戰略管理視角下高等體育院校組織結構優化研究

楊琬

摘要：組織結構是組織實施戰略管理的重要基礎，是實現組織目標的重要手段。為進一步推進和加強高等體育院校的戰略管理和組織結構建設工作，依據企業戰略管理理論，結合高等體育院校的組織特性，在系統分析大學組織結構與戰略管理關系的基礎上，研究選擇適用于高等體育院校的戰略模型，并以此為引領，優化和構建與戰略相匹配的高等體育院校組織結構。高等體育院校必須強化戰略管理意識，將大學戰略管理作為學校內部管理的核心內容，積極建構以戰略引領組織結構、以組織結構匹配支持戰略管理的工作機制。

關鍵詞：高等體育院校；戰略管理；組織結構；優化

Abstract： Organizational structure is very important foundation for the organization to implement strategic management， and is an effective means to achieve the objectives of the organization. In order to further promote and strengthen the sports colleges and universities strategic management and organization structure construction， based on the corporate strategy management theory， combined with the organizational characteristics of sports colleges and universities， on the basis of analyzing university organization structure relationship of strategic management， this paper studies the selection of strategic model of sports colleges and universities， and takes the opportunity to lead， optimizes and builds the sports colleges and universities organizational structure matching the strategy. The sports colleges and universities should strengthen awareness of the strategic management of the university strategic management， and take it as the core of the internal management of the universities， actively construct a strategy to lead the organization structure， the organization structure matching the strategic management of the support mechanism.

Key words： sport universities and institutes， strategic management， organizational structure， structure optimization

組織結構是一個組織內正式的工作安排[1]263，是描述組織的框架體系，它反映了特定組織內部的部門組合及其相互間的責任和權力關系。組織結構作為組織實現目標的一種重要手段，在很大程度上決定了組織的目標和政策是如何建立的，以及決定了組織內資源的分配[2]263，因此，設計和構建一個合理的、有效的組織結構對于組織的建設和發展具有重要意義。組織結構的設計和構建主要取決于組織的戰略、規模、技術及外部環境4個因素[1]273。

大學作為社會系統中的復雜組織，其結構是大學組織成員為了完成組織目標，在職責、職權等方面的分工、協作體系，它是大學運行和發展必不可少的構成要素[3]。20世紀90年代以來，隨著我國高等教育大眾化、國際化、市場化進程的推進，高等學校的市場競爭日趨激烈，政府和社會對大學的期望也在不斷增強，大學組織本身也變得比以往更加復雜。為適應這一新的環境形勢，各高校必須更加關注其自身長遠發展與謀劃的管理和研究，戰略管理已逐步成為高校管理的核心內容[4]53。與此相適應，大學戰略也成為了決定大學組織結構的主要因素。

高等體育院校作為我國高等教育體系的重要組成部分，在高等教育事業中發揮著積極的作用。自成立以來，高等體育院校作為特殊類型的學校，主動適應高等教育和體育事業的發展，形成了自己的辦學和管理特點。同時，進一步提高教育教學和人才培養質量，也是高等體育院校的中心任務和歷史使命。尤其在當前深化教育領域綜合改革，加快推進教育治理體系和治理能力現代化的大背景下，高等體育院校必須積極推進現代大學制度建設，努力完善內部治理結構。而通過前期調研發現，作為單科性院校，體育院校實施戰略管理的意識還不強，以戰略引領組織結構、以組織結構匹配支持戰略管理的工作機制建設還有待加強，這將不利于新時期高等體育院校的進一步發展。因此，必須在強化戰略管理思維的同時，從戰略的角度審視和優化高等體育院校的組織結構。

綜上所述，本研究擬依據企業戰略管理理論，結合高等體育院校的組織特性，在系統分析大學組織結構與戰略管理關系的基礎上，探索和選擇適合于高等體育院校的戰略類型，并以此為引領，優化和構建與戰略相匹配的高等體育院校組織結構，最后，文章就北京體育大學、首都體育學院、武漢體育學院實施戰略管理及優化組織結構的實踐探索進行了案例分析，以期為進一步推進和加強高等體育院校的戰略管理和組織結構建設工作提供參考。

1大學組織結構與戰略管理關系

錢德勒（Alfred D. Chandler）在《戰略與結構》中指出的戰略與結構互動[5]的分析框架為我們研究大學組織結構與戰略管理的關系提供了依據（見圖1）。

1.1戰略的前導性與組織結構的滯后性

組織作為一個開放系統，總是處于不斷變化著的外部環境之中[6]。當組織所處的外部環境發生變化時，組織的戰略和結構都會做出相應的反應，但兩種反應之間會存在時間差。

從錢德勒的分析框架可以看出，戰略會首先做出反應，隨后組織結構才會在戰略的引領和推動下做出相應的反應，從而形成戰略變化的前導性和組織結構變化的滯后性。之所以形成戰略的前導性，是由于當大學面對外部環境變化所造成的機遇和調整時，會首先謀求在戰略上做出變化，以維護和擴大學校的利益。而造成戰略的滯后性，則是由于當新戰略會帶來新的管理問題，引起組織績效下降時，大學才往往考慮推動組織結構的改革，而這種改革會造成新就結構在一段時期內處于交替狀態，同時，舊的組織結構都有一定的慣性，它會形成變革阻力[2]273，這是因為新的變革會使大學中的管理人員及教職工產生憂慮，他們會擔心與之相聯系的經濟利益的損失、不方便性、不確定性和對通常社會模式的破壞，因而往往會以各種方式抵制必要的改革。變革阻力往往是由于大學中的管理人員及教職工不了解正在發生著什么和為什么要進行改革。

1.2戰略管理對組織結構的決定作用

戰略的變化將導致組織結構的變化，戰略目標是一個組織的愿景與使命，不同的組織有不同的戰略目標，而離開了戰略或目標，組織結構將沒有意義[2]264。

組織結構應該追隨大學戰略，隨著戰略的變更，大學的組織結構也要做出相應的改變，以更好地實現大學的戰略目標。一般來說，大學都是根據戰略目標來設計自己的系統結構，不同的戰略目標，要求有不同的管理幅度和層次，有不同的組織職能和人員配備，有不同的權責安排等等。通過組織結構，大學的目標和戰略轉化為一定的體系或者制度，融合進大學的日常運行活動中，發揮指導和協調的作用，以保證大學戰略的完成。當大學制定了戰略后，就要按照這個戰略構建實現這個戰略所需的組織結構，這種構建應該是在實現戰略目標的過程中形成的，沒有一個有效的組織結構，就無法有效地實現大學的戰略，達到既定的戰略目標。另外，當大學發展到一定階段，其內外部環境發生了變化，大學要重新選擇適合的發展戰略，這時，組織結構也要作出相應的調整適應戰略的需要。

1.3組織結構對戰略管理的促進作用

戰略管理對組織結構具有決定作用，而組織結構也無可否認地可以并且的確影響組織戰略。只有結構與戰略相匹配，才能成功的實現組織的目標[2]264。

首先，組織結構在很大程度上決定了戰略是如何建立的，它影響著大學戰略的適用性、可行性和可接受性，良好的結構將為制定一個較為先進、富有效率的戰略規劃提供基礎。第二，組織結構會對所有戰略實施活動產生相當大的影響。組織結構決定了資源的配置，科學、效率的戰略規劃缺少組織資源分配的支持，該戰略目標是無法實現的。大學的效益取決于戰略管理的質量，而具有戰略匹配性的組織結構將支撐和促進戰略管理的規范性、系統性和有效性，提升戰略管理的質量。第三，組織結構還會影響管理信息在高層領導者和基層管理者之間傳遞的效率，進而影響戰略管理的實施。在大學組織中，組織管理者權力受到各個方面的權力制約。重要的決策和知識能力分布在整個組織之中，而并不是集中在高層領導者。組織結構將決定基層的管理者以哪種流程將內外部信息、決策匯總到高層領導者，為組織的戰略管理服務[7]。

綜上所述，可以對大學組織結構與戰略管理的關系下這樣的定論，即大學的組織結構要服從于大學的戰略。這就是說，大學所選擇的戰略決定著大學組織結構的優化和調整。

2基于競爭力分析的高等體育院校戰略選擇

競爭是組織成敗的關鍵[8]4。競爭力分析是大學制定和選擇戰略最主要的基礎。據此，本文采用“認識產業和競爭者、建立競爭戰略”的分析框架[9]，在對高等體育院校進行外部戰略環境分析的基礎上，探索和選擇適合于高等體育院校的戰略類型。

2.1高等體育院校戰略組群分析

目前，我國共有高等體育院校14所。本文通過查閱學校招生簡章、官方網站，以及訪談學校相關主管部門負責人，收集了各體育院校的基本信息，在此基礎上，通過分析整理形成了我國高等體育院校基本情況一覽表（見表1）。由表可知，從管理體制看，體育院校分屬中央部委和地方政府管理。其中，有1所院校是國家體育總局直屬體育院校，有5所院校國家體育總局與地方共建、主要由地方政府管理的體育院校，其余8所院校都是地方體育院校。從所處戰略組群來看，除北京體育大學為“211工程”高校，屬于研究教學型大學外[10]，其他13所體育院校均屬于本科教學型大學。從戰略組群分析來看，北京體育大學作為國家體育總局唯一一所直屬體院，管理體制和行業領域相對獨立和特殊，因此受到來自戰略組群內其他高校及其他戰略組群的競爭壓力不明顯，競爭優勢較明顯，競爭地位也較高。而其他13所體育院校作為地方一般普通高校，雖然從學科專業領域來看，與本地區的其他高校發生重疊進而產生激烈競爭的可能性不大，但由于是單科性院校，規模效益和范圍效益都相對有限，為地方經濟社會發展提供的服務和做出的貢獻相對單一，因此，在政府重視、財政撥款、社會捐助及優質生源招收等方面受到來自同地區的“211工程”及地方重點大學的競爭壓力較大，競爭優勢不明顯，競爭地位偏低。

2.2高等體育院校行業環境分析

以林健教授的大學五種競爭力模型[4]55作為分析框架（見圖2），參考波特（Michael E.Porter）教授的行業競爭驅動力模型[8]5，結合高等體育教育的發展史、當前政策環境及辦學現狀，對我國高等體育院校的行業競爭環境進行分析（見表2）。

2.2.1高等教育系統內現有體育院校間的競爭

新中國成立之初，在建立六大直屬體育院校時，國家就確立了“按大區域設置體育院校”的原則，體育院校的地區分布較為合理，如上海體育學院（原名華東體育學院）主要負責為華東地區培養體育專門人才；成都體育學院（原名西南體育學院）主要負責為西南地區培養體育專門人才；西安體育學院（原名西北體育學院）主要負責為西北地區培養體育專門人次。后續建立的8所體育院校也都延續了這一設置原則。因此，各體育院校在服務區域、招生來源、學生就業面向等方面沒有明顯的交叉和重疊。目前，除了辦學聲譽、學科競賽、專業排名等軟指標外，14所體育院校之間的競爭并不激烈，由此可見，高等教育系統內現有體育院校間的競爭強度弱。

2.2.2新進入高等教育系統的體育院校的威脅

從體育人才供需情況看，現有高等體育院校較好的滿足了經濟社會發展對體育專門人才培養的需求，因此，今后一個時期，國家新增單獨設置的體育院校的可能性不大。部分國內綜合大學和師范大學新增設的體育院（系）由于在辦學歷史、辦學積累和辦學條件上的差距，對體育院校構成的威脅不大。而隨著經濟全球化和教育開放的擴大，高等教育領域的跨國教育服務競爭將會升級，國外高水平體育院校將有可能成為新的潛在競爭者對國內體育院校產生威脅，這也提醒我們，體育院校必須未雨綢繆，積極推進國際化戰略。正如羅伯特艾倫（Robert Allen）所說的：“全球市場絕不僅是個空洞的名詞。外國競爭者就在我們身邊，我們也必須到他們那兒去。”[2]40但總體來說，目前新進入高等教育系統的體育院校的競爭強度弱。

2.2.3其他高等體育教育類型的威脅

體育學科的強實踐性和體育專門人才培養的特殊性，對體育教育的教學條件、教學形式及教學方法提出了專門的要求，這其中涉及師資水平、教學場地、學生建制、面授指導等多個方面，因此，雖然部分地方體育局、教育學院也參與了體育教育的相關工作，但諸如體育教育的遠程教育、異地辦學、自學考試和繼續教育等工作主要還都是由各體育院校承擔和實施，所以，來自其他高等體育教育類型的威脅并不大，競爭強度弱。

2.2.4高等體育院校資源競爭能力

高等體育院校的資源競爭能力不突出，所處行業環境的資源競爭強度較強。其原因來自兩個方面：一是我國高等教育投資體制主要以政府投資為主，這就必然造成地域（地區）內高校之間的競爭，而由前面的戰略組群分析可知，體育院校的競爭優勢不明顯。二是計劃經濟向市場經濟轉型后，資源提供方（包括政府、社會等）對高等體育院校獲取資源的能力提出的了越來越高的要求，而體育院校以往相對獨立的辦學傾向與這種要求不適應。因此，在努力提升辦學水平的同時，體育院校要注意建設一種開放的大學文化，要善于與資源提供方建立融洽的關系，善于抓住各種機遇，提升資源獲取能力。

2.2.5高等體育院校產出競爭能力

高等體育院校產出競爭能力面臨巨大挑戰，所處行業環境的產出競爭強度較強。這主要是由于我國高等體育院校對于經濟社會的變化和體育事業的進步響應遲滯。學校專業雷同，人才培養方式與實際需求脫節。應用性、技能性的傳統優勢被削弱。人才培養類型、層次特征不清晰，缺乏與行業單位需求和區域發展需求緊密結合的機制。從而造成體育院校所提供的包括人才培養在內的教育服務產品質量及服務水平，與政府、人才市場及其他用人單位和服務對象的需求有差距。而產出競爭能力不強是當前和今后一個時期高等體育院校所面臨的主要威脅，適應經濟社會發展需要，是高等體育院校必須面對、也必須解決好的重大問題。

2.3高等體育院校戰略選擇

大學戰略主要劃分為總體戰略、競爭戰略和職能戰略三個層次，本文主要分析和探討高等體育院校的總體戰略與競爭戰略。

2.3.1總體戰略選擇

大學總體戰略可以分為成長戰略、穩定戰略和更新戰略三種主要戰略[1]224。通過之前對高等體育院校戰略組群的分析，可以看出體育院校作為地方一般性本科教學型大學，面臨來自其他戰略組群高校的競爭壓力。而隨著社會主義市場經濟的逐步完善，高校間吸引高素質的師資、生源和社會經費的競爭將成為高校戰略競爭的焦點[11]。這就要求高校在戰略管理過程中，必須根據現有的資源條件，進行合理有效的資源配置，找準突破口，強化特色意識，搶占市場的“制高點”，提高學校競爭力，實現可持續競爭優勢[4]62。據此，高等體育院校應該在實施穩定戰略的基礎上，選擇并實施成長戰略，即通過積極培養組織及其成員的創新和研發能力，集中精力積極尋找和開拓新的學科領域、生源市場和教育服務。

2.3.2競爭戰略選擇

根據波特（Michael E.Porter）的競爭戰略理論，大學的競爭戰略可以分為成本領先、差異化和目標集中三個基本戰略。結合對高等體育院校行業競爭環境的分析，從競爭優勢和競爭范圍來看，高等體育院校主要面臨來自大學資源競爭力和產出競爭力的壓力，因此，應該積極采取差異化集中戰略的戰略模式[8]36，即追求目標市場上的差異化優勢，一方面集中學校的學科、師資、軟硬件優勢，鎖定特定的服務領域和區域，建立獨特的競爭優勢。另一方面根據自身的歷史、傳統、學科優勢等制定特色化發展戰略 ，形成與其他戰略組群不同的特色化辦學模式[12]。

3以戰略管理理念引領高等體育院校組織結構優化

大學的組織結構必須適應戰略實施的需要。要優化組織結構，以推動戰略實施。本文在對高等體育院校組織結構的現狀進行系統分析的基礎上，以戰略管理理念為引領，對高等體育院校的組織結構進行了優化設計。

3.1高等體育院校組織結構現狀

3.1.1高等體育院校組織結構類型及形成原因

本文通過查閱14所體育院校官方網站所公布的學校組織機構設置信息，形成了高等體育院校組織結構分類情況一覽表（見表3）。通過對體育院校現行組織結構的調查分析，可以發現雖然各個院校在部門分類方式、類別名稱及部門名稱方面不盡相同，但從組織管理學對組織結構的分類和定義來看，體育院校的組織結構類型和基本結構是相似的，體育院校普遍采用的都是多分部結構，由此，本文形成了高等體育院校組織結構示意圖（見圖3）。如圖所示，體育院校的組織結構總體分為三個層級，第一個層級是校領導；第二個層級由各分部——以學院為主體的單位，以及職能部門——包括組織、人事、財務、總務處（部、中心）等共同組成；第三個層級是教研室、中心、科室等，即分部及職能部門的下一級管理機構。

高等體育院校的組織結構現狀與我國的宏觀教育管理體制、體育院校的建設歷程及院校特點有關。就國家教育管理體制而言，長期在高度計劃經濟體制下運行，高等學校實行“國有公辦”、“一包二統”[13]，使得包括體育院校在內的整個高等教育的管理體制、組織結構都比較單一和固定。從建設歷史來看，首批建立的六所直屬體育院校都是在建國之初，在我國高等教育全面學習和模仿蘇聯模式的背景下建立起來的單科性的高等體育院校，并在國家體育總局（原國家體委）的統一領導進行建設，后續建立的體育院校也都參照這種建設和結構模式進行發展，這種傳統一直影響至今，在高等教育管理體制改革的過程中，各學校雖然有一些調整，也增設了一些新專業，但學校整體組織結構模式變化不大。同時，作為以體育學為主要學科的專門院校，長期建設形成的教學、科研、訓練“三結合”的辦學模式已經成為高等體育院校的辦學傳統。

3.1.2高等體育院校組織結構的優勢與不足

高等體育院校組織結構的主要優勢是：首先，促進了體育院校按照大學的基本要求建立和規范學校的工作。按專業設置院系，按職能劃分部門，分工明確，職責清晰，提升了辦學的專業化水平和規范化管理水平，有利于集中學科、專業的力量，有針對性的培養各類體育專門人才。其次，盡力突出了高等體育院校“體育”的特點，在認真履行教學、科研和社會服務基本職責的同時，特別強調了運動訓練和競技體育成績，為舉國體制下的中國競技體育事業的發展做出了積極的貢獻。總體來說，高等體育院校的組織結構體現了體育院校積極處理大學的共性和體育的個性的關系，形成了高等體育院校辦學和管理的特性。

高等體育院校組織結構的不足主要表現在：一是組織結構同質化。這也是當前中國高校普遍存在共性的問題，組織結構千校一面、相互模仿、趨于同一[14]。體育院校組織結構的過度同質化會造成各院校缺乏創新，難以形成辦學特色，進而減弱整個戰略組群在整個高等教育系統中的競爭力。二是組織結構剛性化。剛性化的組織結構容易限制戰略的發揮[7]，表現為強制的專業化分工，高度正規化，明確的命令鏈，集權化程度高，難以調整改變。而一個組織如果結構上沒有改變，那就很少能實質上改變當前的戰略[7]，與戰略不相適應的組織結構將會限制和阻礙戰略的實施。三是組織結構分隔化。多分部型組織結構容易造成不同事業部間方針不一致，造成組織的部門、人員、資源的條塊分割和隔閡，不利于集中發揮組織的整體優勢。

3.2高等體育院校組織結構優化設計

3.2.1組織結構類型的選擇

依據之前分析確立的“組織結構追隨和服從于組織戰略”的原則，本文分析認為以“成長型總體戰略”和“差異化集中戰略”為引領，高等體育院校的組織結構應由目前采用的多分部結構，優化發展為“二維矩陣型”結構（見圖4）。

由圖4所示，在高等體育院校二維矩陣結構中，校領導處于組織的領導位置，負責組織的宏觀管理、調控和監督；各學院負責常規的教學、科研、訓練等工作；各職能部門發揮支持、服務和管理作用；研究所作為系統中重要的單位，圍繞科研、訓練項目的任務與需求，可以在全校范圍內，跨學院、跨部門調動人力和資源來開展相關工作。在這個結構中，學院、職能部門、研究所的負責人都有獨立的權力。矩陣結構的優勢是適應性強，機動靈活，容易接受新戰略、新觀念和新方法。有利于把管理中的垂直聯系與水平聯系更好的結合起來，加強各業務部門、職能部門之間的協作，在支持組織完成常規工作的同時，可以根據任務和項目的要求，將具有學科、專業專長的有關人員調集在一起，便于集中力量、溝通意見、集思廣益，有助于解決一些重大的問題。因此，它能夠很好為“成長型總體戰略”與“差異化集中戰略”提供支撐。

3.2.2組織結構的具體設計

在對組織結構設計時，羅賓斯（Stephen P. Robbins）提出，必須考慮六個方面的因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權，以及正規化[1]263。高等體育院校應該以二維矩陣結構為模型，結合本校的戰略目標和戰略規劃來設計具體的組織結構。

一是工作專門化。高等體育院校中的工作專門化以工作的性質或者在組織中的作用為依據，橫向的工作專門化將高等體育院校的組織工作任務劃分為教學工作、科研工作、訓練工作、管理工作、后勤服務工作等，而縱向的工作專門化則可以劃分為高層管理、中層管理、技術核心和支持系統等部分。二是部門化。高等體育院校同其他高校一樣一般設置教務處、人事處、科研處、總務處等部門；按照生產的教育服務產品，設置學院、研究生部、繼續教育學院、研究所等。三是命令鏈。高等體育院校必須建立清晰的命令鏈，任何組織都必須遵守層級原則。而學校中的每個人都必須明確自己在組織系統中的位置，明確自己的崗位、任務、職責和權限。這些是組織能夠運行的基礎。四是控制跨度。在高等體育院校中，教師、行政人員、學生的總體規模雖然并不大，但仍然要合理地控制跨度，在加強組織管理的同時，控制成本、暢通信息渠道、增加組織的有效性。五是集權與分權。高等體育院校要將集權與分權有機結合，系統實施校長治校、教授治學。六是正規化。對于行政工作，需要較高的正規化，制定比較清楚和明確的崗位職責。但在學術領域，應減少正規化，給予學術自由。

3.3高等體育院校組織結構優化實踐

面對高等教育和體育事業的迅猛發展，各高等體育院校強化戰略管理思想，積極推進戰略管理的探索與實踐。本研究選取在組織結構優化實踐方面具有代表性的北京體育大學、首都體育學院、武漢體育學院3所高等體育院校作為案例進行研究，利用之前研究形成的理論框架對這3所體育院校組織結構的優化做案例分析。從調研情況看，北京體育大學、首都體育學院、武漢體育學院都系統的開展了戰略分析、戰略制定、戰略實施及戰略控制工作。在戰略實施過程中，3所體育院校以戰略為引領，推進了以優化和調整組織結構為主要內容的學校內部管理體制改革工作，并逐步構建形成學校戰略與組織結構間的動態調整機制。

3.3.1設立專門的戰略管理機構

北京體育大學與武漢體育學院都成立了發展規劃處，作為輔助校領導承擔學校整體戰略分析、戰略規劃和戰略監控職能的專門機構。北京體育大學發展規劃處的主要職能是：全面組織制定學校事業發展、學科建設、人才隊伍建設、校園建設、“211工程”建設等中長期發展規劃；監督、考核、評估學校事業發展、學科建設、人才隊伍建設、校園建設等中長期發展規劃的落實執行情況，協調做好學校重要資源的配置工作；研究、論證學校改革與發展的重大問題與重要政策，為學校改革與發展提供高質量、建設性、可操作的研究報告、方案設計、政策建議和決策咨詢；追蹤世界一流體育大學的發展戰略與發展舉措，探索高等體育教育發展的新模式[15]。武漢體育學院發展規劃處則由政策研究與咨詢室、發展規劃中心、學科建設辦公室和目標管理評估中心組成[16]。從而為學校實施戰略管理，推進組織結構優化奠定了基礎。

3.3.2科學制定戰略規劃

在認真總結“十一五”期間的建設成果、取得的經驗、存在的問題，系統研究和分析外部環境和內部條件，進而確定學校使命、愿景、定位和戰略目標的基礎上，3所體育院校都研制了學校的戰略規劃——《“十二五”發展規劃》。在整體戰略規劃中，首都體育學院確定了“精心育人、精細管理、精品建設、精致典雅”的“四精”辦學理念[17]。北京體育大學確立了“建成綜合性、高水平、有特色的世界一流體育大學，爭取到2020年，躋身于世界一流體育大學前列”的辦學目標[18]。武漢體育學院則以戰略規劃為統領，完成了《學科建設規劃》、《師資隊伍與人才隊伍建設規劃》、《競技體育規劃》和《校園建設規劃》4個專項規劃的制定工作。隨后，首都體育學院還將戰略目標進一步分解，并在全校范圍開展部門規劃制定和論證工作，形成了各部門的規劃。從而完成了學校總體戰略、競爭戰略和部門戰略的制定工作。

3.3.3系統開展組織結構調整

在戰略規劃的基礎上，為了匹配和支撐學校的發展戰略，3所體育學院都啟動了以組織結構調整為主要內容的內部管理體制改革工作。其中，北京體育大學和武漢體育學院注意在關鍵點上恰當地增設機構以保證戰略重點。北京體育大學為了加強對學校發展的政策研究，增設了發展規劃處；為適應新增對外漢語專業的需要，將國際交流中心更名為國際教育學院。武漢體育學院為加強學校留學生教育和國際合作教育，增設了國際教育學院，并將英語專業納入該學院；為適應市場對人才的需求，成立了網球學院，這也是我國第一所專業網球學院。首都體育學院則適應學校戰略發展需要，對內部管理體制進行了重大改革。改革前，該校實施的是“系部制”的管理體制，即兩個學部、七個系。教師及所在教研室按理論學科和技術學科分別集中于兩個學部；將學生按專業分別集中于七個系，學部與系互相配合、共同完成學生培養工作，從而構成了典型的職能型的組織結構。而本次改革的重大舉措就是“撤系建院”，將原來的系（部）等八個單位調整設立為五個二級學院，各學院下設二至三個專業，若干教研室、實驗室、實訓室、研究中心、研究基地等，并明確規定二級學院承擔人才培養、科學研究、社會服務任務，學院的職能部門和教輔單位也相應做了調整。隨后，學校完成了領導干部調整工作，并配套制定和頒布實施了《校、院兩級管理工作實施辦法（試行）》，初步構建起了校、院兩級管理體制，實現了由職能型組織結構向多分部組織結構的轉變，較好的支撐了學校戰略管理的實施與推進。

3.3.4實施組織機構目標管理

在戰略規劃的基礎上，3所體育院校都重視戰略實施與監控工作。武漢體育學院系統推進了組織機構目標管理。該校制定了《目標管理實施方案》，將學校組織機構按照職能相近、同質可比和有限合理的原則進行分類，以年度為單位，對各二級部門進行年度目標設定、實施、評價和表彰。其中，年度目標劃分為“基礎目標”和“改革與創新的特色工作”兩大類，前者是學校剛性下達的各部門必須完成的基本任務；后者與教育部門高校實力考評和大學建設的指標對接，是各部門超額完成基礎目標或基礎目標以外所申報的加分項目[19]。各部門在年初制定年度標書，年末由學校組織目標考評，考評程序包括單位自評、現場驗收（巡檢）、述職測評、結果公示和總結表彰。最后，對各部門進行分類總分排序，并按一定比例評選出年度優秀獎和年度單項獎，對獲獎單位進行表彰。2013年，武漢體育學院共有12個部門分別獲得了年度優質金獎、銀獎和銅獎。從而健全和完善了以組織機構績效考核為關鍵環節的學校績效管理體系。

3.3.5構建戰略管理與組織結構間的動態調整機制

隨著學校戰略實施工作的深入推進，3所體育學院都注重以戰略為引領，推進組織結構動態調整工作。首都體育學院為了更好的實現“凝練辦學特色，提高學校競爭力，實現可持續競爭優勢”的戰略目標，以申報通過“服務國家特殊需求博士人才培養項目”為契機，積極推進“科研驅動創新”，于2014年以加強科研平臺建設為切入點，進一步改革和優化了組織結構，其目的就是要打破部門、人員、資源的條塊分割和隔閡，集中發揮學校的整體優勢，通過提升重大科研項目的攻關能力，來推動學校創新能力的提升。這次改革使學校由多分部型的組織結構開始向二維矩陣結構轉變，同時，學校也初步形成了學校戰略與組織結構的互動機制，為推進學校的戰略管理和組織結構建設工作奠定了基礎。從戰略管理的視角審視首都體育學院現行的組織結構，其主要優勢表現為：首先，學校已具備了二維矩陣型組織結構的雛形，經過持續的改革，其構成要素及實體單位已基本構建完成。其中，5個二級學院作為“生產實體”，負責教學、科研、訓練等工作；25個職能部門和教輔單位作為“支持實體”，發揮支持、服務和管理功能；由32個研究所、中心、重點實驗室組成的學術研究平臺作為“聯合實體”，圍繞科研、訓練項目的任務與需求，在全校或全院范圍內跨單位調動人力和資源開展相關工作。其次，學校較好的整合了二維矩陣型組織結構的優勢與不足。學校所建學術研究平臺既有利于發揮二維矩陣型組織結構整合資源、攻關克難的優勢，又克服了矩陣結構容易造成人員接受“雙重指揮”的弊端。這些都符合之前做出的高等體育院校應以“二維矩陣型”結構支撐“成長型總體戰略”與“差異化集中戰略”的研究判斷。

隨著教育領域綜合改革的進一步深化，高等教育面臨大改革、大發展、大提高的新形勢，高等體育院校所處的競爭環境將變得更加復雜、更具動態性。為適應這種環境形勢，高等體育院校必須強化戰略管理意識，將大學戰略管理作為學校內部管理的核心內容，積極建構以戰略引領組織結構、以組織結構匹配支持戰略管理的工作機制。北京體育大學、首都體育學院、武漢體育學院等部分體育院校推進了以優化和調整組織結構為主要內容的學校內部管理體制改革，遵循“組織結構追隨和服從于組織戰略”的原則，以“成長型總體戰略”和“差異化集中戰略”為引領，優化和發展了“二維矩陣型”的校內組織結構，構建了戰略管理與組織結構間的動態調整機制，有效的提升了學校戰略管理的現代化水平。這些都將為進一步推進和加強高等體育院校的戰略管理和組織結構建設工作提供有益的借鑒和參考。

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