間內采用統一PPT模版進行匯報;質詢會期間每個部門都要接受領導質詢;現場根據述職情況進行考核打分;會后擬訂改進計劃，并于下一次質詢會召開時匯報改進計劃完成情況。

看似簡單的過程管控機制，經過多年的持續推動實施，可以取得非常顯著的成效。如規范匯報模式，使會議效率大大提升;持續傳導考核壓力，促使各級管理者增強緊迫意識;強化“質詢環節”，持續提升績效表現;將工作成效評價蘊含于完成過程之中，有效提升主觀評價事項的客觀性;實現信息溝通，增進與會各方對彼此的理解與信任，并有助于打破部門壁壘的束縛。

績效考核階段?（Check）

績效考核是所有人都會重視的關鍵環節。除定量指標計算外，定性指標如何客觀公正評價也是一直困擾業界的待解難題。針對相關指標評價，中國人保財險總部從以下兩個方面進行了探索。

打破部門壁壘、強化內部協同

部門壁壘、內部協同問題是所有大型企業都可能面臨的問題，相關問題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國際領先公司，在內部協作、資源整合、反應速度等方面也會不同程度地存在類似問題，這與大公司本身所固有的特點是密不可分的。

在績效考核過程中，建立后向一體化的內部客戶服務評價機制，以及建立聯動考核指標體系，有助于解決部門壁壘和內部協同問題。建立后向一體化的內部客戶服務評價機制，是指按照服務流向反向設計考核評價流向，重點由基層公司對總部前臺部門實施評價，由前臺部門對中后臺部門實施評價。

建立聯動考核指標體系，則有助于持續強化各部門間的利益關聯和內部協同，充分發揮績效管理“整體大于局部”的協同效應

此外，建立“利益共享、責任共擔”的協同考核機制，即在相關業務發展指標考核時認可產品線之間的交叉銷售成果，也能鼓勵渠道之間強化內部協同，分享收益，共擔責任，起到有效避免內部爭搶和資源重復投入問題。

如何完善定性指標考核評價環節

傳統定量指標的考核通常不會引發太多質疑，但績效考核環節，如何讓主觀評價的結果更加客觀化，是常常困擾人們的一個問題。對應中國人保財險，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結果更加客觀。為達成以上目標，我們重點從以下三個方面進行了探索：

按照“誰了解誰賦分”的原則設置考核關系。主觀評價指標，無論是工作事項，還是能力素質，唯有讓了解被考核者的人實施賦分，其評價結果才可能更加客觀。

列明細項實施考核賦分。為盡可能降低賦分評價的主觀性，對于依托績效管理系統組織實施的考核賦分，盡可能采用列明細項的方式進行賦分。如，關鍵工作舉措?（KBI）?多由直接上級按照“對事不對人”的原則，逐項進行評價賦分;關鍵能力素質?（KCI）?通常由被考核者的上級、同級、下級按照“對素質項不對人”的原則，對能力素質指標進行逐項賦分。

依托績效管理系統實施賦分糾偏。任何主觀事項的賦分，如果不設置一定的糾偏機制，“老好人”和惡意賦分現象就很難杜絕。同時，如果不借助糾偏機制使各有權賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評價結果也就很難進行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問題，我們參考正態分布原則，對考核系統進行了設置。如關鍵工作舉措?（KBI）?和關鍵能力素質?（KCI）?的考核均采用逐項賦分方式;為減輕有權賦分人的賦分難度，所有事項均采用5分制進行賦分，系統默認設置3分;賦分標準5、4、3、2、1分別對應優秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時，我們給予部門負責人一定的調整權限，以便糾正績效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀事項的評分結果客觀化。

反饋運用階段?（Action）

很多企業都將績效考核結果與績效獎金兌現進行了關聯，但績效結果的運用僅僅局限于此嗎？作為績效管理PDCA閉環不可或缺的一環，績效結果的全面應用至關重要。以下的幾種績效結果應用能夠更好地體現績效管理的激勵作用。

將公司整體業績情況以及部門績效考核結果與員工個人績效獎金兌現進行關聯;建立績效積分制，一定的時間周期內調整員工薪酬等級和薪酬檔次;建立績效考核結果與員工職務晉升關聯機制;實施全員績效反饋。

此外，在中國人保財險總部年度績效考核結束后，所有管理者都會與直接下級進行績效面談，并將面談結果自行錄入績效管理系統，相關內容需獲得直接下級的確認。同時，績效管理系統還會將關鍵能力素質?（KCI）?考核結果自動反饋員工本人和其直接上級，以便共同查找績效差距（如圖5）。

結語

中國人保財險的PICC歷經5年的持續完善提升，員工對公司的績效管理體制認同率大幅提升。2014年下半年，我們對總部各級人員組織實施了一次問卷調查。與2008年相比，員工在所有19個問題的正面評價占比方面均獲得大幅提升，其中正面評價占比高于70%的達到15項，平均提升了32.87%。

績效管理作為現代企業管理的重要組成部分，既是科學，又是藝術，沒有可以照抄照搬的最佳實踐，也沒有完美的解決方案，構建適合自己的績效管理模式和體系，并在未來的發展變化中持續動態優化，可能是最可行也最有效的工作方法和推進路徑。總之，適合自己的也許就是最好的。

陸劍：中國人民財產保險股份有限公司