vivo初長成

李薇

2015年元旦。

北京，王府井東方新天地vivo旗艦店內，門店專家王曉玥9點準時到店，在檢查陳列商品后，10點準時開門和同事一起迎接新的一天、新的一年。她在這家店已工作一年，希望把vivo介紹給每個來店的客人。

南京，在近百年歷史的“中華第一商圈”新街口，韓伯嘯穿梭在熙熙攘攘的人群中。這里聚集了多家vivo專賣店及專柜，身為vivo產品經理，新品上市后韓伯嘯的節假日就是與一線門店專家、經銷商在一起，了解產品上市后銷售等情況。2014年的最后一天，他從深圳飛到了南京。

東莞長安，vivo創始人、公司總裁兼CEO沈煒以及其他幾位高管早早來到公司，繼續就2015年vivo的各項規劃進行討論。事實上，他們已加班多日，每天甚至討論到深夜。

2011年，在由功能機向智能機轉型大潮中，“vivo”品牌誕生。“vivo”源于古拉丁語，寓意活力及對偉大事物的敬意，這正是該公司的用戶人群的特性——年輕，活力。

如今，3歲的vivo已經初長成。沈煒、韓伯嘯、王曉玥，這三個在vivo成長中擔任不同角色的人，在新的一年，都有著同一個愿望——希望vivo成為一個偉大的品牌。

沈煒“出關”

在vivo新品X5Max發布后，沈煒竟然出現在數十家媒體面前。

沈煒上一次公開面對媒體已是十多年前的事情了，更為難得的是，和沈煒一同出現的還有vivo其他幾位高管，也就是說，vivo全部核心管理層歷史上首次集體亮相在聚光燈下。

“為了讓大家懂vivo，而這個時間點已經到了。”針對高管的這次高調亮相，沈煒解釋，“很多人對vivo的理解遠遠不夠，了解的人知道這個企業過去的歷史，但更多人覺得vivo是新冒出來的品牌。”

時針撥回到2007年。彼時，蘋果發布iPhone，引發了手機產業新一輪顛覆性變革。和其他品牌一樣，沈煒掌舵的步步高也在探索如何參與到新的產業格局競爭之中。

在沈煒看來，智能時代的手機市場全球化趨勢更為明顯，但之前保守且缺乏活力的品牌似乎都難以完成公司進入全球市場這一雄心。于是，2008年起公司管理層決定在全球注冊更為國際化的英文品牌，“vivo”就此誕生。

2011年，全球范圍內的商業技術變革時刻到來——互聯網向移動互聯網邁進、功能手機向智能手機轉型，沈煒等公司管理層認為，推出“vivo”品牌的時間點剛剛好。

2014年，vivo的年銷量同比增長一倍，僅3年時間，vivo年銷量將突破3000萬部。相關調研數據顯示，2014 年第三季度的中國智能手機市場，vivo排名第六，超越了蘋果，而在 2013年，vivo 的市占率未進入前十。

羅馬非一日建成。vivo在3年內能有此成績并非偶然。

“vivo是一家不太在乎‘果的企業。‘因決定了‘果，如果沒有把‘因做好便無法得到‘果。”沈煒強調，“‘果不可求也求不到，但如果可以長期埋頭種‘因，‘果水到渠成。”

沈煒口中的“因”也在一定程度上指的是企業之前在手機產業內的積淀。vivo凝結了厚重的公司文化、積累了的強大的供應鏈資源，也培育了獨特的銷售網絡。

沈煒以佛理解釋了他管理企業的心得，同時他愛擬人化去思考企業的成長。“若把企業看做一個人就不難理解。人追求的東西非常簡單，那就是快樂，企業和人一樣，要長久和健康地快樂，而不是曇花一現的快樂。”

與低調面對公眾一樣，沈煒自嘲“兩耳不聞窗外事”。不過，他很喜歡與公司“90后”的員工聊天，因為vivo的產品的主要用戶就是這個群體。員工們也經常被他派到國外考察和學習，“要想成為一流企業，必須要有一流的視野”。

華麗轉身中

從功能機到智能機的轉身看似只有一字之差，但是否能在恰好的時間點、采用了恰當的方式，并非每個身處洪流的人能夠看清。這些年，有多少功能機時代風光的品牌輸在了智能機的門檻前？

“功能手機時代和智能手機時代對于品牌的要求是不一樣的，進入智能手機時代以后，經過市場調研和測試，我們發現，功能機時代的品牌有必要做徹底的升級和換代。”vivo副總裁兼CMO馮磊坦言。

“vivo”品牌擺脫了之前公司稍顯雜亂的產品線。通過對《快樂大本營》等年輕人喜愛的電視綜藝節目的投放，“vivo”品牌在2011年推出后即被迅速傳播及覆蓋，對于一個新品牌來說，“vivo”的品牌策略精準有效。

事實上，2011年vivo就推出過第一款智能手機，但并未引起市場強烈反映，隨后的產品也反響平平，直到2012年vivo推出定價2498元的X1表現突出，全線手機單月累積銷量更是超過百萬部，當年總銷量突破千萬部，令人側目。

華麗的變身并不只是停留在數字以及“vivo”品牌上，在智能時代，從供應鏈、銷售渠道到產品流程思路等都得變。

自2010年進入智能手機產業、特別是2011年推出vivo品牌后，沈煒等管理層重點挑選了一批在技術和市場方面都能擔當大任的員工出任產品經理。

“在功能機時代，產品經理這個角色更多的功力發揮在市場推廣方面，但在移動互聯時代，在智能機時代，產品經理更像個多面手。這個時代對產品經理的要求更高了。”韓伯嘯感慨道。

2012年年初，韓伯嘯正式被任命為產品經理，此前他一直負責vivo的市場推廣。雖然本科學習的是新聞學，但韓伯嘯這個文科男生對技術也有著濃烈的興趣，而且還熟悉互聯網，這正是產品經理最需要具備的基本素質。

每天，韓伯嘯都會通過微博、微信等社交媒體以及vivo社區論壇與用戶溝通。通過這種方式，他不僅可以給用戶解答疑惑，還傳達了vivo的理念和文化。

韓伯嘯加入vivo的4年也是從菁菁校園過度到社會的階段。讓韓伯嘯感觸頗深的是vivo“四個平衡”原則：企業四個直接利益相關者用戶、員工、商業伙伴、股東同等重要。“沈總（沈煒）不止一次給我們開會時強調這一點，讓我們非常安心。”韓伯嘯透露。

“作為CEO來說，我認為我最大的使命就是要隨時協調好這四個相關者的利益關系，讓他們都開心、快樂。只有他們開心快樂了，企業才可以健康長久。”沈煒把“四個平衡”原則看做是自己的一種使命。

沈煒堅信，無論商業環境、商業模式如何改變，商業本質不會發生任何改變。

差異化之后

在音樂上，vivo 一直有著良好的基礎和足夠的積累，有專業化的音頻工程師、專業化的儀器設備、專業化的實驗室。雖然功能機時代已遠去，但vivo卻很好地傳承了以音樂作為切入點差異化的特征。

據vivo高級副總裁兼COO胡柏山回憶，剛開始進入智能手機時代時，vivo通過大量研究發現，在智能機里音樂和音質是一項沒有被很好滿足但卻是消費者比較關注的功能。所以vivo就想從Hi-Fi做切入。

“有了這個想法后，我們與合作伙伴去聊，他們覺得我們這個想法有點瘋狂——Hi-Fi這么大的專業機芯片如何放在手機里？”胡柏山透露，“后來通過vivo團隊跟供應商的配合，2012年推出的X1手機上首次實現這個設想。”

看似簡單的設想卻是一路艱辛。因為單個型號的專業級芯片一年的使用量僅有幾萬片，但手機是個大眾消費品，所以供應商懷疑消費者會不會認可vivo的Hi-Fi概念。

“Hi-Fi芯片供應商在疑惑之下接受了我們的訂單。”胡柏山表示，“初期供應鏈上的確緊張，所以X1在上市初期供貨略緊張，但最終用戶認可我們細分差異化方向所做的努力。”

隨后推出的Xplay甚至得到了刻薄的錘子手機創始人羅永浩的贊譽：“研究了一會兒Find5、vivo Xplay、MX2這幾個國產精品硬件之后，我突然意識到他們的優秀其實不是偶然。”

不過，兩年過后，Hi-Fi已不再是vivo的“獨門秘訣”。

對此，沈煒自信地回應：“更多廠家加入Hi-Fi細分市場說明大家認可它，給我們更大壓力的同時也給了我們動力，我們會在Hi-Fi這塊持續引領這個行業。

事實上，除了Hi-Fi差異化，vivo令競爭對手廣泛提及的還有其渠道。vivo的代理商擁有vivo股份，而且一直堅持獨家代理，不做其他品牌。目前，vivo在全國的分銷終端有近10萬家，這個龐大的線下渠道是維持vivo銷量的主要來源。

但是，在小米開辟的互聯網營銷時代，傳統企業紛紛推出互聯網品牌的背景下，vivo的這種渠道模式似乎有點兒格格不入。

對此，馮磊解釋：“vivo不做獨立電商品牌并不代表vivo不擁抱互聯網。vivo三年前就已成立獨立的電商運營團隊，也有獨立官方商城，與京東、易迅等也展開了合作。線上與線下不是一個取代和對立的關系，是一個并存的關系。”

其實，vivo的互聯網策略與其用戶策略是并行的。vivo的用戶60%集中在二三線及縣級市場，北上廣深4個市場稍弱，隨著vivo渠道和互聯網營銷能力的不斷加強，用戶結構也將發生變化。

可以說，vivo的過去和現在都是成功的。對此，沈煒總結：“一個品牌不可能一統天下。只要你能夠在這個巨大行業里找到很好的細分市場，在細分市場做到老大，其實日子一樣過得很好。”

這幾年，很多人都問沈煒，看到別的企業上市、估計幾百億美金眼紅嗎？沈煒的答案是“不眼紅”，因為“我的內心很安定”。“有多少能力做多少事。野心可以有，但如果沒有實力支撐就是空想、幻想，我目睹過太多‘急功近利的例子。”沈煒強調。

歷過多次產業變革、帶領企業歷經二十多年風雨洗禮后，沈煒早已坦然對面一切。